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Menos del 2% de la población mundial ha recibido educación formal sobre cómo escuchar de forma eficaz. Las investigaciones apuntan a una «crisis de escucha», ya que las organizaciones dedican el 80% de sus recursos de comunicación corporativa a hablar. Pero una buena capacidad de escucha es esencial. Ya sea que esté ayudando a su equipo a elegir una buena idea, debatiendo opciones para la próxima campaña de marketing o ayudando a su cliente a resolver un problema, los grandes oyentes son vistos como más confiables y empáticos. Inspirada en la ciencia de la resolución óptima de problemas, he aquí una herramienta de escucha en tres pasos que le ayudará a escuchar mejor.

• Al iniciar una conversación, coja una hoja de papel y divídala en tres partes. En la primera parte, anote el problema principal. Si su cliente o compañero de conversación no tiene una respuesta clara a «¿qué estamos intentando resolver?» Luego continúe con preguntas como: «¿Qué problema pagaría con gusto por que se resolviera hoy?» o «¿Qué es lo que le impide obstinadamente alcanzar su objetivo?»
• Utilice la segunda parte para anotar las causas del problema. Supongamos que su cliente, el fundador de una empresa emergente de atención médica, comparte que tiene dificultades para atraer al talento adecuado para hacer crecer su negocio. Considere preguntar: «¿Qué factores cree que están causando esto?» Mientras su cliente habla, anote estos conductores en una lista de viñetas. Recuerde que su lista puede ser más clara, pero aun así no le ayuda a determinar en qué causas fundamentales centrarse.
• Por último, trace los impulsores del problema en una matriz de dos por dos. La primera dimensión debe incluir el nivel de impacto que un conductor (si se resuelve) podría tener en la resolución del problema. La segunda dimensión de la matriz debe incluir si abordar el impulsor está en manos de su cliente o hasta qué punto su cliente puede influir o cambiar la causa raíz.

••• Al principio de mi carrera como consultora, fui mediocre a la hora de ayudar a mis clientes a resolver problemas. ¿El motivo? Mi incapacidad para escuchar realmente lo que dicen. Cuantos más problemas compartían, más me estresaba. Pensé que tenía que responder con soluciones en el momento. A menudo, me iba con notas detalladas, anotadas sin pensar en una libreta... palabra tras palabra. No podría separar el tema principal de los temas más pequeños y, en general, encontrar la calma necesaria para concentrarme. Las distracciones (un smartphone zumbando, alguien que pasaba por la habitación, el timbre) me sorprendieron a mitad de la frase. Yo sacaría conclusiones precipitadas antes de identificar el problema. No escuché activamente. No soy el único que escucha mal. Los estudios muestran que las personas están distraídas, olvidadizas o preocupadas[El 75% de las veces](https://www.amazon.com/Managing-Updated-Revised-Person-Person/dp/1416550623/ref=asc_df_1416550623/?tag=hyprod-20&linkCode=df0&hvadid=312106851030&hvpos=&hvnetw=g&hvrand=2499662385721444628&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=9012097&hvtargid=pla-488684673048&psc=1) cuando escucha.[Menos del 2% de la población mundial](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00094056.1995.10522637?journalCode=uced20) ha recibido una educación formal sobre la escucha eficaz, y las investigaciones apuntan a una «crisis de escucha» como[las organizaciones dedican el 80% de sus recursos de comunicación corporativa](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/1553118X.2016.1147043) al hablar. Es lamentable, porque es fundamental tener una buena capacidad de escucha, ya sea para ayudar a su equipo a elegir una buena idea, para debatir las opciones para la próxima campaña de marketing o para ayudar a su cliente a resolver un problema. Los grandes oyentes también son vistos como[más confiable y empático](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1468-2419.2007.00282.x). El [Dalai Lama](https://www.goodreads.com/quotes/7062036-when-you-talk-you-are-only-repeating-what-you-already) lo resume perfectamente: «Cuando habla, solo repite lo que ya sabe. Pero si escucha, puede que aprenda algo nuevo». Entonces, ¿cómo podemos practicar una mejor escucha? ## Cómo escuchar mejor [Teoría de la resolución de problemas](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/j.2168-9830.2000.tb00551.x) sugiere que pensar racionalmente en un problema —o distinguir el problema de su causa— fomenta la capacidad de resolver los problemas de forma eficaz. La teoría afirma que este proceso es más importante que un conocimiento profundo del problema en sí. Uso del[ciencia de la resolución óptima de problemas](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/j.2168-9830.2000.tb00551.x) como inspiración, creé una herramienta de escucha en tres pasos para ayudarme a mí (y a mis clientes). El objetivo de la herramienta es