Entender la experiencia del cliente

Cualquiera que se haya suscrito recientemente al servicio de telefonía móvil se ha enfrentado a una dura prueba al tratar de averiguar el coste de los minutos transferidos frente a las llamadas gratuitas dentro de una red y compararlo con el coste de servicios como pulsar para hablar, el roaming y la mensajería. Muchos también han caído en la trampa de una oferta de descuento y descubren que el formulario que deben rellenar compite con una solicitud de hipoteca hipotecaria en detalle. Y luego están los sistemas telefónicos automatizados, en los que los consumidores acosados navegan por un menú parecido a un laberinto en busca de un ser humano de verdad. Los consumidores tienen tan poca confianza en estas sustitutas electrónicas que, unas semanas después de que el sitio web www.gethuman.com mostrara cómo llegar rápidamente a una persona viva en los 10 principales sitios de consumo, llegaron instrucciones para más de 400 empresas adicionales.

El exceso de largometrajes, los descuentos cegados y la escasez de un toque personal son pruebas de indiferencia ante lo que debería ser la primera preocupación de una empresa: la calidad de las experiencias de los clientes. En el primer ejemplo, la compañía ofreció una mezcla de servicios telefónicos, en parte para desalentar las compras comparativas y, por lo tanto, la guerra de precios. En la segunda, la empresa ofreció un descuento difícil de obtener para estimular la compra. Y en la tercera, el objetivo era reducir los costes de personal, a pesar de las relajantes afirmaciones de disponibilidad de autoservicio las 24 horas. Por desgracia, tanta astucia hace que las experiencias de los clientes generen arrepentimiento y, luego, la determinación de hacer negocios en otro lugar.

La experiencia del cliente abarca todos los aspectos de la oferta de una empresa: la calidad de la atención al cliente, por supuesto, pero también la publicidad, el embalaje, las características de los productos y servicios, la facilidad de uso y la fiabilidad. Sin embargo, pocos de los responsables de esas cosas han pensado de manera sostenida en la forma en que sus decisiones individuales dan forma a la experiencia del cliente. En la medida en que lo piensan, todos tienen ideas diferentes sobre lo que significa la experiencia del cliente y nadie más sénior supervisa los esfuerzos de todos.

En las empresas de productos, por ejemplo, el desarrollo de productos se refiere al marketing en lo que respecta a los problemas de experiencia del cliente, y ambos suelen centrarse en las características y las especificaciones. Las operaciones se preocupan principalmente por la calidad, la puntualidad y el coste. Y el personal del servicio de atención al cliente tiende a concentrarse en el desarrollo de la transacción, pero no en su conexión con las que la preceden o siguen. Aun así, gran parte del servicio es rutinario; de lo contrario, ¿por qué los representantes de servicio preguntarían, como hacen tan a menudo: «¿Hay algo más en lo que pueda ayudarlo?» ¿cuando ni siquiera han abordado el motivo original de la llamada o la visita?

Algunas empresas no entienden por qué deben preocuparse por la experiencia del cliente. Otros recopilan y cuantifican los datos que contiene, pero no distribuyen los hallazgos. Otros miden y distribuyen, pero no hacen a nadie responsable de utilizar la información. El alcance del problema se ha documentado en la reciente encuesta de Bain & Company a los clientes de 362 empresas. Solo el 8% de ellas describió su experiencia como «superior», pero el 80% de las empresas encuestadas cree que la experiencia que ofrecen es realmente superior. Con tal disparidad, las perspectivas de mejora son pequeñas. Pero la necesidad es urgente: los consumidores tienen hoy más opciones que nunca, opciones más complejas y más canales a través de los que buscarlas. En un entorno así, las soluciones simples e integradas a los problemas —no los fragmentados ni onerosos— se ganarán la lealtad del consumidor con poco tiempo. (Para obtener más información sobre cómo simplificar el proceso de compra, consulte James P. Womack y Daniel T. Jones,» Consumo ajustado», HBR, marzo de 2005.) Además, en los mercados cada vez más globales, es peligroso suponer que una oferta, comunicación u otro contacto determinado afectará a los consumidores lejanos de la misma manera que a los nacionales.

Aunque pocas empresas se han centrado en la experiencia del cliente, muchas han estado intentando medir la satisfacción de los clientes y, como resultado, tienen datos de sobra. El problema es que medir la satisfacción de los clientes no le dice a nadie cómo lograrla. La satisfacción del cliente es esencialmente la culminación de una serie de experiencias de cliente o, se podría decir, el resultado neto de las buenas menos las malas. Se produce cuando se cierra la brecha entre las expectativas de los clientes y sus experiencias posteriores. Para entender cómo lograr la satisfacción, una empresa debe deconstruirla en las experiencias que la componen. Como la mayoría de las experiencias de los clientes no son la consecuencia directa de los mensajes de la marca ni de las ofertas reales de la empresa, no bastará con que la empresa vuelva a examinar sus iniciativas y elecciones. Los propios clientes —es decir, toda la gama y la realidad sin adornos de sus experiencias anteriores y, luego, las expectativas, cálidas o duras, que han despertado— deben ser monitoreados e investigados.

