Unificar la vieja guardia de su empresa y los recién llegados

Las temporadas de cambios disruptivos pueden fracturar el sentido de solidaridad de una organización. Uno de los factores más divisivos de los últimos dos años ha sido el éxodo masivo de empleados del lugar de trabajo, junto con la importante cantidad de contrataciones para atraer nuevos empleados. La dinámica relacional se ha roto sin la oportunidad de volver a coser las costuras entre las nuevas conexiones. Así que las empresas se quedan con numerosos campos de «nosotros» y «ellos». Eso crea uno de los lugares organizativos más peligrosos para estar: tomar decisiones desde un lugar de distanciamiento basándose en información incompleta basada en verdades parciales. Si su organización ha estado dividida durante los últimos dos años, el autor presenta varias formas en las que puede empezar a juntar las piezas y a reunir a las personas.

••• Uno de los desafortunados subproductos de los cambios de serie de los últimos dos años ha sido[fragmentación entre las organizaciones](/2021/11/rebuilding-relationships-across-teams-in-a-hybrid-workplace). Esta división es el resultado de cosas como las diferentes creencias sobre la flexibilidad que deben tener los trabajadores en términos de dónde y cuándo trabajan, así como de cambios abruptos en los modelos de negocio. Y eso se suma al aislamiento físico que sienten las personas debido al trabajo remoto. Algunos [investigación](https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4) de Microsoft sugiere que la colaboración en toda la organización se redujo un 25% durante la pandemia. Uno de los factores más divisivos ha sido el éxodo masivo de empleados del lugar de trabajo, junto con una cantidad significativa de contrataciones para atraer nuevos. La dinámica relacional se ha roto sin la oportunidad de volver a unir las juntas entre las nuevas conexiones. Así que las empresas se quedan con numerosos campos de «nosotros» y «ellos». Como dijo un líder de una organización con la que he consultado: «La proverbial 'vieja guardia' y la 'nueva guardia' están en guerra entre sí». Durante las temporadas de cambios disruptivos, es natural que las personas se retiren a enclaves ideológicos que las unan. Ya sea que compartan un enemigo común («Nuestro jefe es un imbécil» o «Los de la contabilidad no lo entienden») o la tenencia («Estos nuevos no tienen ni idea...» o «No puedo creer lo a la antigua usanza que siguen haciendo las cosas aquí»), la gente se agacha para sentirse más segura y cuerda. El problema es que no son ninguno de los dos. De hecho, han analizado la historia que se cuentan a sí mismos para incluir solo las partes que les gustan y se han aferrado a los aliados que comparten sus puntos de vista. Eso crea uno de los lugares organizativos más peligrosos para estar: tomar decisiones desde un lugar de distanciamiento basándose en información incompleta basada en verdades parciales. Consulté con una empresa para la que la pandemia fue especialmente perjudicial. Tuvimos que adoptar un enfoque muy cuidadoso para reintegrar una organización desintegrada. Los egos son frágiles, la gente está agotada y los prejuicios profundamente arraigados se resisten especialmente al cambio. Restaurar la confianza y un mayor sentido de unidad requería un enfoque delicado y deliberado. Como nos dijo un líder de nuestra evaluación: «Hemos dejado de escucharnos. Hemos dañado la confianza al convertirnos unos a otros en enemigos. Ni siquiera he conocido a la mitad de los líderes contratados en mi departamento que se presentan anunciando nuevos cambios cada día, y se espera que los salude». Si su organización ha estado dividida durante los últimos dos años, hay maneras de empezar a juntar las piezas y a reunir a las personas. Estos son algunos lugares por los que empezar. ## Lo que todos los líderes pueden hacer **_ _** ### Sea dueño de sus prejuicios y elimine las etiquetas. Las organizaciones fragmentaron más fácilmente a «otras» personas, clasificándolas en categorías que justifican su exclusión. En la organización mencionada anteriormente, los vendedores estaban convencidos de que el marketing daba prioridad a determinados segmentos de clientes porque la pandemia había