(Untitled)

Dar comentarios negativos, especialmente a alguien con más poder que usted, requiere mucho coraje.

• Antes de dar comentarios negativos a su jefe, pregúntese si la situación justifica una conversación. ¿Los posibles costes de mantener la conversación superan los posibles beneficios?
• Si decide seguir adelante, prepárese para la conversación. Reserve tiempo en la agenda de su gerente, identifique lo que va a decir, elija un método de comentarios y ensaye.
• Después de enviar los comentarios, no olvide mostrarle su gratitud. Gracias a la persona por tomarse el tiempo de escucharlo.

••• Cinco meses después de empezar su primer trabajo como pasante de dirección en una agencia de publicidad global, a Tariq todo le iba muy bien, excepto una cosa: Daniel. Con un gran rendimiento con mucha experiencia y entusiasmo, su supervisor podría serle útil a veces. Otras veces, Daniel se excedió, especialmente durante las reuniones de equipo. Aunque tenía buenas intenciones, Daniel interrumpía constantemente a Tariq para dar más detalles sobre cualquier argumento que estuviera planteando. Tariq me confió a mí, su mentor, sus frustraciones y su miedo a parecer incompetente delante de sus compañeros. Al tener su primer trabajo de verdad, no estaba seguro de si debía enfrentarse a Daniel. «¿Debo meterlo bajo la alfombra?» preguntó. «Tenemos que trabajar juntos todos los días y no quiero que las cosas se pongan tensas o incómodas». Esta es una posición en la que pueden encontrarse muchos empleados nuevos, y lo entiendo. Ya sea que se trate de un supervisor que lo interrumpe, lo critica delante de los demás, lo habla con desprecio o cualquier otra cosa, dar comentarios negativos a la persona ante la que depende rara vez es fácil. Entonces, ¿qué debe hacer? ## **Paso 1: Pregúntese a sí mismo.** Tariq y yo mantuvimos una serie de conversaciones antes de decidir cómo debía seguir adelante. Para empezar, nos hicimos dos preguntas. ### **1) ¿Está haciendo una montaña con un vaso de agua?** Antes que nada, dedique un tiempo a pensar si la situación justifica o no una conversación. Si su gerente se portó mal una vez en un mal día, probablemente pueda dejarlo pasar. Pero si observa este comportamiento repetidamente, puede que tenga que mencionarlo. Si el gerente de Tariq lo hubiera interrumpido solo una vez para añadir valor a su presentación o para abordar algo importante, puede que no haya necesitado una sesión de comentarios. Lamentablemente, este no fue el caso. ### **2) ¿Los costes potenciales superan a los posibles beneficios? En otras palabras, ¿qué importancia tiene esto para usted?** Si su gerente es alguien que ha demostrado que invierte en su desarrollo y lo empuja a tener un mejor desempeño, considere si darle estos comentarios deteriorará la calidad de su relación. ¿Lo apreciarán o se pondrán a la defensiva y pensarán que no quiere su ayuda? Una forma de evaluarlo es observar cómo responde su gerente a los comentarios de otros subordinados. Pida a sus compañeros si pueden proporcionarle información o ponga a prueba las aguas dando comentarios neutrales o positivos a su gerente, prestando atención a su respuesta. Si descubre que ponerse en contacto directamente no es el mejor método, piense en otros canales de comentarios, como las encuestas anónimas a los empleados. ## Paso 2: Prepárese. Si ha respondido a estas preguntas y ha decidido seguir adelante con una conversación directa, es hora de ser proactivo. Estas son cuatro cosas que debe hacer para prepararse. ### **1) Bloquee el tiempo en la agenda de su gerente.** Intente mantener la conversación uno o dos días después del suceso para que quede fresca en la mente de todos. Dígale a su gerente (en persona o por correo electrónico) que quiere reunirse con él brevemente y deje claro de qué se trata. Podría decir algo como: «Esperaba que pudiéramos charlar treinta minutos esta semana si tiene tiempo. Me encantaría hablar con usted sobre nuestra última reunión de equipo. Pero creo que lo mejor sería hacerlo uno a uno». Envíe una invitación por correo electrónico para fijar la hora en su calendario el día en que quiere charlar. Lo mejor es por la mañana o a primera hora de la tarde. No hay nada más estresante que esperar cinco horas para mantener una conversación difícil. Asegúrese de que la invitación tenga una etiqueta clara para recordar a su gerente lo que va a tratar. «Los comentarios sobre nuestra reunión de equipo del jueves», por ejemplo, son más claros que algo ambiguo como «Ponernos al día rápidamente». Tariq me dijo que este primer paso fue a la vez aterrador y liberador. Aterrador porque bloquearlo significaba que ahora iba a suceder de verdad. Liberador porque sabía que lo que había decidido hacer afectaría a su carrera. ### **2**** ) Identifique lo que quiere decir al principio de la conversación.