Esta atención a los clientes requiere un proceso de ciclo cerrado en el que cada función se preocupe por ofrecer una buena experiencia, y la alta dirección se asegura de que la oferta mantiene todos esos conceptos parroquiales en equilibrio y, por lo tanto, vinculados al resultado final. Este artículo describirá cómo crear un proceso de este tipo, compuesto por tres tipos de seguimiento de clientes: patrones pasados, patrones actuales y patrones potenciales. (También se puede hacer referencia a estos patrones por la frecuencia con la que se miden: persistentes, periódicos y pulsados.) Al entender los diferentes propósitos y los diferentes propietarios de estas tres técnicas, y cómo funcionan juntas (no de manera polémica), una empresa puede convertir las quimeras de centrarse en el cliente en un verdadero sistema empresarial.

Qué es la experiencia del cliente

La experiencia del cliente es la respuesta interna y subjetiva de los clientes ante cualquier contacto directo o indirecto con una empresa. El contacto directo se produce generalmente durante la compra, el uso y el servicio y, por lo general, lo inicia el cliente. El contacto indirecto suele implicar encuentros no planificados con representantes de los productos, servicios o marcas de una empresa y adopta la forma de recomendaciones o críticas boca a boca, publicidad, informes de prensa, reseñas, etc. Este tipo de encuentro puede ocurrir cuando los caprichosos logotipos navideños de Google aparecen en la página de inicio del sitio al inicio de una búsqueda, o puede ser el distintivo sonido de «patata, patata» del sistema de escape de una moto Harley-Davidson. Puede que solo sea un correo electrónico de un cliente a otro.

El secreto de una buena experiencia no es la multiplicidad de funciones que se ofrecen. Microsoft Windows, que tiene muchas funciones, puede ofrecer lo que un director de TI corporativo considera una experiencia positiva, pero muchos usuarios domésticos prefieren el sistema operativo Macintosh de Apple, que ofrece menos funciones y opciones de configuración. La experiencia del cliente con un dispositivo Apple comienza mucho antes de que el comprador lo encienda; en el caso del iPod, quizás con las siluetas danzantes de los anuncios de televisión. El embalaje tipo origami (y reciclable) envuelve el iPod como si se tratara de un huevo de Fabergé hecho para un zar. Una pegatina pequeña que diga «Diseñado en California, fabricado en China» transmite el mensaje de que Apple está firmemente al mando, pero también está interesada en mantener bajos los costes. Incluso los usuarios de Windows aprecian la sensación intuitiva del dispositivo, similar a la de un Mac, y descubren que descargar canciones de iTunes es más fácil que comprar un CD en Amazon. Todos los productos Apple están diseñados con el propósito principal de que el tiempo que pasa con Apple sea una experiencia agradable.

Una marca de éxito moldea las experiencias de los clientes al incluir la propuesta de valor fundamental en cada función de sus ofertas. Para BMW, «la mejor máquina de conducción» es mucho más que un eslogan; informa las elecciones de fabricación y diseño de la empresa. En el año 2000, Mercedes-Benz introdujo un sistema que controla automáticamente la distancia entre un Mercedes y el coche de delante. BMW no consideraría desarrollar una función de este tipo a menos que amplificara, en lugar de disminuir, la experiencia de conducción.

La calidad y el alcance del servicio también importan, pero sobre todo cuando la oferta principal es en sí misma un servicio. Por ejemplo, el apoyo de seguimiento y envío que FedEx ofrece en Internet y por teléfono es tan importante para los clientes como su propuesta de valor fundamental: la entrega puntual.

En su preocupación por la logística (cómo se proporciona algo, no solo lo que se proporciona), las empresas de empresa a empresa se parecen a las empresas de servicios al consumidor. Para ambos, el objetivo es ofrecer una experiencia positiva al usuario final. El socio comercial o el proveedor de una empresa B2B ayuda a esta última a hacerlo, primero al entender en qué parte de la cadena de valor de sus clientes directos puede hacer una contribución significativa el B2B y, luego, cuándo y cómo. Esas son tareas diferentes a capturar y analizar la experiencia interna e inefable de un ser humano determinado. La «experiencia» de una empresa, podría decirse, es su manera de funcionar, y una empresa B2B ayuda a sus clientes comerciales a atender a sus clientes resolviendo sus problemas comerciales, del mismo modo que una empresa eficaz de empresa a consumidor satisface las necesidades personales de es clientes. En un contexto B2B, una buena experiencia no es emocionante sino una que no tenga problemas y, por lo tanto, tranquilizadora para los responsables.

