Entender el liderazgo

Aunque la obra más reciente de autores como Abraham Zaleznik y Daniel Goleman ha cambiado radicalmente nuestra forma de ver el liderazgo, muchos de sus temas se presagiaron en el artículo de 1961 de W.C.H. Prentice en el que se rechazaba la noción de liderazgo como el ejercicio del poder y la fuerza o la posesión de una habilidad analítica extraordinaria. Prentice definió el liderazgo como «el logro de un objetivo mediante la dirección de asistentes humanos» y un líder exitoso como alguien que puede entender las motivaciones de las personas y fomentar la participación de los empleados de manera que combine las necesidades e intereses individuales con el propósito del grupo. Abogó por un liderazgo democrático que dé a los empleados la oportunidad de aprender y crecer, sin crear anarquía. Si bien su lenguaje en algunos pasajes es anticuado, las observaciones de Prentice sobre cómo los líderes pueden motivar a los empleados a apoyar las metas de la organización son atemporales y fueron notablemente proféticas.

Los intentos de analizar el liderazgo tienden a fracasar porque el aspirante a analista malinterpreta su tarea. Por lo general, no estudia liderazgo en absoluto. En cambio, estudia la popularidad, el poder, el talento teatral o la sabiduría en la planificación a largo plazo. Algunos líderes tienen estas cosas, pero no son la esencia del liderazgo.

El liderazgo es el logro de un objetivo mediante la dirección de asistentes humanos. El hombre que reúne con éxito a sus colaboradores humanos para lograr determinados fines es un líder. Un gran líder es aquel que puede hacerlo día tras día y año tras año, en una amplia variedad de circunstancias.

Puede que no posea ni demuestre poder; es posible que la fuerza o la amenaza de daño nunca entren en sus negocios. Puede que no sea popular; puede que sus seguidores nunca hagan lo que quiere por amor o admiración por él. Puede que nunca sea una persona colorida; puede que nunca utilice dispositivos memorables para dramatizar los propósitos de su grupo o para centrar la atención en su liderazgo. En cuanto a la importante cuestión de fijar metas, puede que en realidad sea un hombre de poca influencia, o incluso de poca habilidad; como líder, puede que se limite a llevar a cabo los planes de los demás.

Su_único_ el logro es humano y social que se debe a su comprensión de sus compañeros de trabajo y de la relación de sus objetivos individuales con el objetivo grupal que debe llevar a cabo.

Problemas e ilusiones

No es difícil decir en pocas palabras lo que hacen los líderes exitosos para que sean eficaces. Pero es mucho más difícil desentrañar los componentes que determinan su éxito. El método habitual consiste en reconocer adecuadamente la función de cada trabajador para que pueda prever la satisfacción de algún interés o motivo importante suyo en la gestión de la empresa del grupo. Las formas burdas de liderazgo se basan únicamente en fuentes únicas de satisfacción, como las recompensas monetarias o el alivio de los temores ante varios tipos de inseguridad. La tarea se cumple porque seguir las órdenes generará un cheque de pago y la desviación provocará el desempleo.

Nadie puede dudar de que esas formas de motivación son eficaces dentro de unos límites. De forma mecánica, vinculan los intereses propios del trabajador a los intereses del empleador o del grupo. Pero nadie puede dudar de los puntos débiles de técnicas tan simples. Los seres humanos no son máquinas con un solo juego de botones. Cuando sus complejas respuestas al amor, el prestigio, la independencia, los logros y la pertenencia a un grupo no son reconocidas en el trabajo, actúan en el mejor de los casos como autómatas que aportan mucha menos de su máxima eficiencia a la tarea y, en el peor, como esclavos rebeldes que sabotean consciente o inconscientemente las actividades que se supone que deben fomentar.

Es irónico que nuestra imagen básica del «líder» sea tan a menudo la de un comandante militar, porque —la mayoría de las veces, al menos— las organizaciones militares son el ejemplo más puro de una aplicación poco imaginativa de la simple recompensa y el castigo como dispositivos de motivación. La invención en la Segunda Guerra Mundial del término «lío» (situación normal, todo estropeado) no hace más que personificar lo que la literatura sobre la vida militar, desde Grecia y Roma hasta la actualidad, ha registrado ampliamente; a saber, que en ningún otro esfuerzo humano la moral suele ser tan mala o es un ladrillo de oro y un desperdicio de pruebas.

