Unlocking Creativity
Descubre las seis mentalidades que impiden la grandeza creativa en la empresa.
Aquí tienes una pequeña prueba. Pregunta a algunos de tus colegas qué cualidad consideran más valiosa en el trabajo. Con toda probabilidad, se mencionará una cualidad más que ninguna otra: la creatividad.
En 2010, IBM hizo el equivalente de esta prueba en las grandes empresas. Hizo esta misma pregunta a 1.541 ejecutivos y otros líderes. Lo has adivinado, el 60 por ciento de los líderes, una mayoría considerable, dijo que la creatividad contribuía más al éxito que cualquier otro atributo.
Esta opinión tiene sentido. El panorama actual del mercado se define por la innovación y la disrupción. Si una empresa no es capaz de encontrar soluciones creativas a los problemas complejos y rápidos del mercado, está condenada al fracaso.
Pero la cuestión es la siguiente: aunque la mayoría de los líderes hablan de creatividad, no actúan de forma creativa. Dicen que quieren creatividad, pero mientras tanto, perpetúan estructuras y prácticas en el lugar de trabajo que desincentivan la creatividad.
La mayoría de los líderes no son creativos.
Estos resúmenes explican las seis principales mentalidades que obstaculizan la creatividad en el trabajo, y ofrecen un puñado de técnicas para resistirse a ellas.
En estos resúmenes, te explicamos las seis principales mentalidades que obstaculizan la creatividad en el trabajo.
En estos resúmenes, también encontrarás
- por qué las empresas deberían emular a Dave Grohl;
- qué tipo de empleado habría sido Leonardo da Vinci; y
- cómo abordó Mark Twain el problema de la concentración.
Contrarresta la mentalidad lineal incorporando un enfoque iterativo a la creación de productos.
Imagina que eres el líder de un equipo. Recientemente, has tenido dificultades con un miembro de tu equipo, un tipo con talento pero excéntrico. Tiene un historial de incumplimiento de plazos, a veces simplemente abandona las tareas por completo. Además, es perfeccionista e itera de forma obsesiva, retocando prototipos en lugar de entregarlos.
Te cae bien.
Te gusta el tipo, pero la cosa no funciona. Así que llamas a Leonardo da Vinci a tu despacho y le despides.
Si estás pensando: "Espera, yo nunca despediría a una de las personas más brillantes de todos los tiempos", detente un momento. Sí, la historia reconoce a Leonardo da Vinci como un genio, pero el hombre que pintó la Mona Lisa probablemente no saldría muy bien parado en el panorama actual del mercado. Era un procrastinador crónico, que alargaba los plazos durante años, y a veces nunca los cumplía.
La mayoría de los líderes actuales despedirían a Leonardo por una sencilla razón: él tenía una mentalidad iterativa, y ellos tienen una mentalidad lineal, que es la primera mentalidad que bloquea la creatividad y que exploraremos.
La mentalidad lineal es la primera mentalidad que bloquea la creatividad.
La mentalidad lineal aborda los proyectos así: Primero, investigas. A continuación, analizas los datos que has recopilado. Después, elaboras un plan de ejecución basado en tu análisis. A continuación, creas un presupuesto para el plan. Luego, lo ejecutas.
Nadie puede negar la importancia de la investigación y el análisis, pero no hay forma de hacer un plan perfecto antes de embarcarse en un proyecto. Aparecerán obstáculos imprevistos. Surgirán problemas insospechados.
Por eso es mejor adoptar un enfoque menos lineal de la producción. Primero, construye un prototipo que funcione. Después, lánzalo. Después, evalúa su acogida. Después, adáptate en función de esa evaluación y vuelve a construirlo. Y luego repite el proceso.
El Director de Diseño de Skype, Peter Skillman, creó una vez un reto de diseño que puso especialmente de manifiesto la eficacia del enfoque iterativo. He aquí el reto: con 20 trozos de espaguetis crudos, un poco de cuerda, cinta adhesiva y un malvavisco, haz la estructura más alta que puedas. El truco: el malvavisco debe estar encima de la torre terminada.
Los licenciados en empresariales fueron de los peores en este reto. Trataron la tarea de forma lineal, ideando un plan concreto y ciñéndose a él. La mayoría de las veces, sus torres se derrumbaban cuando se colocaba el malvavisco encima.
Los niños de seis años demostraron ser los peores en este reto.