Por lo tanto, un proveedor satisface al departamento de compras de su cliente empresarial al ofrecer un equilibrio entre costes y beneficios; satisface las operaciones ofreciendo productos o servicios que son fáciles de usar; y satisface a los ejecutivos del cliente al ampliar la capacidad al mismo ritmo que el cliente y, en general, evolucionar junto con él. En consecuencia, las ventas y el marketing no monopolizan necesariamente los puntos de contacto con los clientes: el personal de operaciones de la primera empresa trata directamente con sus homólogos de la segunda, y así sucesivamente. La naturaleza funcional de la relación —de hecho, el hecho de que sea una relación verdadera— crea una conciencia generalizada de los problemas y las prioridades de la experiencia.

Los líderes corporativos que nunca tolerarían una gran brecha entre los ingresos previstos y los reales prefieren mirar para otro lado cuando las valoraciones de la empresa y de los clientes divergen.

Ya sea que se esté estudiando una empresa o un consumidor, los datos sobre sus experiencias se recopilan en «puntos de contacto»: casos de contacto directo con el producto o servicio en sí o con las declaraciones del mismo por parte de la empresa o algún tercero. Usamos el término «corredor de clientes» para describir la serie de puntos de contacto que experimenta un cliente. Lo que constituye un punto de contacto significativo cambia a lo largo de la vida del cliente. Para una familia joven con tiempo y recursos limitados, un breve encuentro con un corredor de seguros o un planificador financiero puede ser adecuado. El mismo tipo de experiencia no satisfaría a una persona mayor con mucho tiempo y una base de activos importante.

No todos los puntos de contacto tienen un valor equivalente. Las interacciones de servicio son más importantes cuando la oferta principal es un servicio. Los puntos de contacto que llevan al cliente a una interacción posterior y más valiosa, como el sencillo pedido de Amazon con 1 clic, son aún más importantes. Las empresas tienen que mapear el corredor de puntos de contacto y estar atentas a los gruñidos. En cada punto de contacto, la brecha entre las expectativas del cliente y la experiencia marca la diferencia entre el placer del cliente y algo menos.

Las expectativas de la gente se basan en parte en sus experiencias previas con las ofertas de A. Los clientes comparan instintivamente cada nueva experiencia, positiva o no, con las anteriores y la juzgan en consecuencia. Las expectativas también pueden moldearse en función de las condiciones del mercado, la competencia y la situación personal del cliente. Incluso cuando es la propia marca de la empresa la que establece las expectativas, el cliente puede caer en la decepción. Por ejemplo, Dell transformó la compra de ordenadores a través de Internet de una experiencia arriesgada a una fiable. Sin embargo, cuando amplió ese conjunto de procedimientos a la selección y compra de costosos televisores de alta definición de plasma, lo decepcionó. Dell hizo un buen trabajo al crear expectativas positivas de los clientes, pero resultó que el personal de ventas presencial de Best Buy las cumplía mejor.

Lo ideal es que un buen diseño haga que las experiencias de cliente más rutinarias e importantes (comprobar un precio, obtener respuestas a una pregunta o hacer un pedido multimillonario) sean agradables y eficientes. Sin embargo, incluso cuando surja insatisfacción o desconfianza, un ingenioso control de la experiencia del consumidor puede superarlo.

Al desarrollar un nuevo medicamento contra el SIDA, Gilead Sciences ofrece un buen ejemplo de cómo la falta de comprensión del componente de experiencia y expectativas de la insatisfacción de un segmento de consumidores puede convertirse en una incapacidad para llegar a ese segmento. Al lanzar el nuevo medicamento, que había demostrado tener ventajas con respecto a los existentes, Gilead se dio cuenta de que, si bien las ventas a los pacientes que recién comenzaban el tratamiento eran sólidas, las ventas a los pacientes que ya estaban en tratamiento crecían mucho más despacio de lo esperado. Para los pacientes de VIH/SIDA, cambiar de medicamento, descubrió Gilead, es muy diferente a elegir un remedio alternativo para el resfriado. Cambiar requiere poner fin a una relación de confianza con la esperanza de alcanzar un nivel de mejora incierto. La empresa también se enteró de que los pacientes seropositivos están mucho más interesados en los posibles efectos adversos de un nuevo fármaco que en su supuesta eficacia superior. Con este nuevo conocimiento, Gilead decidió hacer hincapié en su comercialización en la menor incidencia de efectos secundarios graves del nuevo fármaco. También segmentó a los médicos de los pacientes según su disposición a recetar un medicamento diferente al que conocían. Una vez que Gilead facilitó a los pacientes el cambio de fármaco, la cuota de mercado del principal competidor de la empresa cayó un 33%.

¿Por qué la negligencia?

