Dé rienda suelta a la innovación en las filiales extranjeras

El desafío de globalizarse no consiste simplemente en vender productos dondequiera que estén los clientes, sino en aprovechar las ideas brillantes dondequiera que surjan. De hecho, la innovación que desencadena el crecimiento surge a menudo en las filiales extranjeras, de los empleados más cercanos a los clientes y menos apegados a los procedimientos y la cortesía de la oficina central. El negocio de cajeros automáticos de NCR, por ejemplo, solo despegó cuando el equipo de desarrollo trasladó sus actividades de la sede corporativa en Dayton (Ohio) a Dundee (Escocia). Bajo la guía de un líder carismático y una persistencia arrogante, la operación escocesa de NCR se convirtió en el mayor fabricante de cajeros automáticos del mundo y rescató al moribundo centro de fabricación de Dundee del borde de la extinción.

Pero como todo director multinacional sabe, aprovechar al máximo las filiales extranjeras es difícil. Con demasiada frecuencia, las respuestas de mano dura de la sede aplastan el entusiasmo local y expulsan buenas ideas y a buenas personas. Incluso cuando la sede central trata de hacer lo correcto democratizando el proceso de innovación y cediendo más poder a las filiales, los resultados no siempre son excelentes. (Consulte la barra lateral «El peor de los casos»).

El peor de los casos

Para ilustrar los desafíos a los que suelen enfrentarse los emprendedores de las filiales, considere la historia de Scott McTaggart, un director de desarrollo empresarial de 29

…

Durante los últimos ocho años, hemos estudiado más de 50 empresas multinacionales para entender qué pueden hacer las empresas de manera diferente para fomentar la innovación en las filiales extranjeras, lo que denominamos «innovación en los límites». Nuestras observaciones sugieren que cuando las empresas comienzan a pensar en las filiales extranjeras como penínsulas y no como islas (como extensiones del dominio estratégico de la empresa y no como puestos de avanzada aislados), las ideas innovadoras fluyen con más libertad de la periferia al centro corporativo. (Escuchamos por primera vez el concepto de península articulado por los directivos de Monsanto en Canadá cuando se enfrentaban al desafío de redefinir su función tras el Tratado de Libre Comercio de 1989 con los Estados Unidos). Pero incluso más que un cambio de mentalidad, los ejecutivos corporativos necesitan un nuevo conjunto de prácticas, con dos objetivos: mejorar los canales de comunicación formales e informales entre la sede y las filiales y dar a las filiales extranjeras más autoridad para llevar a cabo sus ideas. Solo entonces las empresas podrán garantizar que las ideas brillantes, y las personas inteligentes que las sueñan, no acaben abandonadas en islas desiertas.

Penínsulas, no islas

Fomentar la innovación en las filiales extranjeras es un objetivo conocido, pero es extremadamente difícil de lograr en la vida real. En el pasado, las multinacionales reconocían la necesidad de acceder a unas cuantas filiales selectas, pero hoy en día los ejecutivos corporativos de éxito reconocen que las buenas ideas pueden provenir de cualquier filial extranjera. (Consulte la barra lateral «Las tres eras de la multinacional».) El desafío consiste en encontrar formas de liberalizar, no endurecer, los sistemas internos y delegar más autoridad a las filiales locales. No basta con pedir a los directores de las filiales que sean innovadores; los directores corporativos tienen que darles incentivos y sistemas de apoyo para facilitar sus esfuerzos. Es más fácil decirlo que hacerlo, por supuesto, pero nuestras observaciones sugieren cuatro enfoques:

Tres eras de la multinacional

Las multinacionales han evolucionado en tres fases en los últimos 50 años, tanto en términos de alcance geográfico como de las funciones desempeñadas por sus filiales extranjeras:

…

• Dé capital inicial a las filiales.

• Utilice las solicitudes de propuestas formales.

• Fomente a las filiales a ser incubadoras.

• Cree redes internacionales.