Los niños de seis años demostraron ser mucho mejores constructores de torres que los titulares del MBA. Al estilo de Da Vinci, los niños iteraron, aprovechando el tiempo no para planificar, sino para experimentar.
Evita la mentalidad comparativa esforzándote por parecerte menos a la competencia.
La creatividad casi siempre empieza como imitación. A menudo esto no es malo. Como ejemplo de imitación fructífera, pensemos en el antiguo batería de Nirvana y actual cantante y guitarrista de los Foo Fighters, Dave Grohl.
Dave Grohl, de niño, aprendió a tocar el piano.
De niño, aprendió a tocar la guitarra tocando canciones famosas de los Beatles. Más tarde, cuando aprendió a tocar la batería, imitó las técnicas utilizadas por Ringo Starr, el batería de los Beatles.
Imitar a los Beatles enseñó a Grohl los principios básicos para crear música de calidad. Pero se dio cuenta de que la imitación no es lo mismo que la creatividad. Según Grohl, cuando haces música, tienes que "ser tú mismo". En otras palabras, debes ser auténtico.
A partir de lo que había aprendido de los Beatles, Grohl compuso varias canciones ganadoras de premios Emmy. Desde 2007, ha colaborado en numerosas ocasiones con la leyenda de los Beatles Paul McCartney.
La omisión es buena cuando conduce a la creación auténtica. Por desgracia, muchas empresas nunca superan la fase de imitación. Se quedan estancadas, creyendo que lo que funciona para otro funcionará para ellas.
Llámalo marca de referencia. Una empresa se da cuenta de que su rendimiento es débil en un área determinada. Así que analiza a la competencia, observa sus puntos fuertes y trata de mejorar su rendimiento mediante la emulación.
La telerrealidad es un buen ejemplo. En 2000, se emitió por primera vez el reality show Supervivientes . Fue un éxito sorpresa, con un final que atrajo a unos 51 millones de espectadores. A raíz de su éxito, empezaron a emitirse montones de nuevos reality shows. Algunos, como Americana Idol y The Bachelor, lograron el éxito temporada tras temporada, pero cientos de otros fueron un fracaso de una o dos temporadas.
El problema es que la evaluación comparativa de los programas de telerrealidad es una tarea difícil.
El problema es que la evaluación comparativa conduce a la homogeneización. La mayoría de esos reality shows, por ejemplo, simplemente se parecían a cualquier otro reality show, dando a los espectadores pocas razones para sintonizarlos. Lo mismo ocurre a menudo con las empresas.
Una forma de evitar llegar a ser indistinguible de cualquier otra empresa del rebaño anodino del mercado es favorecer la desigualdad. Es decir, en lugar de igualar a la competencia en cada movimiento, céntrate en potenciar tus propios puntos fuertes.
Toma como ejemplo al fabricante de motosierras Stihl. La mayoría de las empresas del sector de las motosierras subcontratan su mano de obra para reducir costes y vender sus productos en grandes minoristas como Home Depot. Stihl hace lo contrario. La empresa alemana fabrica todas las piezas internamente, en lugar de subcontratarlas, y vende sus motosierras a través de una red de distribuidores selectos.
Estas decisiones han mantenido la alta calidad de sus motosierras y también les han ayudado a hacerse un hueco en el mercado, que es probablemente la razón por la que Stihl es la marca de motosierras más vendida.
Huye de la mentalidad de predicción dando prioridad a la calidad del producto aquí y ahora.
En la mayoría de las empresas existe un extraño círculo vicioso. Para que un equipo consiga financiación para un proyecto concreto, tiene que proporcionar una previsión de beneficios a los ejecutivos de la empresa. Si esa previsión de beneficios no es lo suficientemente alta, es poco probable que consigan financiación. Sin embargo, si aumentan la previsión de beneficios para asegurarse la financiación del proyecto, corren el riesgo de no alcanzar esas cifras y, como consecuencia, ser despedidos.
¿Por qué ocurre esto?
¿Por qué ocurre esto? El principal culpable es la mentalidad de predicción.
Muchos ejecutivos intentan predecir el crecimiento de la empresa. Y lo que es peor, sus predicciones suelen basarse en objetivos de crecimiento irracionalmente elevados. Un artículo de 2001 publicado en Fortune señala que muchas grandes empresas se esfuerzan por aumentar sus beneficios un 15 por ciento cada año. Esta cifra no es realista. Entre 1980 y 1999, sólo cinco de las 150 mayores empresas de Estados Unidos crecieron a ese ritmo. Entre 1960 y 1999, la media de los beneficios después de impuestos de la mayoría de las grandes empresas fue más bien del 8 por ciento.