Puede que los directores ejecutivos no nieguen activamente la importancia de la experiencia del cliente ni, de hecho, las herramientas utilizadas para recopilarla, cuantificarla y analizarla, pero muchos no aprecian adecuadamente lo que esas herramientas pueden revelar. Tres fuerzas principales conspiran para preservar esta brecha.

Ya se ha derrochado demasiado dinero en CRM.

Tras haber gastado millones de dólares en software de gestión de relaciones con los clientes, muchos directores ejecutivos consideran que su problema no es la falta de información sobre los clientes sino su superfluidad. Antes de invertir más tiempo y dinero, los ejecutivos quieren, con razón, saber en qué se diferencian los datos sobre la experiencia del cliente y cuál es su valor.

Para decirlo claramente, la diferencia es que el CRM captura lo que la empresa sabe sobre un cliente en particular (su historial de solicitudes de servicio, devoluciones de productos y consultas, entre otras cosas), mientras que los datos de experiencia del cliente capturan las opiniones subjetivas de los clientes sobre una empresa en particular. El CRM rastrea las acciones de los clientes después de los hechos; el CEM (gestión de la experiencia del cliente) captura la respuesta inmediata del cliente a sus encuentros con la empresa. Los empleados acostumbrados a leer los análisis aburridos del departamento de marketing sobre los datos de los puntos de venta de CRM comprenden fácilmente la distinción al escuchar las propias palabras de un cliente frustrado. (Para obtener una descripción detallada de la diferencia entre los dos enfoques, consulte la exposición «CEM contra CRM».)

CEM contra CRM

La gestión de la experiencia del cliente (CEM) y la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) difieren en cuanto al tema, el momento, el seguimiento, el público y el propósito.

CEM

CRM

Qué

CEM

Captura y distribuye lo que un cliente piensa sobre una empresa

CRM

Captura y distribuye lo que una empresa sabe sobre un cliente

Cuándo

CEM

En los puntos de interacción con el cliente: «puntos de contacto»

CRM

Después de que haya un registro de la interacción con un cliente

Cómo monitoreado

CEM

Encuestas, estudios específicos, estudios observacionales, investigaciones sobre la «voz del cliente»

CRM

Datos de puntos de venta, estudios de mercado, clics en sitios web, seguimiento automático de las ventas

QUIÉN USA LA INFORMACIÓN

CEM

Líderes empresariales o funcionales, con el fin de crear expectativas cumplibles y mejores experiencias con los productos y servicios

CRM

Grupos orientados al cliente, como ventas, marketing, servicio de campo y servicio al cliente, con el fin de impulsar una ejecución más eficiente y eficaz

RELEVANCIA PARA EL DESEMPEÑO FUTURO

CEM

Líder: localiza lugares para añadir ofertas en los huecos entre las expectativas y la experiencia

CRM

Retraso: impulsa la venta cruzada al agrupar los productos demandados con otros que no lo son

Además, muchos directores ejecutivos no aprecian suficientemente la distinción entre la satisfacción del cliente, que creen que tienen muy documentada, y la experiencia del cliente, que siempre exige una investigación más profunda.

Falta de sintonía con las necesidades de los clientes.

Los líderes que han ascendido en funciones orientadas al cliente, como el CEO de Cisco Systems, John Chambers, tienen más probabilidades de actuar en función de la experiencia del cliente que los que no lo han hecho. Cuando es difícil elegir entre las nuevas tecnologías de la competencia, Cisco aplaza su elección hasta que los principales clientes hayan registrado sus reacciones. Como la empresa sabe que habrá un mercado para la elección que finalmente tome, puede darse el lujo de comprometerse más tarde que sus competidores.

Por el contrario, los ejecutivos que ascendieron en las finanzas, la ingeniería o la fabricación suelen considerar que la gestión de la experiencia del cliente es responsabilidad de las ventas, el marketing o el servicio de atención al cliente.

Miedo a lo que puedan revelar los datos.

Es fácil decir que el negocio se basa en el cliente cuando no hay datos que demuestren lo contrario. Cuando los datos empiecen a fluir, los hombres del saco salen del armario. ¿Podemos darnos el lujo de hacer lo que los clientes piden? ¿Cómo elegimos entre preferencias conflictivas? ¿Podemos aceptar lo que los clientes dicen que están experimentando sin decirles primero lo que deberían estar experimentando? Los líderes corporativos que nunca tolerarían una gran brecha entre los ingresos previstos y los reales prefieren mirar para otro lado cuando las valoraciones de la empresa y de los clientes divergen, como ocurre en la encuesta de Bain.