Cuando estas prácticas se pongan en marcha, podemos esperar que surjan ideas mucho más creativas y genuinamente innovadoras de los márgenes de la empresa. Echemos un vistazo a cada enfoque.

Dé capital inicial a las filiales.

Es fácil argumentar que las empresas subsidiarias necesitan acceso al capital inicial, pero los ejecutivos corporativos deben lograr un equilibrio entre exigir que las subsidiarias obtengan resultados a corto plazo y concederles suficiente libertad para perseguir nuevas ideas. Céntrese demasiado en lo primero y sabrá que las filiales ocultarán las ganancias, no para perseguir sus nuevas ideas, sino para protegerse en caso de problemas. Haga demasiado hincapié en esto último y habrá una proliferación de los denominados proyectos estratégicos cuyos retornos caerán por debajo de los niveles objetivo. Una forma de lograr el equilibrio necesario es dar a las filiales presupuestos discrecionales para poner a prueba las ideas dentro de los límites impuestos por la sede corporativa. Pero también es cuestión de quién manda y qué tipos de inversiones. Las principales inversiones pueden y deben realizarse a nivel corporativo. Pero el capital inicial se puede gestionar de forma más descentralizada, dando a las filiales locales presupuestos discrecionales para poner a prueba ideas.

Por ejemplo, a finales de la década de 1980, Hilary Smith, directora de desarrollo de mercado de 3M Canadá, identificó un mercado de sistemas que permitían a los visitantes de la biblioteca sacar libros sin ayuda. Su propuesta cayó en saco roto en las sedes corporativas, en parte porque el mercado de las máquinas de seguridad tradicionales para bibliotecas en los Estados Unidos seguía creciendo rápidamente. Lo hizo de todos modos, utilizando la financiación inicial del presupuesto de I+D de Canadá para crear un prototipo. En la reunión de la Asociación Estadounidense de Bibliotecas en la que se presentó el prototipo, descubrió que 3M Australia había estado trabajando en un producto similar. Tras escuchar los comentarios entusiastas de los posibles clientes, ella y su homóloga australiana acordaron trabajar juntos para lanzar un solo producto de 3M. La unidad de negocio de sistemas bibliotecarios con sede en EE. UU. proporcionó financiación adicional y Smith asumió la responsabilidad mundial del lanzamiento del producto. La fabricación se trasladó a St. Paul (Minnesota), donde tenía su sede la unidad de negocio estadounidense. La filial australiana conservó los derechos de desarrollo empresarial y de productos en Australia y Nueva Zelanda. SelfCheck es ahora uno de los principales productos de la cartera de 3M Library Systems, gracias en gran parte a la financiación inicial de las divisiones de Canadá y Australia.

Por supuesto, ocurre a menudo que una idea sembrada por una unidad de negocio, que se ha convertido en un negocio viable, acaba siendo abandonada porque no encaja bien con el resto de la unidad. Por lo tanto, los proyectos de desarrollo patrocinados por empresas son una alternativa importante a las inversiones a nivel de unidad de negocio. ABB, la firma global de ingeniería y tecnología con sede en Zúrich, proporciona capital inicial a nivel de subsidiaria y financiación corporativa para nuevas ideas que traspasen los límites de las unidades de negocio existentes. En los 12 centros de investigación corporativos de ABB, ubicados en todo el mundo, se alienta a los empleados a proponer proyectos de «alto impacto» (aquellos con aplicaciones amplias y transversales en todas las unidades de negocio) que, luego, se financian con un presupuesto corporativo. Uno de esos proyectos llevó a la creación de una fábrica de transformadores eléctricos de última generación en Atenas (Georgia). Conocida como la «fábrica del futuro», la fábrica de pruebas está totalmente automatizada, desde el pedido hasta la producción hasta la entrega del producto acabado. Los resultados han sido realmente espectaculares: los costes laborales se han reducido a la mitad y los tiempos de ciclo se han reducido en un 90%%, y el tiempo transcurrido desde la entrada del pedido hasta el envío se ha reducido de 30 días a un día.