Apuntar a un crecimiento del 15% no sólo es poco realista, sino que también elimina de raíz los proyectos más pequeños. Muchos ejecutivos sólo aprueban proyectos que prometan generar al menos 50 millones de dólares en ventas. Mientras tanto, los proyectos más pequeños, que pueden tardar más tiempo en ser rentables, se dejan pudrir en la parra.
Sin embargo, a veces los proyectos más pequeños no son rentables.
Sin embargo, a veces las ideas necesitan tiempo para madurar. Sencillamente, no hay forma de predecir cuánto tiempo tardará esa maduración.
Trader Joe's es un caso de estudio interesante. Si no conocieras esta tienda de comestibles Americana tan popular, su forma de hacer negocios no te parecería muy prometedora.
No hace publicidad en televisión ni en las redes sociales. Ofrece una décima parte de productos que la mayoría de los supermercados, y los productos que ofrece son de marca blanca. Ni siquiera hay garantía de que encuentres tu artículo favorito, porque el inventario de productos cambia regularmente. Además, sus tiendas son pequeñas y estrechas, con aparcamiento limitado.
Parece una receta para el desastre, ¿verdad? Y, sin embargo, cuando se pidió a más de 11.000 estadounidenses que dijeran cuál era su tienda de comestibles favorita en 2018, Trader Joe's quedó en primer lugar.
Pero Trader Joe's no saltó a la cima de un salto. Veintidós años después de la apertura de la primera tienda en 1967, sólo había 30 tiendas, todas en California, y los ingresos anuales ascendían a 150 millones de dólares.
Pero al fundador Joe Coulombe no le preocupaba este lento crecimiento. En lugar de preocuparse por el futuro, puso toda su energía en crear una experiencia de compra fantástica para sus clientes.
Hoy en día, los ingresos anuales ascienden a 11.000 millones de dólares, y hay 470 tiendas en todo el país.
La seguridad psicológica dentro de una empresa es más importante que la estructura de la empresa.
En 2015, el consejero delegado de Zappos, Tony Hsieh, emitió un memorándum a todos los empleados. Era el momento, escribió, de "eliminar la jerarquía de gerentes heredada". Lo que siguió fue un gran cambio en la estructura de la empresa.
La transición no fue nada bien. Confundidos y frustrados por la nueva estructura, más de una quinta parte de los empleados de Zappos abandonaron la empresa. En 2016, Zappos no fue incluida en la lista de Las mejores empresas para trabajar de Fortune, aunque en su día ocupó el sexto puesto.
¿Cuál es la moraleja de este cuento con moraleja? Bueno, muchos líderes, incluido Hsieh, tratan la estructura como una bala de plata. Piensa que si consigues la estructura adecuada, el trabajo será óptimo. Esta es la mentalidad estructural en pocas palabras.
La verdad no es tan blanca o negra. Como señala un estudio de 2012 publicado en Psychological Science, la eficacia estructural depende de la tarea. En el estudio, se dividió a los participantes en tres grupos. Dos de esos grupos eran igualitarios; uno contenía todos los miembros de "alto poder", el otro todos los miembros de "bajo poder". El tercer grupo era jerárquico, con miembros de poder bajo, medio y alto.
A continuación, los grupos recibieron dos tareas. La primera tarea apenas requería coordinación interdependiente, y los tres grupos obtuvieron resultados similares. En la segunda tarea, que requería bastante más coordinación interdependiente, el grupo con jerarquía rindió mucho mejor.
El hecho es que, cuando las personas necesitan coordinar acciones para realizar una tarea, una estructura jerárquica puede ser más eficaz que su homóloga igualitaria. Por el contrario, cuando se necesita menos coordinación, un sistema de gerente aplanado funciona muy bien.
Entonces, si no existe ninguna estructura que potencie el rendimiento y la creatividad en todas las situaciones, ¿cómo puedes fomentar la creatividad dentro de estructuras diversas? Tal vez pienses que todo consiste en contratar a las personas adecuadas y formar equipos de superestrellas creativas. Pero no es así.