En defensa de los militares, son pertinentes dos observaciones:

1. Es innegable que el ejército tiene problemas especiales. Como a los hombres los matan y hay que reemplazarlos, hay razones importantes para tratarlos de manera uniforme y mecánica.
2. La claridad sobre los deberes y responsabilidades, tal como la maximiza la cadena de mando autocrática, no solo es esencial en la guerra, sino que tiene una importancia indudable para la mayoría de las empresas del grupo. De hecho, cualquier desviación de un tipo de liderazgo esencialmente militar todavía se considera en algunos círculos una forma de anarquía.

Todos hemos escuchado el grito: «alguien tiene que ser el jefe» y supongo que nadie estaría seriamente en desacuerdo. Pero es peligroso confundir la cadena de mando o la tabla de organización con un método para hacer las cosas. En cambio, es comparable al diagrama de una jugada de fútbol, que muestra un plan general y la forma en que cada individuo contribuye a él.

El diagrama no es de liderazgo. Por sí solo, no influye de una forma u otra en lo bien ejecutada que se ejecute la obra. Sin embargo, esa misma cuestión de la ejecución efectiva es el problema del liderazgo. Las recompensas y las amenazas pueden ayudar a cada jugador a llevar a cabo su misión, pero a la larga, si el éxito quiere continuar y si la moral es sobrevivir, cada jugador no solo debe entender perfectamente su parte y su relación con el esfuerzo del grupo, sino que también quiere para llevarlo a cabo. El problema de cada líder es crear estos deseos y encontrar formas de canalizar los deseos existentes en una cooperación efectiva.

Relaciones con la gente

Cuando el líder triunfe, será porque ha aprendido dos lecciones básicas: los hombres son complejos y los hombres son diferentes. Los seres humanos responden no solo al palo y la zanahoria tradicionales que utiliza el conductor de un burro, sino también a la ambición, el patriotismo, el amor por lo bueno y lo bello, el aburrimiento, las dudas sobre sí mismo y muchas más dimensiones y patrones de pensamiento y sentimiento que los convierten en hombres. Pero la fuerza y la importancia de estos intereses no son las mismas para todos los trabajadores, ni lo es el grado en que pueden estar satisfechos en su trabajo. Por ejemplo:

• Un hombre puede caracterizarse principalmente por una profunda necesidad religiosa, pero ese hecho le parece bastante irrelevante para su trabajo diario.
• Otro puede encontrar su principal satisfacción en la resolución de problemas intelectuales y no dejarse llevar nunca a descubrir cómo su amor por los problemas de ajedrez y los acertijos matemáticos se puede aplicar a su negocio.
• O otro más puede necesitar una relación amistosa y de admiración que le falta en casa y sentirse frustrado constantemente por el hecho de que su superior no reconoce y aprovecha esa necesidad.

En la medida en que las circunstancias y la habilidad del líder le permitan responder a esos patrones individuales, estará en mejores condiciones de crear un interés genuinamente intrínseco en el trabajo que se le encomienda realizar. Y, en último análisis, una organización ideal debería tener trabajadores de todos los niveles que dependan de alguien cuyo dominio sea lo suficientemente pequeño como para que pueda conocer como seres humanos a quienes dependen de él.

Límites de la regla de oro

Afortunadamente, los motivos principales de las personas que viven en la misma cultura suelen ser muy parecidos, y hay algunas reglas de motivación generales que, de hecho, funcionan muy bien. La eficacia de las famosas recetas de Dale Carnegie en su Cómo ganar amigos e influir en las personas es un buen ejemplo. Su principio principal es una variación de la Regla de Oro: «trate a los demás como le gustaría que lo trataran a usted». Si bien es limitada y demasiado simplificada, esta regla es una gran mejora con respecto a los enfoques coercitivos primitivos o el enfoque directo de recompensa por la conducta deseada.