** Esto es importante porque marcará la pauta del resto de la conversación. Tariq practicó pronunciar esta declaración para iniciar su conversación con Daniel: _«Gracias, Daniel. Le agradezco que se tome su tiempo para escucharme. Tengo algo en mente de nuestra última reunión de equipo. Quería que supiera lo que me hizo sentir, porque creo que la honestidad es importante para que mantengamos una relación sólida. ¿Le parecería bien?»_ Observe la estructura de sus palabras: - Expresó su gratitud. - Expresó su preocupación de una manera constructiva. - Le preguntó explícitamente a Daniel si estaba de acuerdo con mantener la conversación, un método conocido como «proceder de acuerdo». Sabemos por la teoría de la negociación que hacer que la gente diga «sí» varias veces al principio de una conversación crea un clima más constructivo. Cuando no le pide explícitamente a alguien que esté de acuerdo en algo, es[más fácil para ellos excluirse](https://www.pon.harvard.edu/tag/consensus-building/#:~:text=Consensus%20building%20is%20a%20process,maximize%20possible%20gains%20to%20everyone.) o cambie el tema más adelante. ### **3**** ) Elija un método de comentarios.** Si bien hay muchas maneras de[dar su opinión](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/pfi.21882), le recomendé a Tariq que experimentara con el [Modelo de comentarios sobre la situación, el comportamiento y el impacto (SBI)](https://www.amazon.com/Feedback-That-Works-Deliver-Message/dp/1604919213/ref=pd_lpo_14_t_0/133-0151281-7054376?_encoding=UTF8&pd_rd_i=1604919213&pd_rd_r=aaf55904-5025-44a4-b10c-ca299183dfdf&pd_rd_w=FwtT1&pd_rd_wg=qFEFU&pf_rd_p=7b36d496-f366-4631-94d3-61b87b52511b&pf_rd_r=HSZPCWBBK2VPMW763Q57&psc=1&refRID=HSZPCWBBK2VPMW763Q57) — un modelo sensato de tres pasos que sienta las bases para un diálogo bidireccional. Cuándo[aplicado correctamente](/2019/05/what-good-feedback-really-looks-like), el SBI no juzga en absoluto, lo que lo convierte en una gran herramienta para conversaciones difíciles. Si es específico y evita las generalizaciones, es más probable que sus comentarios sean escuchados y reflexionados en lugar de rechazados. En la situación de Tariq, así es como se traduce cada paso del modelo del SBI: - Indique cuándo y dónde se produjo un comportamiento específico (la situación) para establecer el contexto: _«Durante la reunión de nuestro equipo del jueves, mientras presentaba el estudio de mercado...»_ - Explique en detalle lo que vio u oyó (el comportamiento específico): _«Durante la reunión de nuestro equipo del jueves, mientras presentaba el estudio de mercado, me di cuenta de que me interrumpió tres veces...»_ - Describa el impacto (cómo le hizo pensar y sentir el comportamiento): _«Durante la reunión de nuestro equipo del jueves, mientras presentaba el estudio de mercado, me di cuenta de que me interrumpió tres veces y eso me hizo sentir socavada»._ Por encima de todo, recuerde ser preciso con sus palabras. Si Tariq eligiera una palabra vaga como «con frecuencia» en lugar de «tres veces», por ejemplo, dejaría sus comentarios abiertos a la interpretación, lo que podría provocar una discusión no deseada sobre lo que realmente significa «con frecuencia». ### **4) Ensaye.