Utilice las solicitudes de propuestas formales.

Proporcionar capital inicial a las filiales es un comienzo, pero los fondos por sí solos no generarán valiosas innovaciones por parte de un administrador pasivo de la filial. Los ejecutivos también deben encontrar formas de aumentar la demanda de capital inicial. Con ese fin, ayuda pensar en las filiales como contratistas autónomos a los que se conceden licencias para fabricar o desarrollar ciertos productos. Cuando quiere realizar una nueva inversión, envía una solicitud de propuesta (RFP), que puede generar tres o cuatro ofertas competidoras. La decisión de Volkswagen de fabricar el New Beetle en Puebla (México), por ejemplo, se debió a una exhaustiva revisión en la que se comparó la planta de Puebla con las de Alemania y Europa del Este. También necesitó el firme apoyo de los ejecutivos de México y los Estados Unidos, quienes consideraron que una base de producción local era esencial para sus planes de reactivar la marca VW en Norteamérica.

Un enfoque de solicitud de propuestas también puede estimular a las filiales a desarrollar soluciones creativas para los desafíos corporativos. El equipo directivo canadiense de Monsanto adoptó un plan corporativo provisional para construir una planta de formulación seca para su herbicida Roundup y se esforzó por que esa inversión se realizara en Canadá. Al preparar su propuesta, pudieron dar forma a las especificaciones del producto; como sabe cualquier empresa contratista, esa es la única manera de ganar licitaciones competitivas. Pero los miembros del grupo canadiense sabían que no recibirían el visto bueno únicamente por los costes, por lo que desarrollaron su propuesta en torno a prácticas tan innovadoras como los equipos de trabajo autodirigidos, el empoderamiento y la subcontratación. Su propuesta se centraba en las competencias de la operación canadiense y demostraba cómo la inversión podría ayudar a prevenir la amenaza de otra empresa que, según se rumoreaba, estaba desarrollando un producto de la competencia en el centro de Canadá. En consecuencia, la propuesta canadiense ganó el contrato, superando a una planta de Monsanto en Luisiana y a un fabricante independiente en Iowa.

Hemos visto que este enfoque de las nuevas inversiones funciona bien en una variedad de empresas multinacionales. Pero también hemos visto a las empresas evitarlo porque los costes de revisar y evaluar varias ofertas pueden resultar prohibitivos. El mejor enfoque es limitar la lista de propuestas competidoras a tres o cuatro, siempre y cuando el proceso de reducción esté diseñado para aumentar, en lugar de suprimir, la varianza. Es mejor evitar las revisiones formales en las que se ofrecen dos opciones mediocres junto con el candidato preferido por motivos de comparecencia. Esto ocurre con demasiada frecuencia y es una forma espléndida de acabar con la iniciativa de los directores de las filiales.

Fomente a las filiales a ser incubadoras.

Los directores de las filiales suelen comentar que su distancia de la sede les dificulta llamar la atención. Pero la distancia puede convertirse en una ventaja. Permite a las filiales extranjeras experimentar con proyectos poco convencionales o impopulares que se cerrarían si fueran más visibles para la sede. Les permite convertirse en incubadoras que pueden proporcionar refugio y recursos a las empresas que aún no son lo suficientemente fuertes como para valerse por sí mismas.

La distancia puede convertirse en una ventaja. Permite a las filiales extranjeras experimentar con proyectos poco convencionales o impopulares que se cerrarían si fueran más visibles para la sede.

Pensemos en las acciones de Ulf Borgström, director de la filial sueca de un fabricante estadounidense de miniordenadores. La empresa tenía dificultades a principios de la década de 1990 debido a una línea de productos débil y la filial sueca estaba al borde de la quiebra. Borgström pudo dar un giro a la operación haciendo caso omiso de los pedidos de la sede y dedicándose a cualquier negocio que pudiera encontrar en el mercado sueco. Al no poder vender los productos de su propia empresa, decidió ofrecer contratos de servicio para productos de la competencia. No hace falta decir que sus superiores en el Ministerio Central desacreditaron inmediatamente su estrategia, pero Borgström perseveró y los contratos de servicio demostraron ser un factor importante en la reactivación de la filial. En 1997, la sede había cambiado su forma de pensar y la filial sueca fue aclamada como una historia de éxito.