Pero sería un gran error no reconocer que algunos de los líderes más ineficaces del mundo provienen de la escuela de «trate a los demás como le tratarían a usted». Todos hemos conocido a personas desinteresadas que deseaban sinceramente satisfacer las necesidades de sus semejantes, pero que, sin embargo, eran completamente ineptos como ejecutivos (o quizás incluso como amigos o como maridos), porque nunca se les ocurrió que los demás tenían gustos o requisitos emocionales diferentes a los suyos. Todos conocemos al trabajador incansable que no reconoce la fatiga ni el aburrimiento de los demás, al adicto a los cuentos de bares que piensa que es divertido deleitar incluso a las señoras con sus anécdotas favoritas, al devoto del servicio público que trata de ganar amigos e influir en la gente ofreciéndoles entradas para conferencias sobre la obra misional en África, al hombre avaro que piensa que todo el mundo busca dinero, etc.

El logro único de un gran líder es humano y social que se debe a su comprensión de sus compañeros de trabajo.

El liderazgo realmente requiere más sutileza y perspicacia de lo que implica el dicho: «Haga lo que le haría».

El que nos dirige de manera eficaz debe parecer que entiende nuestras metas y propósitos. Debe parecer que está en condiciones de satisfacerlos; debe parecer que entiende las implicaciones de sus propias acciones; debe parecer coherente y claro en sus decisiones. La palabra «parecer» es importante en este caso. Si no detenemos al aspirante a líder como alguien que tiene estos rasgos, no importará lo capaz que sea realmente. Seguiremos sin seguir su ejemplo. Si, por otro lado, nos han engañado y él simplemente parece tener estas cualidades, lo seguiremos siguiendo hasta que descubramos nuestro error. En otras palabras, es la impresión que dé en un momento dado lo que determinará la influencia que tendrá en sus seguidores.

Los escollos de la percepción

Que los seguidores reconozcan a su líder tal como es en realidad puede resultar tan difícil como lo es para él entenderlos por completo. Algunas de las peores dificultades en las relaciones entre superiores y subordinados provienen de una percepción errónea de la realidad. Gran parte de lo que entendemos en el mundo que nos rodea está coloreado por las concepciones y los prejuicios con los que empezamos. Mi opinión sobre mi empleador o superior puede estar tan influenciada por las expectativas basadas en el comportamiento de otros jefes que puede que los hechos no le parezcan a él y a mí de la misma manera. Muchos fracasos de liderazgo pueden atribuirse a percepciones erróneas demasiado simplificadas por parte del trabajador o a la incapacidad del superior a la hora de reconocer el contexto o el marco de referencia dentro del cual el subordinado entenderá sus acciones.

Un par de ejemplos de demostraciones psicológicas del obra de S.E. Asch ilustrará este punto:

• Si describo a un hombre como cálido, inteligente, ambicioso y reflexivo, tendrá una especie de imagen de él. Pero si describo a otra persona como fría, ambiciosa, reflexiva e inteligente, probablemente se haga una imagen de un tipo de hombre muy diferente. Sin embargo, solo he cambiado una palabra y el orden de un par de palabras más. El tipo de preparación que ofrece un adjetivo para los que siguen es tremendamente eficaz para determinar el significado que se les dará. El término «reflexivo» puede significar considerado con los demás o quizás racional cuando se aplica a una persona cálida hacia la que ya hemos aceptado una orientación positiva. Pero aplicado a un hombre frío, el mismo término puede significar cavilar, calcular, conspirar. Debemos aprender a ser conscientes del grado en que una serie de observaciones sobre un hombre pueden llevarnos a conclusiones erróneas sobre sus otros comportamientos.
• Supongamos que muestro a dos grupos de observadores una película sobre un intercambio de puntos de vista entre un empleador y su subordinado. La escena retrata el desacuerdo seguido de la ira y el despido. Los dos grupos asignarán la culpa de la dificultad de manera muy diferente si le he mostrado a uno una escena del trabajador antes en un entorno familiar feliz y cariñoso desayuno, mientras que el otro grupo ha visto en cambio una escena de la mesa de desayuno en la que el trabajador le gruñe a su familia y sale corriendo de la casa. Las personas que hayan tenido una visión favorable o desfavorable del personaje en cuestión entenderán el altercado de manera totalmente diferente.

