(Untitled)

Los directivos actuales tienen la tarea de utilizar las tecnologías emergentes para mejorar los procesos o los sistemas, incluso si la digitalización no es su área de especialización, a fin de ayudar a sus organizaciones a seguir siendo competitivas y lograr la eficiencia. Ya sea que trabaje en funciones de cara al cliente, gestione líneas de producción o trabaje de back-end, aquí tiene tres trampas digitales en las que es fácil caer y cómo sortearlas.

• La trampa de la curiosidad digital: incluso si se ve presionado a innovar o explorar nuevas tecnologías en su puesto, tenga cuidado antes de actuar. Empiece por entender si algo es realmente un problema o una posible oportunidad de digitalización. Recuerde que no todos los problemas empresariales necesitan una solución digital. Antes de hacer cualquier tipo de cambio, primero tiene que entender la empresa, cómo funciona, quién participa en el trabajo que se está planteando cambiar, cuáles son sus prioridades, intereses y necesidades y qué puede estar influyendo o causando el problema en primer lugar.
• La trampa de la preparación digital: antes de poner en marcha un cambio, comprenda si las personas, los procesos y las tecnologías existentes de su organización están preparados para transformarse. Algunas preguntas para reflexionar: ¿Cómo percibe su gente la digitalización? ¿Se ve como una amenaza contra una oportunidad? ¿Tiene una idea clara de las dependencias de los procesos para agilizar? ¿Sus tecnologías actuales son compatibles con la tecnología digital más nueva? Recuerde que la transformación digital es menos «digital» (basada en la tecnología) y más «transformación» (basada en las personas). Cuando las personas no cooperan en las iniciativas digitales debido a suposiciones, aprensiones y miedos inherentes, no tienen éxito.
• La trampa de la replicación: imitar las soluciones digitales que han funcionado en otros escenarios o en otras organizaciones sin analizar primero si se ajustan a su problema específico garantizará que fracase incluso antes de empezar. Antes de replicar una solución digital, hágase las siguientes preguntas: ¿Se puede aplicar fácilmente una solución digital conocida en el contexto de mi organización? ¿Hasta qué punto debo personalizar la solución? ¿La solución personalizada podría resolver mi problema?

••• Al terminar el posgrado, contrataron a Lucy para dirigir un equipo de operaciones en una empresa del sector de servicios. A lo largo de sus estudios, estudió nuevas tecnologías y se le encomendó la tarea de mantener los procesos diarios y mejorar los procesos y sistemas anticuados. Con su sólida experiencia en inteligencia artificial (IA) y otras tecnologías digitales, tenía los conocimientos necesarios para triunfar. En sus primeros días de trabajo, Lucy identificó varias oportunidades. Inspirada por algunas de las historias de éxito que había leído en Internet, implementó herramientas como la automatización y la IA generativa para crear flujos de trabajo más eficientes. En pocos meses, Lucy y su equipo desarrollaron un chatbot para responder más rápidamente a los problemas de servicio al cliente, pusieron a prueba la automatización robótica para tareas de producción de bajo volumen y digitalizaron el control de calidad mediante la IA. Lucy estaba segura de que sus esfuerzos se traducirían en victorias rápidas y llamarían la atención de la alta dirección. Pero rápidamente se dio cuenta de que estaba equivocada. Poco después de implementar estas «soluciones» digitales, tanto la productividad de los empleados como la prestación de servicios empezaron a disminuir. Esta situación no es infrecuente para los directores primerizos en la era digital. A lo largo de mi experiencia trabajando en la excelencia de los procesos, la mejora continua y la transformación digital, he visto a jóvenes directivos encargarse de utilizar las tecnologías emergentes para mejorar los procesos o los sistemas, incluso si la digitalización no es su área de especialización, a fin de ayudar a sus organizaciones a seguir siendo competitivas y lograr la eficiencia. Según una investigación de BCG,[hasta un 70%](https://web-assets.bcg.com/c7/20/907821344bbb8ade98cbe10fc2b8/bcg-flipping-the-odds-of-digital-transformation-success-oct-2020.pdf) de los despliegues digitales no están a la altura de sus objetivos. Si bien parte de esto puede atribuirse a dificultades organizativas, gran parte de la responsabilidad también recae en las personas que lideran estas iniciativas. Ya sea que trabaje en funciones de cara al cliente, gestione líneas de producción o trabaje de back-end, aquí tiene tres trampas digitales en las que es fácil caer y cómo sortearlas. ## La trampa de la curiosidad digital Un aforismo atribuido al psicólogo Abraham Maslow es: «Si tiene un martillo, tiende a ver cada problema como un clavo». Eso es exactamente lo que le pasó a Lucy. Casi todos los stakeholders con los que habló Lucy en sus primeras semanas mencionaron su interés por la digitalización. Para ella, parecía que podría ganar influencia si se subía al tren digital. La mayoría de las conversaciones incluían palabras y frases como sistemas de decisiones basados en datos, automatización, la generación de IA, la industria 4.0, los sistemas ciberfísicos y la cadena de bloques. Tentada por el potencial de conseguir triunfos rápidos