triple: - Concéntrese durante la conversación - Obtener claridad en torno a lo que está provocando un problema - Arrojar luz sobre ideas que podrían ayudar a resolver el problema Le ayuda a centrarse en los detalles y a obtener información y, al mismo tiempo, estructurar la conversación. Aquí le mostramos cómo usarlo. ## Paso 1: Identificar el problema principal Cuando se siente a mantener una conversación, coja una hoja de papel y divídala en tres partes. La primera parte es para anotar el problema principal que se está discutiendo. Si su compañero de conversación (o cliente) no tiene una respuesta sencilla a «¿Qué estamos resolviendo?» haga un seguimiento con preguntas de sondeo como: - ¿Qué problema pagaría con gusto por que se resolviera hoy? - ¿Qué es lo que le impide obstinadamente alcanzar su objetivo? - ¿Qué es algo a lo que no presta mucha atención hoy, pero que mañana puede convertirse en un obstáculo? ## Paso 2: Descubra los conductores problemáticos Utilice la segunda parte para anotar las causas del problema. Supongamos que su cliente, el fundador de una empresa emergente de atención médica, comparte que tiene dificultades para atraer al talento adecuado para hacer crecer su negocio. Considere la posibilidad de hacer preguntas adicionales como: - ¿Qué factores (grandes o pequeños) cree que están causando esto? - De esos, en su opinión, ¿cuál es el principal impulsor? - ¿Qué le impide resolver este problema o mantenerlo a flote? Quizá su cliente responda diciendo: «Bueno, no publicamos ofertas de trabajo remuneradas en sitios web de contratación formales. Además, comprobar las referencias de los candidatos es difícil porque nuestra empresa emergente tiene como objetivo contratar a graduados con poca experiencia laboral. La empresa tampoco hace un seguimiento de las métricas de contratación en torno a su proceso de contratación. Además, la normativa actual nos impide contratar candidatos del extranjero». Mientras su cliente habla, anote estos conductores en una lista de viñetas. Recuerde que su lista puede ser más clara, pero aun así no le ayuda a determinar en qué causas fundamentales centrarse. Ahí es donde entra en juego el tercer paso. ## Paso 3: Aplicar la matriz de importancia/influencia Utilice la tercera parte del documento para trazar los factores del problema en una matriz de dos por dos. Esto debe hacerse junto con su cliente. La primera dimensión debe incluir el nivel de impacto que un conductor (si se resuelve) podría tener en la resolución del problema. La segunda dimensión de la matriz debe incluir si abordar el impulsor está en manos de su cliente o hasta qué punto su cliente puede influir o cambiar la causa raíz. Trazar los factores del problema en la matriz puede ayudarlo a descubrir información procesable y no procesable. En nuestro ejemplo, su cliente puede trazar los cuatro cuadrantes de la siguiente manera: **Poco importante, pero dentro del círculo de influencia de su cliente:** No hay ofertas de trabajo remuneradas en los sitios web de contratación formales. **Baja importancia y fuera del círculo de influencia de su cliente:** Comprobar las referencias de los candidatos es difícil porque la empresa emergente tiene como objetivo contratar a graduados con poca experiencia laboral. La economía va mal y los jóvenes y los nuevos talentos tienen miedo de postularse a puestos de trabajo en este sector debido a los recientes despidos en empresas emergentes de todo el país. (Nota: la economía no es algo en lo que pueda influir directamente.) **Muy importante, pero fuera del círculo de influencia de su cliente:** El reglamento impide que la empresa emergente contrate candidatos del extranjero. **Muy importante y dentro del círculo de influencia de su cliente:** La empresa emergente no hace un seguimiento de las métricas de contratación en torno a su proceso de contratación. [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2023/01/W230123_BESIEUX_IMPORTANCE_AND_INFLUENCE_MATRIX_360.png) [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Revisar la matriz suele ser una intervención poderosa para ayudar a crear una comprensión compartida de las medidas que hay que tomar y por qué. En este ejemplo, podría ser una estrategia inteligente para que su cliente comience a crear y aplicar las métricas de contratación correctas. Y tal vez, usted es la persona que puede ayudar a su cliente a hacer precisamente eso. También pueden centrar sus esfuerzos en publicar anuncios en sitios de contratación formales. La herramienta de escucha para resolver problemas le ayuda a centrarse en la conversación, aportar claridad a las causas del problema y crear información sobre soluciones de alto impacto en las que se puede actuar. Recuerde que su eficacia a la hora de encontrar soluciones depende de dos ingredientes vitales: hablar y escuchar. Utilice esta herramienta para captar la información correcta de las conversaciones y crear valor para sus clientes.