O tome a Ericsson como otro ejemplo. Los forasteros saben que Ericsson ha conquistado con éxito dos de las mayores olas del negocio de las telecomunicaciones de los últimos años: la aparición de la tecnología de radio digital de segunda generación y el posterior auge del negocio de los teléfonos. Sin embargo, los expertos admiten que ambas empresas se esforzaron por conseguir aceptación mientras se desarrollaban y que las habrían matado si sus patrocinadores no hubieran sido persistentes. De hecho, en este último caso, Åke Lundqvist, el presidente de la naciente unidad de teléfonos, se trasladó con su equipo al sur de Suecia, lo que le dio tiempo y espacio para poner en marcha el negocio sin la interferencia de los ejecutivos corporativos. Más recientemente, Ericsson creó una nueva unidad llamada Ericsson Business Innovation, cuyo mandato, en palabras de su director, Jöran Hoff, «es crear la próxima actividad principal» de la corporación. Actúa como fondo de riesgo al proporcionar capital inicial y experiencia en gestión a nuevos proyectos prometedores, no solo proyectos con sede en Estocolmo, sino también en lugares tan diversos como el sur de California, Carolina del Norte y Finlandia.

El modelo de filial como incubadora es prometedor, pero como ocurre con todos los emprendimientos corporativos, existe el riesgo de que una nueva idea de negocio no encuentre un lugar en la cartera corporativa. El factor fundamental del éxito suele ser la relación del impulsor del proyecto con otras partes de la empresa. De ahí la importancia de las redes internacionales.

Cree redes internacionales.

Como todos los ejecutivos corporativos (y emprendedores, de hecho) saben, es esencial dar a los aspirantes a innovadores acceso a las redes profesionales e informales. Pero esas redes no se fabrican fácilmente. Algunas empresas han intentado crear redes internacionales mediante la creación de programas de rotación de empleados, pero con demasiada frecuencia estos traslados de personal no han sido efectivos porque han sido artificiales; no se han vinculado a iniciativas empresariales prácticas. Si los empleados no trabajan de verdad durante sus tareas en el extranjero, nunca pasan a formar parte de los equipos locales ni se integran en las redes. Sin embargo, varias empresas ahora contratan a empleados con talento para tareas de corta duración en el extranjero que están vinculadas a objetivos empresariales tangibles. A corto plazo, estas tareas proporcionan recursos útiles para los proyectos actuales; a largo plazo, aumentan el número y la variedad de redes profesionales de las que es probable que surjan las próximas ideas.

Por ejemplo, cuando ABB adquirió Taylor Instruments, una empresa de automatización y controles con sede en Rochester (Nueva York), todo el equipo directivo del negocio de automatización y control de ABB se trasladó temporalmente de Suecia a la sede estadounidense de ABB en Stamford (Connecticut), para supervisar el proceso de integración y ayudar a desarrollar una nueva identidad para la empresa. Después de tres años, el equipo directivo, que para entonces incluía a un par de estadounidenses, se trasladó de nuevo a Suecia.

Del mismo modo, Hewlett-Packard suele contratar a un equipo directivo experimentado de la sede corporativa para iniciar las nuevas operaciones de la filial. El trabajo del equipo consiste en encauzar el rendimiento, poner al día al equipo de dirección local y pasar a otro proyecto. En ambas compañías, la creación de redes internacionales sólidas es el subproducto del trabajo real y no un fin en sí mismo.