En los negocios, un trabajador puede percibir una oferta de aumento de autoridad como una forma peligrosa de alejar de la seguridad de un ascenso garantizado, aunque gradual. Un cambio en los canales de autoridad o información, por muy valioso que sea para aumentar la eficiencia, puede considerarse un desafío o una afrenta personal. La introducción de un proceso que ahorre mano de obra puede percibirse como una amenaza para el trabajo. Una invitación a hablar de la política empresarial puede percibirse como una trampa elaborada para incitar a uno a admitir puntos de vista heréticos o desleales. Una nueva prestación adicional puede considerarse una excusa para no pagar salarios más altos. Y así sucesivamente.

Una organización ideal debería tener trabajadores de todos los niveles que dependan de alguien cuyo dominio sea lo suficientemente pequeño como para que pueda conocer como seres humanos a quienes dependen de él.

Con demasiada frecuencia, el superior no está preparado en absoluto para estas interpretaciones y le parecen estúpidas, deshonestas o perversas, o las tres cosas. Pero el líder exitoso habrá estado preparado para esas respuestas. Habrá sabido que muchos de sus trabajadores han sido educados para considerar a sus empleadores como sus enemigos naturales, y ese hábito ha hecho que sea algo natural que «actúen como un empleado» en este sentido y que siempre desconfíen de las propuestas que, por lo demás, serían amistosas desde arriba.

La otra cara de la misma situación es igual de mala. El hábito de actuar como un jefe también puede ser destructivo. Por ejemplo, gran parte de la resistencia a los conceptos modernos de relaciones laborales proviene de los empleadores que piensan que esas ideas representan una amenaza demasiado grande para la imagen establecida desde hace mucho tiempo de sí mismos como autócratas empresariales. Su imagen dificulta el progreso en las relaciones laborales.

Los problemas de un subordinado

Pero otro factor, aún más sutil, puede intervenir entre el empleador y el empleado, un factor que los líderes industriales exitosos reconocerán y abordarán. Ese factor es la dificultad psicológica de ser un subordinado. No es fácil ser un subordinado. Si recibo órdenes de otra persona, se limita el alcance de mi decisión y juicio independientes; se establecen ciertas áreas en las que hago lo que él quiere en lugar de lo que quiero. Para aceptar ese papel sin fricciones ni rebeliones, debo encontrar en él un reflejo de alguna forma de orden que vaya más allá de mi situación personal (es decir, mi edad, clase, rango, etc.), o quizás encontrar que el equilibrio entre dependencia e independencia realmente se adapte a mis necesidades. Estas dos posibilidades tienen diferentes consecuencias prácticas.

Por un lado, es más difícil recibir órdenes de alguien a quien no considero superior en algún sentido. Es cierto que uno de los fracasos más tristes del liderazgo práctico puede ser el ejecutivo que se esfuerza tanto por ser uno de los chicos que destruye cualquier vestigio de asombro que sus trabajadores pudieran haber sentido por él, con la consecuencia de que comienzan a verlo como un hombre como ellos y a preguntarse por qué deberían recibir sus órdenes. Un líder comprensivo no permitirá que sus trabajadores piensen que los considera inferiores, pero sería prudente mantener una especie de distancia psicológica que les permita aceptar su autoridad sin resentimiento.

Cuando una de las dos personas ocupa una posición superior y debe tomar las decisiones finales, no puede evitar frustrar los objetivos del subordinado, al menos de vez en cuando. Y la frustración parece llevar a la agresión. Es decir, frustrar saca a relucir una tendencia natural a contraatacar. No hace falta mucho frustrante para adquirir el hábito de estar preparado para atacar o defenderse cuando se trata del jefe.

La situación empeora si la organización es tal que es impensable un enfado abierto hacia el jefe, ya que entonces la respuesta a la frustración en sí misma se frustra y se inicia un círculo vicioso. Los buzones de sugerencias, los comités de quejas, las rivalidades departamentales y otros dispositivos similares pueden servir de pararrayos para la hostilidad diaria que genera la frustración inherente a ser un subordinado. Pero, a la larga, un líder eficaz será consciente de la necesidad de equilibrar la dependencia con la independencia, la restricción con la autonomía, de modo que las inevitables consecuencias psicológicas de recibir órdenes no sean demasiado importantes.