Los ejecutivos también dudan en actuar en función de las conclusiones porque los datos de las experiencias son más ambiguos que las acciones de los clientes, los pedidos que hacen, por ejemplo. Sin embargo, el análisis estadístico se ha desarrollado hasta el punto de poder cuantificar de forma fiable tanto la importancia relativa de cada punto de contacto como la experiencia que proporciona. También puede aislar las principales transacciones, cuentas, regiones, segmentos de clientes, etc. y, a continuación, analizar los datos resultantes. Hace unos 10 años, las empresas empezaron a recopilar información sobre experiencias de forma electrónica. Ahora pueden combinarlo al instante con los datos recopilados de los sistemas de CRM y otras bases de datos de clientes, realizar análisis de las respuestas individuales y globales en tiempo real y, a continuación, enrutar y rastrear automáticamente los problemas que necesitan resolución.

Más escasos son los estudios de observación y los comentarios literales, que por esa razón no reciben la atención que se merecen. Sin embargo, abordados con la empatía y la perspicacia necesarias, pueden ser, a su manera, más reveladores que hallazgos concretos. Por un lado, ni siquiera los consumidores que son muy conscientes de las deficiencias de un producto o una marca pueden imaginarse muy bien qué podría sustituirlo. Por eso Henry Ford dijo que si hubiera preguntado a sus clientes antes de construir su primer coche cómo podría satisfacer mejor sus necesidades de transporte, simplemente habrían dicho: «Dennos caballos más rápidos». Si se entienden bien, las corrientes subterráneas que dirigen el flujo de datos sobre la experiencia del cliente indicarán la forma de la próxima gran transformación.

Todos a bordo

Muchas organizaciones asignan la responsabilidad de recopilar y evaluar los datos sobre la experiencia del cliente a un solo grupo orientado al cliente, apoyado por el TI. Hacerlo logra al menos tres cosas: ahorra dinero, protege a los clientes de las solicitudes redundantes y molestas y permite la comparación directa de los clientes en función de su ubicación, elección de producto o algún otro criterio.

Pero es un error asignar a los grupos orientados al cliente la responsabilidad general por el diseño, la entrega y la creación de una experiencia de cliente superior, excusando así a los que están más alejados del cliente de entenderla.

A diferencia de este patrón común, Palm se basó en la experiencia del cliente para convertir el Treo en uno de sus productos más exitosos de la historia. Una combinación de teléfono móvil y Palm Pilot, el Treo original utilizaba la misma batería recargable integrada que los organizadores Palm. Cuando se usaba como teléfono móvil, el dispositivo consumía mucha más energía que cuando se usaba como organizador. Así que los clientes que utilizaban mucho la función de telefonía móvil descubrieron que sus Treos se quedaban sin energía a menudo y, a menudo, a una distancia incómoda de sus recargadores. Las quejas sobre este problema empezaron a aparecer en las encuestas sobre transacciones del servicio de atención al cliente de Palm. Pero el departamento de servicio de atención al cliente solo podría ofrecer pequeños consejos para ahorrar energía a los descontentos propietarios del Treo.

Insatisfecho con el status quo, el vicepresidente del servicio de atención al cliente, Dan Gilbert, con una iniciativa inusual, distribuyó los datos de experiencia que su departamento había recopilado al desarrollo de productos, que se puso manos a la obra para solucionar el problema. El Treo de próxima generación viene con una batería que los usuarios sustituyen. En 2005, las ventas superaron un 71% con respecto al año anterior.

Sin embargo, por lo general, una reacción enérgica a la información recopilada sobre la experiencia del cliente requiere que la dirección general organice una respuesta a los problemas de los clientes. Intuit lo descubrió cuando intentó solucionar los problemas que tenían los clientes al instalar una nueva versión de TurboTax. La solución resultó ser multifuncional, pero nadie a quien se le hubiera pedido que se ocupara de ella era lo suficientemente mayor como para «ser propietario» de todo el proceso de instalación.

Obtener la información correcta

Hay tres patrones de información sobre la experiencia del cliente, cada uno con su propio ritmo y nivel de recopilación de datos. (Para obtener un desglose detallado de los tres patrones, consulte la exposición «Seguimiento de la experiencia del cliente: persistente, periódico, pulsado».)

Seguimiento de la experiencia del cliente: persistente, periódico, pulsado

Las empresas pueden supervisar varios patrones de interacción con los clientes para entender mejor la experiencia de cliente que ofrecen. Según la información precisa que busque la empresa, puede optar por analizar los patrones pasados, los patrones actuales, los posibles patrones o una combinación. Cada patrón requiere un método distinto de generación y análisis de datos y proporcionará diferentes tipos de información.

Patrones del pasado

Patrones actuales

Posibles patrones

Propósito

Patrones del pasado

Capture una experiencia reciente.

• Pretendido a mejorar las experiencias transaccionales
• Haga un seguimiento de las metas y tendencias de la experiencia
• Evaluar el impacto de las nuevas iniciativas
• Identificar los problemas emergentes

Patrones actuales

Haga un seguimiento de las relaciones actuales y experimente los problemas con miras a identificar las oportunidades futuras.