ralentizado la producción de las agencias. Esto dificultó el trabajo de los vendedores. Mientras tanto, los vendedores estaban seguros de que los vendedores solo querían garantías para los clientes potenciales con los márgenes más altos posibles para aumentar sus comisiones, dado el impacto negativo que Covid tuvo en los ingresos. Por supuesto, ninguna de las dos historias era cierta. Pero hasta que los lleváramos a una habitación para compartir sus prejuicios, no podríamos quitar las etiquetas de «perezoso» y «codicioso». Piense en los miembros de su organización a los que se refiere con un «ellos» despectivo. ¿Qué conclusiones ha sacado sobre «ellos» que puedan carecer de fundamento y basarse en datos erróneos? Sustituya su certeza por curiosidad y busque más información. Interactúe con ellos con empatía más que con desprecio y aprenderá más sobre lo que hay detrás de sus elecciones y los motivos que está convencido de que son malos. ### Restaure las relaciones en las que se haya roto la confianza. En algunos casos, la tensión en las relaciones en los últimos dos años puede haber dañado[confianza](/2020/05/begin-with-trust). El incumplimiento de los compromisos, las prioridades contradictorias y la ansiedad excesiva han sido algo habitual, lo que ha debilitado los nervios y la paciencia. Encontrar a alguien a quien culpar se ha convertido en un defecto natural. Si el estrés de los últimos dos años le ha hecho perder la confianza en las relaciones críticas, considere la posibilidad de ponerse en contacto con ellas y reparar esas conexiones. Incluso si hubiera errores legítimos que dificultaran las cosas, el perdón es más productivo a largo plazo que guardar rencor. También es probable que asuma cierta responsabilidad por la avería de las cosas. En otra organización con la que he trabajado, invitamos a líderes de toda la organización a talleres destinados a restaurar la confianza perdida. En una serie de conversaciones de todos contra todos, los líderes se reunieron en parejas para abordar y resolver las tensiones, reconocer la falta de confianza y volver a comprometerse a fortalecer las relaciones entre sus equipos. Si bien es fácil suponer que las cosas «se arreglarán por sí solas» con el tiempo, rara vez es así. Las dinámicas relacionales, como la confianza, deben abordarse aparte del trabajo para que los líderes no puedan esconderse detrás del trabajo durante la conversación. ## Qué pueden hacer los líderes permanentes ### Sea acogedor en lugar de amenazado. La llegada de caras nuevas puede resultar inquietante, especialmente si esas personas ocupan puestos de autoridad o sustituyen a sus colegas de mucho tiempo. Y el trabajo remoto lo empeora, lo que dificulta conocerlos. El aislamiento hace que sea más fácil desconfiar de los nuevos líderes cuando tratan de conseguir terreno en una cultura desconocida. En lugar de ver su llegada como una amenaza, póngase en contacto con ellos, dé la bienvenida y ofrézcase a ayudarlos a superar la confusión de la incorporación. Si su organización es[incorporación](/2018/12/to-retain-new-hires-spend-more-time-onboarding-them) el proceso es débil para empezar, redoble sus esfuerzos para crear un proceso sólido que dure al menos de seis a nueve meses. En mi organización de clientes, una líder confió en privado su miedo: «Siempre hemos ascendido desde dentro, así que cuando ocuparon el puesto de mi antiguo jefe con un candidato externo, estaba seguro de que me iban a reemplazar. Estaba amargado, así que no me interesaba ayudarla a tener éxito». Resulta que la organización había contratado a su nuevo jefe con el propósito expreso de ayudarla a ser su mentora y prepararla para una tarea más amplia. Si hubiera sido más hospitalaria, no habría desperdiciado energía intentando obstaculizar a su nuevo jefe. ### Minimice la resistencia a las nuevas ideas. Una de las mayores frustraciones de los líderes recién llegados es[oposición](/2017/05/overcome-resistance-to-change-with-two-conversations) a sus ideas. La proverbial mentalidad de «no se ha inventado aquí» hace que la gente rechace instintivamente las ideas para las que los nuevos líderes creen que los contrataron_._ Esos rechazos suelen ir acompañados de estribillos comunes del