** Aunque este modelo pueda parecer «bajito y bonito», es más difícil de seguir de lo que piensa, especialmente si está nervioso. Y si nunca ha tenido este tipo de conversación antes, sepa que sentirse nervioso es natural. Ensayar lo que va a decir con antelación le ayudará a calmar esos nervios y a transmitir su mensaje de la manera más clara posible. Hay tres personas que le resultarán útiles en este paso: un amigo, un colega de confianza o un mentor. Practique entregar su mensaje a uno de ellos —o a los tres— de ellos. Cuando ensaye, haga las siguientes preguntas a la otra persona: - ¿Mi mensaje parece auténtico? - ¿Ha entendido el meollo de mi mensaje? - ¿Cómo se sentiría después de oír esto? Cuando Tariq ensayó el modelo del SBI conmigo, expuso su punto de vista y, a continuación, siguió reiterándolo de varias maneras diferentes sin hacer una pausa para dejar que respondiera. A veces hablamos demasiado[cuando estamos nerviosos](https://www.inc.com/deborah-grayson-riegel/10-reasons-youre-talking-too-much-what-to-do-about-it.html) porque nuestra capacidad de autocontrol se reduce. Tras señalárselo a Tariq, su discurso fue mucho más sucinto. Del mismo modo, ensayar su mensaje le permitirá identificar exactamente cuándo quiere repetir su punto de vista y cuándo quiere permanecer en silencio e invitar a su gerente a interactuar. ## **Paso 3: Mantener la conversación.** Ahora que ha identificado lo que quiere decir y cómo quiere decirlo, está preparado para la reunión. Recuerde ser amable consigo mismo. A veces, la realidad puede diferir de sus sesiones de práctica. Dicho esto, incluso con un montón de práctica, puede que se sienta ansioso si es la primera vez que se enfrenta a alguien en el trabajo. El gran salto está en transmitir el mensaje. Cuando haya entregado su mensaje principal, haga una pausa. Dele a su gerente tiempo suficiente para reflexionar y responder. Esperar aunque sea unos segundos puede parecer una eternidad, pero tenga paciencia. Lo último que querrá hacer es subir al escenario cuando sea su turno de hablar.

Cuando Tariq por fin se acercó a su entrenador como estábamos practicando, Daniel tardó un minuto en asimilar el mensaje. Luego miró a Tariq con sorpresa y dijo: «Tariq, lo siento mucho. No sabía por completo que lo había hecho tantas veces. Nadie lo ha señalado antes. Definitivamente no quería quitarle espacio, pero me disculpo. No pensé en cómo lo haría sentir. Agradezco que haya acudido a mí. Gracias por abordar este tema». Si bien este ha sido un gran resultado tanto para Tariq como para Daniel, no todos los directivos responderán tan bien. Si se encuentra con enfado o con una actitud defensiva en lugar de con compasión, hay varias maneras de suavizar el golpe: - Disculpe por el impacto (no por su comportamiento), describa su intención y pida aclaraciones. » _Lamento que esto lo moleste. Quería tener una conversación que pudiera ayudarme a crecer y a trabajar mejor juntos. ¿Podría ayudarme a entender por qué mis comentarios le molestan?_?” - No diga nada. Permanecer en silencio a menudo ayuda a aliviar la tensión y permite a la otra persona desahogarse. Espere a que la otra persona termine de hablar. Entonces, considere la primera sugerencia. - Aléjese (con respeto). Si Daniel se hubiera enfadado, habría sido prudente que Tariq pusiera fin a la reunión para evitar una mayor escalada. Tariq podría haber dicho:» _Lamento que esto lo moleste. Quizás podamos hablar de esto en otro momento_?» para permitir un período de reflexión antes de que volviera a mencionarlo (es decir, si el comportamiento persistía). ## **Paso 4: Termina con un agradecimiento.** Si su gerente se ha tomado el tiempo de escucharlo y escuchar sus inquietudes, dígale que está agradecido por su apoyo. Mostrar gratitud[aumenta el bienestar](https://sites.hofstra.edu/jeffrey-froh/wp-content/uploads/sites/86/2019/11/gratitudereview.pdf) y construye[relaciones más sólidas](https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JMP-08-2016-0235/full/html?fullSc=1) en el trabajo. Siga el ejemplo de Tariq, quien terminó la conversación con, _«Gracias, Daniel, por tomarse el tiempo de escucharme. Se siente muy bien ver lo comprometido que está con ayudarme a crecer. Me enorgullece formar parte de este equipo y trabajar con usted»._ En las primeras etapas de su carrera, dar comentarios, especialmente a su gerente, puede parecer una tarea abrumadora. Pero es muy importante. La relación entre los directivos y los empleados no es solo una[predictor fuerte](https://publications.aston.ac.uk/id/eprint/25376/1/Leader_Member_Exchange_LMX_and_performance.pdf) para el rendimiento del equipo, tiene un gran impacto en su propio crecimiento y desarrollo. Utilice el modelo del SBI para guiar sus esfuerzos. No se arrepentirá de abordar temas importantes si lo hace de manera reflexiva. _ _ _*se han cambiado los nombres para proteger la identidad._