Mejor aún, reconocerá que a muchas personas les asusta la independencia total y necesitan sentir la seguridad de un sistema que impone límites a su libertad. Intentará ajustar las cantidades y los tipos de libertad para que se adapten a las necesidades psicológicas de sus subordinados. Por lo general, esto significa ofrecer un programa de desarrollo en el que se pueda dar al empleado una idea de hacia dónde se dirige dentro de la empresa y el líder eficaz se asegure de que la visión es realista. En este caso, una analogía puede resultar útil:

Nada destruye más la moral en una situación grupal que una falsa democracia como la que se encuentra en algunas familias. Los padres que anuncian que los niños van a participar por igual en todas las decisiones pronto se dan cuenta de que, de hecho, no pueden permitírselo y, cuando el programa fracasa, los niños se ven especialmente frustrados. Llegan a percibir como arbitrarias cada una de las decisiones necesariamente frecuentes que no se toman por votación o consulta. Desarrollan una fuerte sensación de injusticia y rebelión.

El líder exitoso sabe que a muchos trabajadores se les ha educado para que consideren a sus empleadores como sus enemigos naturales.

En la industria se dan las mismas condiciones. No sirve de nada fingir que los subordinados pueden tomar ciertas decisiones si en realidad no pueden. Para que la dependencia sea tolerable, hay que trazar claramente las líneas entre las decisiones que son prerrogativa del superior y las que puede tomar el subordinado o en consulta con él. Una vez trazados esos límites, es esencial no transgredirlos más a menudo de lo absolutamente necesario.

Lo ideal sería que el subordinado tuviera un área en la que pudiera operar libremente sin que nadie lo mirara por encima del hombro. El superior debería aclarar los objetivos y quizás sugerir formas alternativas de alcanzarlos, pero el subordinado debería tener la libertad de tomar las decisiones necesarias. Ese ideal puede sonar artificial para los autócratas de «la vieja escuela» y, si lo hace, no significará nada aunque lo digan de boquilla. Si el trabajador sabe que al jefe le gusta el plan A, no va a probar el plan B y arriesgar su trabajo si fracasa. Si sabe que su trabajo depende de todas las decisiones importantes, solo puede ir a lo seguro identificándose en todos los casos con las opiniones de su superior. Pero eso lo convierte en un autómata que no puede aportar información adicional a la organización ni liberar a sus superiores de ninguna decisión. No se gana el respeto de nadie, ni siquiera del jefe que lo ayudó a ser así.

Objetivos de desarrollo

Ninguna decisión merece ese nombre a menos que implique equilibrar los riesgos y las rentabilidades. Si fuera algo seguro, no necesitaríamos que un hombre usara su juicio al respecto. Los errores son inevitables. Lo que debemos esperar de los empleados es que aprendan de sus errores, no que nunca los cometan. El ejecutivo debería preocuparse por observar el crecimiento a largo plazo de sus hombres para darse cuenta de que, a medida que aprenden, sus éxitos superan cada vez más a sus fracasos.

Este concepto de crecimiento a largo plazo es una parte vital del liderazgo continuo. Se debe permitir que cada persona sepa que su papel en el grupo está sujeto al desarrollo y que su desarrollo solo está limitado por sus contribuciones. Especialmente, debe ver al líder como el hombre más interesado y más útil para su crecimiento. No basta con tener oficiales de personal interesados u otros miembros del personal que no desempeñen ningún papel en la formulación de políticas. A pesar de toda la ayuda que pueden prestar desde el punto de vista técnico, nunca podrán ocupar el lugar de un interés por parte del ejecutivo responsable.

Lidiar con el tacto

Justo en este momento, a menudo se encuentran ideas erróneas. Ninguna persona sensata quiere hacer del ejecutivo un sustituto del padre o del psiquiatra o incluso del director de personal. Su interés puede y debe ser totalmente impersonal y poco sentimental. Podría explicárselo al empleado de la siguiente manera:

«Esto no tiene nada de personal. Cualquier persona de su puesto recibiría el mismo trato. Pero mientras trabaje para mí, me aseguraré de que tenga todas las oportunidades de utilizar su último gramo de potencial. Su crecimiento y satisfacción son parte de mi trabajo. Cuanto más rápido se convierta en uno de los principales contribuyentes de esta empresa, más me gustará. Si ve una manera mejor de hacer su trabajo, hágalo de esa manera; si algo lo detiene, venga a consultarme al respecto. Si tiene razón, recibirá toda la ayuda que pueda darle y el reconocimiento que se merece».