tipo «Ya lo hemos intentado antes y no ha funcionado» o «No entiende realmente cómo hacemos las cosas aquí». Pero en lugar de interpretar las nuevas ideas como una crítica a la forma en que ha hecho las cosas, considérelas como una oportunidad para aprender y esforzarse. Esto adquiere especial importancia si desempeña un puesto en el que las nuevas tecnologías y enfoques han hecho que sus enfoques tradicionales queden obsoletos. Si bien sus equipos, procesos o tecnologías puedan estar anticuados, eso no significa _usted_ están anticuados. Demuestre su entusiasmo y apoyo a las nuevas formas de hacer las cosas, especialmente las que pueden ayudar a su empresa a ser más competitiva. Cuando los nuevos líderes se esfuerzan por contextualizar sus ideas en un entorno desconocido, ofrézcales sugerencias que les ayuden a tener éxito en lugar de quedarse de brazos cruzados mientras se tambalean. ## Qué pueden hacer los nuevos líderes ### Asegúrese de que su diagnóstico no se convierta en una acusación. Puede que crea que lo contrataron con el mandato tácito (o expreso) de cambiar las cosas. Y sus ideas pueden ser exactamente las que la organización necesita. Pero hasta que no genere suficiente credibilidad, tendrá que marcar el ritmo de introducción de nuevas ideas. Inevitablemente, descubrirá realidades más duras de las que sabía antes de que lo contrataran. Y cuando lo haga, su frustración por lo mal que están las cosas puede indicar una acusación contra quienes lo rodean. Antes de señalar cómo se pueden mejorar las cosas, debe honrar los éxitos anteriores a usted. En mi organización de clientes, estaban introduciendo nuevos líderes[cambios masivos](/2020/10/what-it-takes-to-lead-through-an-era-of-exponential-change) cada semana, mientras criticaba duramente una cultura de empleados que, por lo demás, estarían muy orgullosos. Se oyó a un líder burlarse: «Los 90 llamaron y quieren que les devuelvan su tecnología». El líder que había introducido la tecnología que estaba reprendiendo lo oyó por casualidad y se desmoralizó. La empresa había planeado una importante mejora tecnológica, pero la pandemia simplemente hizo imposible esa inversión. En lugar de adoptar un tono condescendiente con respecto a lo que está descubriendo, honre el buen trabajo de los líderes titulares e invítelos a que ayuden a que sus ideas tengan éxito compartiendo sus puntos de vista. (Y deje de hablar de cómo hacía las cosas en su última empresa.) ### Pida ayuda a los empleados experimentados para aprender la cultura y el contexto. Si bien puede que se sienta obligado a demostrar su valía empezando a correr, es mejor que vaya al suelo aprendiendo. Hacer muchas preguntas demostrará respeto por la cultura a la que ha llegado. Evite hacer un inventario de todas las anomalías culturales que cree que hay que cambiar y, en su lugar, pase a estudiar la cultura que dio forma a la organización durante años antes de su llegada. Pida entrenamiento a empleados veteranos cuando se enfrente a normas, acrónimos o idiosincrasias que no entiende. Además, pregúnteles qué es lo que más les enorgullece y cuáles son sus esperanzas para el futuro. Regule cualquier sentimiento de juicio que tenga hacia los comportamientos que le parezcan extraños o improductivos. Puede decir: «Nunca había abordado la presupuestación de esta manera, es nueva para mí. ¿Puede ayudarme a entender cómo ha beneficiado a la organización?» Lo que puede parecer (y de hecho, puede ser) formas extrañas de hacer las cosas es perfectamente normal para quienes llevan un tiempo aquí. Demuestre su voluntad de adaptarse antes de pedir a la organización que considere la posibilidad de adaptarse a sus ideas. Al hacerlo, da un ejemplo de aprendizaje y humildad, las mismas cosas que le pedirá a la organización cuando introduzca el cambio. Las temporadas de cambios disruptivos pueden fracturar el sentido de una organización[solidaridad](/2021/10/to-retain-employees-give-them-a-sense-of-purpose-and-community). Para contrarrestar la fuerza centrífuga de tal división, traiga fuentes de fuerza centrípeta que unan a la organización en torno a un futuro común que, independientemente del tiempo que lleve en el poder, sea uno que la gente esté orgullosa de crear.