y por su propia curiosidad, Lucy identificó algunas tareas de producción que podía digitalizar fácilmente. Pero este es su error: intentó resolver todos los problemas con una solución digital e implementó nuevas tecnologías en situaciones en las que las simples acciones humanas eran suficientes y, a veces, necesarias. El control de calidad en su empresa, por ejemplo, requería la cognición humana para detectar dónde y cómo se producían los defectos únicos en los pagos a los comerciantes. El equipo de Lucy implementó un sistema impulsado por la IA para clasificar los pagos periódicos de los pagos atrasados y cuándo cobrar multas. Basándose en las sugerencias del sistema de IA, se identificaron los escenarios de pago atrasado y se cobraron multas automáticamente. Pero esto provocó relaciones tensas con comerciantes de alto impacto. Algunas decisiones exigen una cognición humana más allá de las reglas algorítmicas. Antes de la implementación, el equipo tomó decisiones basadas en casos para cobrar sanciones, ya que había dificultades en torno a quién era el comerciante, lo que suministraba, etc. Este cambio provocó interrupciones y retrasos en el proceso general y la entrega, y Lucy se encontró luchando contra los problemas operativos a corto plazo, en lugar de explorar formas innovadoras de mejorar el problema a largo plazo. ### **Evitar la trampa** Incluso si se ve presionado para innovar o explorar nuevas tecnologías en su puesto, tenga cuidado antes de actuar. Empiece por entender si algo es realmente un problema o una posible oportunidad de digitalización. Pregunte a sus compañeros de equipo específicamente sobre los desafíos a los que se enfrentan y sobre las soluciones que han probado en el pasado. Es posible que su organización también tenga paneles de rendimiento, puntuaciones de satisfacción de los stakeholders o estudios de mercado que pueda utilizar para identificar las áreas que necesitan mejorar. La verdad es que no todos los problemas empresariales necesitan una solución digital. Antes de hacer cualquier tipo de cambio, primero tiene que entender la empresa, cómo funciona, quién participa en el trabajo que se está planteando cambiar, cuáles son sus prioridades, intereses y necesidades y qué puede estar influyendo o causando el problema en primer lugar. A través de esta investigación, descubrirá que el área problemática es más profunda de lo que parecía inicialmente o que requiere una solución mucho más sencilla que la adopción de una nueva tecnología. Una vez que identifique la raíz del problema, clasifíquelo en uno de los tres grupos: lo pueden resolver los humanos, lo que se puede resolver con la tecnología digital o se puede resolver mediante la colaboración entre humanos y máquinas. En el caso de Lucy, no se preguntó por qué los problemas que eligió como candidata no se habían digitalizado ya, a pesar de que varias partes interesadas discutieron la necesidad de la digitalización. En el caso del control de calidad, necesitaba mentes humanas —y no solo máquinas— para entender correctamente la causa fundamental de los defectos y evitar que se repitieran. Si bien los algoritmos de la máquina que desplegó podían detectar defectos, no podían detectar los problemas subyacentes ni entender las sensibilidades de la relación. Este tipo de problema entra bien en la categoría de «se puede resolver mediante la colaboración entre humanos y máquinas», mientras que Lucy lo situó incorrectamente en la categoría de «se puede resolver mediante la tecnología digital». ## La trampa de la preparación digital Otro error que cometen los directivos primerizos al implementar soluciones digitales es creer que todos están de acuerdo en lo que respecta a la digitalización. Si bien Lucy estaba muy familiarizada con las tecnologías digitales que implementaba, ese no fue el caso de los miembros de su equipo. Todos diferían en su nivel de educación y experiencia con las soluciones digitales. Algunos incluso se sintieron amenazados por las implementaciones digitales, por temor a que las soluciones basadas en máquinas hicieran que sus trabajos quedaran obsoletos. Esto no solo obstaculizó su capacidad natural de aprender soluciones digitales, sino que también los llevó a resistirse al cambio digital, lo que redujo la moral y la productividad. Además, Lucy no logró agilizar el proceso antes de la digitalización. Por ejemplo, tras implementar un sistema de colas automatizado en la gestión de las consultas de los clientes que siguió un sistema de primero en llegar, la insatisfacción de los clientes aumentó. Esto se debe a que los procesos subyacentes tenían varias dependencias relacionadas con los clientes, como la urgencia, el impacto y la complejidad, que eran incompatibles con la cola automática de consultas de los clientes. El equipo de Lucy acabó con una larga lista de consultas de clientes pendientes sin resolver, lo que se tradujo en una reducción de la productividad. Posteriormente, esto se sumó a la resistencia de los miembros del equipo a adoptar la digitalización. Para abordar prioritariamente el problema de la insatisfacción de los clientes, Lucy empezó a digitalizar los puntos de contacto con los clientes. Pronto, Lucy se dio cuenta de la incompatibilidad entre las tecnologías utilizadas aquí y el sistema automático de colas. No tuvo más remedio que gastar más dinero