• Vigile de manera constante y profunda el estado de la relación y otros factores
• Mirar tanto hacia adelante como hacia atrás
• Se usa con poblaciones y problemas más críticos

Posibles patrones

Dirija las consultas para descubrir y probar oportunidades futuras.

Ejemplos

Patrones del pasado

• Seguimiento posterior a la instalación o del servicio de atención al cliente
• Seguimiento de la compra de nuevos productos

Patrones actuales

• Revisiones semestrales de cuentas
• Estudios de usuarios de «Síguelos a casa»

Posibles patrones

• Estudios de diseño etnográfico
• Estudios de mercado con fines especiales
• Grupos focales

Dueño

Patrones del pasado

Grupo central o funciones

Patrones actuales

Grupo central, unidades de negocio o funciones

Posibles patrones

Dirección general o funciones

Frecuencia y alcance de la recopilación de datos

Patrones del pasado

Persistente:

• Encuestas electrónicas vinculadas a transacciones de gran volumen o a un sistema de comentarios continuos
• Se activa automáticamente al completar una transacción
• Recopilación de datos centrada, de ciclo corto y cronometrada
• Comentarios ofrecidos voluntariamente por los usuarios en los foros en línea

Patrones actuales

Periódico:

• Revisiones trimestrales de cuentas
• Estudios de relaciones
• Estudios de experiencia de usuario
• Sondeos de grupos de usuarios

Posibles patrones

Pulsado:

• Impulsado de una sola vez, para un propósito especial
• Lecturas provisionales de las tendencias

Metodología de recopilación y análisis

Patrones del pasado

• Encuestas basadas en la web, presenciales o telefónicas
• Foros y blogs de usuarios

Patrones actuales

• Encuestas basadas en la web precedidas de una preparación en persona
• Contacto directo en persona o por teléfono
• Foros de usuarios moderados
• Grupos focales y otros formatos programados regularmente

Posibles patrones

• Impulsado por clientes específicos o problemas únicos
• Muy concentrado
• Incorpora el conocimiento existente de la relación con los clientes

Foros de debate y acción

Patrones del pasado

• Analizado dentro de las funciones, los grupos de encuestas centrales o ambos
• Cuestiones interfuncionales dirigidas a los directores generales
• Análisis estratégico y acciones dirigidas por los directores generales

Patrones actuales

• Análisis inicial por grupo patrocinador
• Tendencias y temas más amplios remitidos a los foros estratégicos y operativos de los directores generales
• Un análisis más profundo de las cuestiones emergentes a nivel corporativo, de unidad de negocio o local

Posibles patrones

• Centrado en el grupo patrocinador, con la coordinación y el apoyo del grupo central

Cuando las empresas supervisan las transacciones que se producen en grandes cantidades y las completan los clientes individuales, están analizando patrones del pasado. Se supone que Enterprise Rent-A-Car debe preguntar a cada conductor que devuelva uno de sus vehículos: «¿Volvería a alquilar en Enterprise?» Cualquier servicio nuevo que reciba un cliente de France Telecom va seguido de un breve cuestionario sobre la calidad de su experiencia. Como demuestran estos dos ejemplos, cada intento de determinar la calidad de la experiencia sigue directamente a la propia experiencia. Por lo tanto, las empresas reciben por este método un flujo de información ininterrumpido o «persistente», que luego analizan y comunican internamente. Aunque las encuestas son la herramienta que más se utiliza para recopilar datos sobre los patrones del pasado, a veces se contacta con los clientes a través de foros y blogs de Internet. Las empresas se guían sobre todo por afirmaciones que ganan el firme acuerdo de los clientes, pero a veces el hecho de que los clientes no reaccionen con firmeza ante alguna función o servicio puede ser igual de revelador. Por este motivo, los empleados que evalúan los resultados deben estar en sintonía con las áreas de la experiencia del cliente que una encuesta u otra herramienta no aborde directamente.

Análisis de patrones actuales no son simplemente evaluaciones del significado y el éxito de un encuentro reciente. Prevén una relación continua con el cliente. Por lo tanto, las preguntas pueden extenderse al conocimiento del cliente sobre los proveedores alternativos, a las nuevas funciones que el cliente podría desear y a lo que considera desafíos para su competitividad. Dado el amplio alcance de la investigación, este tipo de monitorización no debería activarse únicamente por una transacción iniciada por el cliente. En cambio, la información sobre los principales productos y servicios de una empresa debe recopilarse a intervalos programados o «periódicamente». Hewlett-Packard y la consultora BearingPoint, por ejemplo, contactan con todos los clientes clave de forma anual. Al iniciar el contacto con diferentes clientes en diferentes momentos del año, BearingPoint ha creado un flujo de datos casi persistente que no depende de la finalización de una transacción determinada, al tiempo que permite comparar entre los clientes en función de una serie de cuestiones. BearingPoint aprendió de esta manera que las mejores prácticas que había establecido en un grupo de mercados verticales no habían migrado a otros grupos.