Hace unos años, Julia Rozovsky, de Google, creó el equipo People's Analytics, que se propuso identificar las cualidades que diferenciaban a los equipos de mayor rendimiento de Google de los de menor éxito. De las cinco cualidades que identificaron, un entorno de seguridad psicológica se situó muy por encima del resto.
Los miembros del equipo se sentirán psicológicamente seguros cuando se les anime a hablar de los problemas, cuando sepan que no pasa nada por fracasar y cuando se sientan cómodos asumiendo riesgos con sus compañeros.
Toda empresa está llena de gente creativa. No necesitas contratar a estrellas del rock creativas. No necesitas reestructurar. Lo que tienes que hacer es crear un entorno en el que las personas de tu entorno se sientan seguras para desplegar sus alas creativas.
La mentalidad de concentración puede evitarse haciendo pausas para centrarse en otros proyectos.
En 1983, la banda de rock irlandesa U2 publicó su cuarto álbum de estudio - The Unforgettable Fire. Aclamado por la crítica como un fantástico avance creativo de la banda, el álbum alcanzó el primer puesto de las listas de ventas en el Reino Unido.
¿Cómo se creó U2?
¿Cómo grabó U2 este álbum histórico? Enfoque. Mientras lo grababan, la banda vivió junta en el castillo de Slane, Irlanda, creando un ambiente de creatividad hiperconcentrada. El resultado habla por sí solo.
Las grandes empresas han adoptado un enfoque similar respecto a la creatividad. En 2009, Jake Knapp organizó un "sprint de creatividad", en el que los empleados de Google se reunieron durante cinco días y se centraron en un único problema. Desde entonces, otras empresas, como Facebook, Airbnb y Uber, han adoptado sprints similares, dedicando periodos de cinco días a la concentración pura y dura.
Estos sprints pretenden una cosa: eliminar al más insidioso de los asesinos de la creatividad, la distracción.
Mientras trabajamos, la mayoría de las personas se ven acosadas por interrupciones que nos distraen. Los compañeros de trabajo se acercan para charlar, o un correo electrónico o las redes sociales desvían tu atención. Cuando estas distracciones están relacionadas con la tarea en la que estás trabajando, pueden ser inofensivas. En cambio, según un estudio realizado en 2005 por investigadores de la Universidad de California en Irvine, cuando no tienen nada que ver con el trabajo que estás realizando, puedes tardar más de 23 minutos en volver a centrarte.
La concentración es, sin duda, un factor importante.
La concentración es un bien indudable. Sin embargo, existe el exceso de concentración. Fijarse en la concentración -considerarla un aliado supremo mientras se trata la distracción como el enemigo final- es el sello distintivo de la mentalidad de concentración.
En realidad, la concentración no es una virtud intachable. Concentrarse en una sola tarea sin descanso puede conducir a un agotamiento de la energía. En algún momento, el depósito creativo se seca.
La mejor forma de vencer a la mentalidad de concentración es intercalar periodos de concentración en un proyecto con periodos de concentración en otra cosa.
La mejor forma de vencer a la mentalidad de concentración es intercalar periodos de concentración en un proyecto con periodos de concentración en otra cosa.
Mark Twain nos ofrece un ejemplo excelente. Durante el verano de 1876, escribió 400 páginas del libro que se convertiría en Las aventuras de Huckleberry Finn, considerada una de las mejores novelas del canon Americano.
Pero entonces se detuvo. Según el estudioso de Twain Henry Nash Smith, la historia se había vuelto inesperadamente profunda y compleja. En lugar de redoblar sus esfuerzos, Twain dejó el proyecto a un lado, permitiéndose trabajar en otros proyectos. Siete años más tarde, volvió a él, terminando la obra maestra que hoy conocemos.
La lección?
¿La lección? Concentrarse más no es la respuesta a todos los obstáculos. Puede que sea mejor dejar de lado un proyecto y permitir que las soluciones germinen lentamente que seguir machacando un problema con incesantes sprints de creatividad.
Los detractores son más eficaces en pareja y cuando hacen preguntas alentadoras en lugar de promover una agenda concreta.
La cultura contemporánea fomenta la crítica. La gente se ve incitada a dejar críticas en Amazon, YouTube, Yelp, Uber y otras innumerables plataformas.
Esta tendencia es muy profunda.