No se producirá un crecimiento genuino de un empleado sin un poco de enseñanza. De vez en cuando, el superior debe tomar conocimiento de los éxitos y los fracasos y asegurarse de que el subordinado los ve y sus consecuencias como él. Y en este punto de evaluación, surge un aspecto del liderazgo muy difícil. ¿Cómo pueden las críticas ser impersonales y seguir siendo efectivas? ¿Cómo se puede criticar una decisión o un método sin que el trabajador sienta que lo están degradando personalmente?

La importancia de una comunicación adecuada en este momento es doble. No solo se puede dañar a largo plazo la moral de los empleados, sino que un efecto muy específico a corto plazo es que el empleado no hace lo que debe para llevar a cabo el plan alternativo del jefe, ya que su incumplimiento podría demostrar que tenía razón desde el principio. Es muy fácil para un líder producir antagonismo y una actitud defensiva abordando un problema de manera impersonal y olvidando las emociones y los motivos humanos que implica.

Curiosamente, esos fracasos parecen ocurrir con más frecuencia en situaciones de oficina que en cualquier otro lugar, y bien podríamos preguntarnos si no hemos tendido a aislar el comportamiento de la dirección del comportamiento fuera, por ejemplo. No asumimos que un pedido o una nota sean la mejor manera de hacer que nuestros deseos sean aceptables en casa. La mayoría de las personas razonablemente brillantes aprenden a temprana edad cómo hacer que los demás cooperen. Es algo natural crear un entorno personal y emocional adecuado para la persona en particular (por ejemplo, la esposa, el hijo adulto, la hija adolescente o el niño) y para la solicitud concreta que se va a hacer.

En la oficina dejamos de lado nuestras habilidades intuitivas del día a día en las relaciones humanas y nos pusimos la máscara de un empleador o un ejecutivo.

Más que eso, es probable que sepamos qué aspectos de, por ejemplo, un plan de vacaciones hacer hincapié para que le parezca atractivo a la esposa que quiere que la atiendan, al hijo que quiere pescar o a la hija que quiere compañeros adolescentes. Es probable que también nos enteremos de que a una de ellas se le puede persuadir más fácilmente si participa en el proceso de toma de decisiones, mientras que otra solo desea que se le presente un plan listo para su aprobación o desdén. De hecho, probablemente respondamos a esas diferencias en casa con muy poco pensamiento.

Pero en la oficina dejamos de lado nuestras habilidades intuitivas del día a día en las relaciones humanas y nos pusimos la máscara de un empleador o un ejecutivo. Intentamos gestionar nuestras tareas con órdenes o directivas dirigidas de manera impersonal a quien sea responsable de su ejecución, olvidando que la movilización eficaz de los recursos humanos siempre requiere la participación voluntaria de todos. El liderazgo es una interacción entre las personas. Se necesitan seguidores con rasgos y habilidades particulares y un líder que sepa cómo utilizarlos.

Los secretos de un director de orquesta sinfónica

El director de una orquesta quizás sirva de modelo útil para algunas de las relaciones importantes que se dan en todas las situaciones de liderazgo:

1. Bastante obvio en este contexto, pero no siempre se recuerda, es el hecho de que los hombres deben tener las habilidades y la formación necesarias para sus funciones. No todos los fracasos del grupo son culpa del jefe. Toscanini no podría conseguir buena música de una banda del instituto.
2. Debe establecerse un entorno psicológico para la tarea común. El director debe configurar sus reglas básicas, sus señales y sus gustos de tal manera que la mecánica de empezar un ensayo no interfiera con el propósito musical. Del mismo modo que el director debe llegar a un acuerdo sobre la rapidez en los ensayos, hablar o fumar entre números, música nueva y antigua y una docena de cosas más que, de otro modo, podrían interponerse entre él y sus colegas en su objetivo común, cada oficina o fábrica debe tener normas o costumbres que se entiendan claramente y se sigan fácilmente.
3. Lo más importante de todo es que los músicos deben compartir la satisfacción con su líder en la producción de música o de música de cierta calidad. A menos que cada uno alcance una sensación de logro o incluso de realización, su liderazgo ha fracasado y no hará buena música. Algunos directores destacados han sido pequeños tiranos; otros juegan al póquer con sus músicos y se convierten en padrinos de sus bebés. Estos asuntos son esencialmente irrelevantes. Lo que el gran director logra es la convicción de cada instrumentista de que participa en la creación de un tipo de música que solo se podría hacer con un líder así. Las cualidades y gestos personales pueden tener una importancia secundaria; pueden servir como recordatorios, restableciendo y reforzando la imagen vital de un hombre con los más altos estándares musicales. Pero nadie puede convertirse en Toscanini imitando sus manierismos.

Liderazgo de «baja presión»

Estos simples hechos a menudo se pasan por alto. En la industria podemos encontrar un sinfín de ejecutivos que se limitan a imitar las características superficiales de algún colega o superior exitoso sin tratar nunca de encontrar formas de conseguir la participación activa de su propio personal mostrándoles formas de realizarse personalmente en la tarea común.

Estos ejecutivos adoptan el enfoque que adopta cierto tipo de vendedor; y creo que es significativo que el personal financiero, de fabricación e investigación de muchas empresas considere a los vendedores como un mal necesario y se horrorizarían ante la idea de incorporar lo que ellos consideran un «enfoque de ventas» a la dirección. Puede que su razón nunca se formule con claridad, pero seguro que tiene algo que ver con el aire de engaño y manipulación que rodea a la publicidad, el marketing y las ventas. Los vendedores y anunciantes a los que me refiero suelen estar dispuestos a buscar y aprovechar un punto débil en las defensas de sus clientes y a realizar una venta incluso cuando sospechan o quizás saben que el cliente vivirá para arrepentirse de la compra.

El uso astuto de los trucos sociales y psicológicos puede llevar a persuadir a otra persona de que cumpla sus órdenes, pero no son aptos para una relación humana continua. Como todo vendedor realmente constructivo sabe, una transacción comercial debería beneficiar tanto al comprador como al vendedor. Y eso significa averiguar las necesidades del cliente, asegurarse de que las entiende él mismo y proporcionarle un producto que satisfaga esa necesidad. Formado en este enfoque, el vendedor debe ser el ejecutivo por excelencia, trasladando a las relaciones administrativas con la gente lo que ha estado utilizando en las ventas.

Por el contrario, el manipulador astuto y rápido que se enorgullece de burlar a sus clientes, que cuenta con vender cigarrillos a un hombre jugando en su tocador o vender cosméticos a una mujer jugando con su ambición, podría convertirse en un ejecutivo con el mismo desprecio por sus trabajadores que antes sentía por sus clientes. Si le gusta engañar a sus trabajadores jugando con sus motivos e intereses, pronto descubrirán que se juega con ellos y la lealtad y la confianza, que son un ingrediente esencial de un liderazgo eficaz, se corroerán.

. . .

En última instancia, un ejecutivo debe utilizar sus habilidades y su perspicacia humana, como lo hace un director de orquesta, para captar las satisfacciones individuales en la empresa común y crear una satisfacción que haga que los subordinados hagan su parte. Ninguna colección de bonitos trucos de atracción o espectáculo puede hacer eso por él.

El liderazgo, a pesar de lo que a veces pensamos, consiste en mucho más que simplemente «entender a las personas», «ser amable con la gente» o no «presionar a los demás». A veces se piensa que la democracia no implica división de la autoridad o que implica que cada uno puede ser su propio jefe. Por supuesto, eso no tiene sentido, especialmente en los negocios. Pero el liderazgo empresarial puede ser democrático en el sentido de ofrecer las máximas oportunidades de crecimiento a cada trabajador sin crear anarquía.

De hecho, la organización ordenada de las funciones y la percepción precisa del papel del líder en esa organización siempre deben preceder al desarrollo máximo de sus habilidades. El trabajo de un líder consiste en reconocer las funciones y funciones dentro del grupo que permita a cada miembro satisfacer y cumplir algún motivo o interés importante.