Los patrones actuales se recopilan a través de encuestas o entrevistas cara a cara, estudios adaptados al tema o alguna combinación de los mismos. Ayuda a preparar a los clientes para la consulta al decirles el propósito de la encuesta, cómo se enterarán de las conclusiones y qué papel podrían desempeñar a la hora de abordarlas. En consecuencia, Hewlett-Packard recompensa a sus gestores de cuentas tanto por las tasas de participación en las encuestas como por los resultados.

Posibles patrones se descubren al buscar oportunidades, que a menudo surgen de la interpretación de los datos de los clientes y de la observación del comportamiento de los clientes. Al igual que el estudio realizado por Gilead, estas investigaciones son consecuencias de estrategias que normalmente implican la segmentación de segmentos de clientes particulares y, por lo tanto, no están programadas o son «pulsadas». Los hallazgos se utilizan a menudo para informar el proceso de desarrollo del producto.

La mayoría de las empresas aplican una métrica resumida única a los datos sobre los patrones pasados y presentes. La métrica de experiencia del cliente Net Promoter Score, por ejemplo, registra las experiencias de los clientes de forma agregada, es decir, las positivas menos las negativas. El fundador de Intuit, Scott Cook, utiliza Net Promoter Scores para fijar objetivos y captar la atención de la organización, aunque reconoce que una puntuación al alza o a la baja no empieza a revelar qué es lo que impulsa la tendencia.

Una encuesta bien diseñada no es simplemente una que obtiene la información deseada. En sí mismo debe evitar convertirse en un aspecto desafortunado de la experiencia del cliente.

A medida que las relaciones con los clientes se profundizan, las empresas tienden a recopilar datos con mayor frecuencia. Los patrones que surgen sugieren más áreas de investigación. Por ejemplo, los estudios sobre la relación actual pueden indicar que la experiencia de servicio in situ es deficiente. Tras realizar las mejoras, es habitual utilizar una encuesta de transacciones tras cada llamada de servicio para evaluar el progreso. Una encuesta posterior y más exhaustiva podría mostrar una buena experiencia con el tiempo de respuesta del servicio, pero una valoración general baja, lo que daría lugar a un estudio especial para identificar las prioridades de los clientes entre una serie de factores de la experiencia de servicio.

El bajo coste y la facilidad de modificación hacen que las encuestas sean las favoritas para medir los patrones pasados y presentes. Las encuestas por correo electrónico son mejores que las en papel porque se pueden compartir más fácilmente, permiten una distribución rápida, dan al encuestador la flexibilidad de ampliar o abreviar las preguntas según los deseos del encuestado o el contenido de la respuesta; minimizan los retrasos en el análisis de los resultados y permiten actuar rápidamente, como la remisión a un director general en caso de que las puntuaciones caigan por debajo de un nivel predeterminado. Las encuestas por correo electrónico también se pueden adaptar más fácilmente. Por ejemplo, las encuestas que Marvin Windows and Doors envía a sus distribuidores son diferentes de las que se envían a los arquitectos que compran sus productos.

Una encuesta bien diseñada no es simplemente una que obtiene la información deseada. En sí mismo debe evitar convertirse en un aspecto desafortunado de la experiencia del cliente. Por lo tanto, no debería ser oneroso para el comprador ni negarle la oportunidad de comunicar la naturaleza especial de su experiencia. Una forma de mantener las encuestas, misericordiosamente breves, es evitar preguntar sobre asuntos como las compras recientes de las que la empresa ya tiene un registro. Tampoco deberían activarse por las transacciones de clientes habituales, como las agencias de compras. Estos clientes son, al fin y al cabo, entre los que una empresa menos puede darse el lujo de molestar. Del mismo modo, las sanciones corporativas que se impongan a los concesionarios que reciben puntuaciones bajas no deberían ser tan duras como para que los minoristas traten de disuadir a los clientes de responder ofreciéndoles solucionar cualquier problema en el acto. El cliente individual puede estar aplacado, pero el recurso generalizado a esta práctica impide que la dirección general obtenga una visión amplia de los problemas sistémicos.

Las encuestas tienen sus limitaciones y los grupos focales, los foros de grupos de usuarios, los blogs y los estudios observacionales y de marketing pueden arrojar información que las encuestas no pueden. (Para obtener más información sobre cómo escuchar a los usuarios, consulte Dorothy Leonard y Jeffrey Rayport,» Impulsar la innovación a través de un diseño empático », HBR, noviembre-diciembre de 1997.) Intuit, por ejemplo, es líder en los estudios de «sígalos a casa». Los representantes de la empresa visitan a los clientes donde viven o trabajan y observan cómo utilizan los productos de Intuit, como QuickBooks. Al ver a las empresas más pequeñas luchar con QuickBooks Pro, la empresa reconoció la necesidad de un producto como QuickBooks Simple Start. Estas herramientas se prestan a la medición de los patrones actuales y potenciales, ya que implican más tiempo, preparación y gastos que las encuestas basadas en transacciones.