en una interfaz que conectara estas tecnologías digitales aisladas que no se comunicaban entre sí. ### **Evitar la trampa** Antes de poner en marcha un cambio, compruebe si las personas, los procesos y las tecnologías existentes de su organización están preparados para transformarse. Algunas preguntas para reflexionar: ¿Cómo percibe su gente la digitalización? ¿Se percibe como una amenaza o una oportunidad? ¿Tiene una idea clara de las dependencias de los procesos para agilizar? ¿Sus tecnologías actuales son compatibles con la tecnología digital más nueva? En primer lugar, es importante recordar que la transformación digital es menos «digital» (basada en la tecnología) y más «transformación» (basada en las personas). Cuando las personas no cooperan en las iniciativas digitales debido a suposiciones, aprensiones y miedos inherentes, no tienen éxito. En segundo lugar, sepa que un mal proceso, cuando se automatiza, no se convierte en un buen proceso, simplemente se convierte en un mal proceso automatizado. Luego, recuerde que los procesos existen para ofrecer valor a las personas y las tecnologías existen para ofrecer excelencia en los procesos. Un plan de gestión de cambios sistemático habría ayudado a Lucy a preparar a los miembros de su equipo para la digitalización. Por ejemplo, un plan de formación y comunicación bien estructurado que aclarara la intención y la importancia del cambio y su papel en la digitalización habría puesto fin a las suposiciones y los temores y se habría centrado en el aprendizaje. También habría fomentado el sentido de pertenencia y participación en los miembros del equipo de Lucy. ## La trampa de la replicación Imitar las soluciones digitales que han funcionado en otros escenarios o en otras organizaciones sin analizar primero si se ajustan a su problema específico garantizará que fracase incluso antes de empezar. Lucy, por ejemplo, quedó muy impresionada por un estudio de caso que leyó en Internet sobre la digitalización de la conciliación en el proceso de incorporación de clientes en un banco. Al abrir una nueva cuenta en el banco, los clientes se registran enviando sus datos (nombre, dirección, etc.) en un formulario junto con un comprobante de identidad (como un pasaporte o carné de identidad). La conciliación implica hacer coincidir los datos del cliente del formulario de registro del cliente y el comprobante de identidad presentado. El estudio de caso destacó un sistema de emparejamiento basado en la IA para este propósito que llamó la atención de Lucy. Pudo darse cuenta inmediatamente de varias de esas oportunidades de reconciliación en su organización. Lucy intentó replicarlo en su propia empresa. Pero rápidamente, descubrió que su organización utilizaba procesos y sistemas muy diferentes a los del estudio de caso, lo que hacía que la solución fuera completamente inapropiada para su problema. Además, el volumen de actividades de conciliación que implicaba la empresa de Lucy era mucho menor que el de un banco. Esto se tradujo en más costes de tecnología que beneficios para Lucy. ### **Evitar la trampa** Si Lucy hubiera identificado el ajuste funcional de la solución, en lugar de replicarla a ciegas para conciliarla en su empresa, podría haber obtenido mejores beneficios. Por ejemplo, la mayoría de los bancos minoristas utilizan chatbots para gestionar las consultas de los clientes en la actualidad. El objetivo es hacer que el servicio de atención al cliente sea más eficiente reduciendo los tiempos de espera. Pero incluso en un campo paralelo, la banca de inversión, replicar este proceso sería un error, especialmente cuando se trata de la gestión del patrimonio de clientes de alto perfil. Esta situación exige no solo eficiencia, sino personalización. Antes de replicar una solución digital, hágase las siguientes preguntas: ¿Se puede aplicar fácilmente una solución digital conocida en el contexto de mi organización? ¿Hasta qué punto debo personalizar la solución? ¿La solución personalizada podría resolver mi problema? Por último, recuerde que la trampa de la replicación también puede producirse al implementar soluciones en diferentes departamentos de la misma empresa. Por ejemplo, si bien la IA de generación puede ser una herramienta valiosa en la industria del software, ya que ayuda a los desarrolladores con sugerencias de código, automatiza ciertas tareas y ayuda en los aspectos rutinarios del desarrollo, puede que no sea adecuada para crear diseños de experiencia de usuario que requieran preferencias de usuario matizadas, respuestas emocionales y consideraciones de diseño centradas en las personas. Replicar la generación de IA a ciegas para las soluciones empresariales no generará resultados favorables, cuando se requiere personalización, experiencia humana y juicio. ### . . . El mundo digital abre un capítulo emocionante para una nueva generación de líderes y directivos. Puede tener éxito en su puesto de dirección si es consciente de estas tres trampas digitales y trata conscientemente de no caer en ellas. Cuando se le pida que resuelva un problema, empiece por validar su idoneidad para la digitalización. Compruebe si su equipo está preparado para los cambios que quiere realizar y evite replicar las soluciones sin personalizarlas. De hecho, evitar las trampas suele ser más eficaz que intentar escapar de ellas más tarde. —