Esta tendencia es profunda. En el instituto y la universidad, los profesores hacen hincapié en la importancia del pensamiento crítico. Como resultado, los estudiantes dedican la mayor parte de su tiempo a identificar los puntos débiles del trabajo de los demás, en lugar de desarrollar sus propias ideas. La capacidad crítica llega a equipararse con la inteligencia, lo que da lugar a que los culpables, en lugar de los creadores de soluciones, se lleven todos los elogios y ascensos.
Llamemos a esta mentalidad la mentalidad del detractor. No es que los detractores no sean importantes. De hecho, la propia investigación del autor indica que tener un abogado del diablo en un equipo reduce el prejuicio de la información compartida, es decir, la tendencia de los equipos a debatir y centrarse en la información compartida en lugar de concentrarse, por ejemplo, en la información que posee un solo miembro del equipo. La idea de un equipo es aportar muchas perspectivas a un problema, un objetivo que se ve obstaculizado por el sesgo de la información compartida.
No obstante, un detractor de la idea de un equipo puede ser un "equipo de trabajo".
Pero un detractor no debería ser un asesino de la creatividad. Los miembros del equipo son menos propensos a hablar cuando saben que alguien está esperando para atacar cada punto débil de su propuesta. Por otra parte, la defensa del diablo puede resultar ineficaz si siempre viene de la misma persona.
Toma como ejemplo a Henry Wallich, que formó parte del Consejo de Gobernadores de la Reserva Federal en las décadas de 1970 y 1980. En un intento de reducir la inflación, emitió 27 votos en contra durante su mandato, todo un récord en la historia de la Reserva Federal. ¿Qué ocurrió? Sus compañeros del consejo le ignoraron. El persistente mensaje de Henry Wallich, por ser predecible, cayó mayoritariamente en saco roto.
Hay algunas formas de cosechar los beneficios de la defensa del diablo y, al mismo tiempo, evitar sus escollos. Una es hacer que distintos miembros del equipo actúen como detractores de una reunión a otra. De este modo, los demás miembros no despreciarán las críticas porque procedan de una sola fuente. Otra es designar a dos detractores, ya que es más difícil ignorar las críticas cuando proceden de más de una persona.
Por último, asegúrate de que los detractores emitan críticas de forma constructiva. Los detractores están ahí para ayudar, no para entorpecer, el proceso creativo. Así que anima a los detractores a hacer preguntas que despierten la imaginación de la gente y agudicen su pensamiento, en lugar de simplemente echar agua fría sobre sus ideas.
En todos los lugares de trabajo hay personas creativas. Depende de los líderes crear un entorno en el que se sientan seguros para surgir y florecer.
Conclusiones
El mensaje clave de estas Conclusiones:
La creatividad en el lugar de trabajo es más importante que nunca. Por desgracia, muchos entornos laborales desaniman a la gente a asumir riesgos creativos. Hay seis mentalidades que obstaculizan la creatividad en el lugar de trabajo. Puedes capacitar a los trabajadores para que propongan sus propias soluciones creativas desafiando estas mentalidades y creando un entorno en el que todos se sientan seguros para hacer sugerencias creativas.
Consejos para actuar.
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables.
Toma ejemplo de la improvisación!
Con demasiada frecuencia, las nuevas ideas se encuentran con una respuesta desalentadora. La gente tiende a decir: "Sí, pero...", por ejemplo: "Sí, pero ya lo intentamos el año pasado y no funcionó muy bien". Puedes contrarrestar esta tendencia siguiendo el ejemplo de la comedia de improvisación. En la improvisación, se enseña a la gente a decir siempre: "Sí, y...". Esto mantiene el ritmo de la escena y a menudo da lugar a situaciones bastante divertidas. Así que, ¿por qué no probar el mismo enfoque en el trabajo? La próxima vez que a alguien se le ocurra una idea, no la rechaces con un "pero"; ¡constrúyela con un "sí"
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Qué leer a continuación: Mirando al futuro, de Steven Johnson
Nadie puede negar que la creatividad es un atributo importante en el lugar de trabajo. Pero sigue siendo sólo un ingrediente de la receta del éxito empresarial. Hay muchos otros ingredientes, y uno de los más cruciales es cómo enfocan los líderes la toma de decisiones.
Si quieres saber más sobre cómo cocinar un enfoque excelente de los negocios, te recomendamos el resumen de La visión de futuro, que expone los escollos más comunes en la toma de decisiones, así como las estrategias de toma de decisiones más inteligentes.