Las multinacionales también necesitan crear funciones para lo que conocemos como agentes de ideas. En un mercado abarrotado, los corredores añaden valor gracias a su capacidad de unir a compradores y vendedores. Para que la innovación en los límites prospere, los emprendedores de las filiales extranjeras necesitan estar vinculados con fuentes de financiación, activos complementarios y patrocinadores en otras partes de la empresa. Ahí es donde entran en escena los corredores de ideas. Con su gran cantidad de contactos y experiencias, desempeñan tres funciones importantes.

En primer lugar, vinculan el capital inicial con nuevas ideas. Pensemos en la historia de Mats Leijon, un ingeniero eléctrico de uno de los laboratorios de investigación corporativos de ABB que creó una tecnología disruptiva llamada Powerformer, un generador de alta tensión que permite que la energía vaya directamente del generador a los cables aéreos sin un transformador elevador. Sin la ayuda de Harry Frank, el director de uno de los laboratorios de investigación corporativa de ABB, es posible que el invento de Leijon nunca hubiera salido a la luz, sobre todo teniendo en cuenta que el Powerformer prometía acabar con más de uno de los negocios principales de ABB. Frank negoció la idea traduciéndola en términos comerciales, y el proyecto de Leijon recibió financiación del director nacional sueco, Bert-Olof Svanholm. Se lanzó en 1998. Hoy en día, varios de los principales clientes de ABB están adoptando la Powerformer y la historia de la innovación de Mats Leijon se ha convertido en una piedra de toque para otros emprendedores de ABB.

En segundo lugar, los agentes de ideas ayudan a encontrar la sede organizativa adecuada para las nuevas ideas. En un grupo de desarrollo de productos de la filial canadiense de Hewlett-Packard, la financiación inicial para un nuevo producto de software provino de HP Canada, lo que fue suficiente para lanzar el producto al mercado. Pero para que el negocio creciera, el director general del grupo de desarrollo se dio cuenta de que tenía que encontrar un hogar para su producto en una de las principales divisiones de HP. Empezó a analizar sus contactos, incluidos varios vicepresidentes de grupo que pudieron utilizar sus amplios conocimientos del negocio de HP para ponerlo en contacto con varias divisiones matrices. Tras un mal comienzo, encontró la casa adecuada en una pequeña división con sede en Seattle que vendía a los mismos sectores de clientes que su grupo. En HP, los vicepresidentes del grupo son los agentes de ideas y dedican una parte importante de su tiempo a equilibrar la cartera de empresas: dividir grandes divisiones, fusionar divisiones pequeñas, trasladar las empresas emergentes de una división a otra para crear mejores oportunidades de crecimiento, etc.

El tercer papel que desempeñan los corredores de ideas es en la venta cruzada de productos y servicios entre las empresas. Skandia AFS, el grupo de servicios financieros, es un buen ejemplo. Está organizada como una federación de empresas nacionales, cada una de las cuales puede desarrollar libremente sus propias líneas de productos para el mercado local (comparten un modelo de negocio y un sistema de información comunes). Reconociendo que un enfoque centrado en el país podría restringir la transferencia de nuevas ideas a través de las fronteras, Skandia creó una unidad de intermediación interna llamada Unidad de Apoyo Internacional (ISU). Su función consiste en tomar los nuevos productos desarrollados en un país y venderlos de forma cruzada en otros países; gestionada como un centro de beneficios, la ISU de Skandia obtiene sus ingresos a través de las comisiones por la venta de productos transfronterizos.

En una era en la que es tan probable que las nuevas ideas de negocio vengan de Estocolmo como de Silicon Valley, las empresas multinacionales no pueden darse el lujo de limitar su acervo genético creativo a los laboratorios de I+D corporativos o a unos pocos puestos de avanzada selectos. Deben encontrar formas de aprovechar las diversas y multifacéticas oportunidades que existen en las operaciones en el extranjero. En conjunto, las cuatro prácticas que hemos descrito pueden ayudar a los ejecutivos corporativos a dar rienda suelta a la innovación en los límites y cumplir, por fin, la promesa de globalizarse.