Actuar en función de la información sobre la experiencia

Echemos un vistazo a una empresa a la que llamaremos HitTouch, que de hecho es un compuesto de empresas, que se esforzaba por crear un sistema para gestionar la experiencia del cliente. HiTouch, un proveedor global de servicios financieros de empresa a empresa, recibió una sorprendente llamada de atención cuando un importante cliente cambió la mitad de su empresa a un archirrival. Los ejecutivos de HiTouch acababan de hacer una revisión trimestral de la cuenta para clasificar la relación con esta cuenta como «superior». Los atónitos ejecutivos se preguntaban qué podrían haberse perdido.

Gracias a sus esfuerzos por salvar la cuenta, los ejecutivos de HiTouch aprendieron lo suficiente como para iniciar un esfuerzo en toda la empresa por mejorar la experiencia de todas las demás cuentas importantes. Tras realizar una miniauditoría de los programas de experiencia del cliente, las partes responsables y los resultados existentes, descubrió que sus grupos de mercados verticales apenas iban más allá de rastrear clientes potenciales y analizar los patrones de compra. La mayoría de los empleados asumieron que la experiencia del cliente era tarea de marketing o ventas. La única métrica de CEM de la empresa proviene de una encuesta anual de satisfacción de los clientes enviada por correo, cuya redacción no había cambiado en tres años.

HiTouch contrató a consultores para que le ayudaran con la iniciativa. En lugar de dedicar mucho tiempo a establecer objetivos formales de experiencia del cliente o a un plan detallado, los consultores abogaron por una encuesta de relaciones «prototipo rápida» entre los principales clientes. Los líderes de HiTouch identificaron los puntos de contacto que sabían que habían decepcionado a sus clientes más importantes. Se dieron cuenta de que evitar más deserciones de clientes requeriría objetivos de experiencia del cliente en cada etapa de la cadena de valor. Tenían que cumplir los objetivos financieros de todos los mercados verticales y, al mismo tiempo, ser compatibles con la marca de la empresa.

A medida que los problemas se acumulaban, quedó claro que el esfuerzo necesitaba un líder ejecutivo, un presupuesto y recursos específicos. El máximo ejecutivo de ventas de HiTouch, al creer en el proceso, dio un paso adelante. Para garantizar un buen índice de respuesta, pidió a los ejecutivos de cuentas de ventas que prepararan a los clientes que recibían la encuesta. Algunos mostraron un borrador previo a la distribución a los clientes para que pudieran ayudar a refinar la selección y el tono de los números. De las diversas preguntas planteadas, dos clave fueron: «¿Qué importancia tenían para su decisión de compra la marca HiTouch y la promesa de servicio que parecía hacer?» y «¿Cree que HiTouch ofrece la experiencia prometida por su equipo de marketing y ventas?» La encuesta piloto incluía una métrica resumida que permitía a HiTouch comparar las respuestas por ubicación, plataforma de servicio y mercado vertical.

El ejecutivo de ventas observó que las reuniones sobre la encuesta piloto, en las que los vendedores proporcionaban información sobre la experiencia del cliente a los propios clientes, diferían de la típica llamada de ventas, ya que desviaban el diálogo de la transacción individual y se centraba en el desarrollo de la relación. También brindaron una excelente oportunidad para presentar a los clientes a los empleados no comerciales de HiTouch que estaban en condiciones de solucionar los problemas de los clientes a medida que surgían. De esta manera, los vendedores empezaron a ver su trabajo menos como una responsabilidad funcional que como un proceso organizativo.

Los datos de la encuesta empezaron a fluir 24 horas después de su distribución. Muchos de los comentarios literales de los clientes fueron contundentes. Algunos ejecutivos se pusieron a la defensiva y trataron de explicar lo que decían los datos en lugar de entender las preocupaciones detrás de ellos. Algunos nunca dejan de exigir un punto de datos más. Otros se esforzaron por lanzar las respuestas de la empresa antes de entender perfectamente lo que se decía.

Con el 60% de las respuestas, quedó claro qué experiencias eran fundamentales para la satisfacción general. Sin embargo, eran diferentes en cada mercado vertical, con pocas excepciones. Para cada uno, las puntuaciones resumidas se compararon con los ingresos de los clientes. Sobre esa base, las finanzas colocaron a cada cliente en uno de los cuatro cuadrantes.

• Clientes modelo: buenas puntuaciones resumidas; buenos ingresos.
• Clientes en crecimiento: buenas puntuaciones resumidas; mayores ingresos potenciales. Candidatos a ventas cruzadas y adicionales.
• Clientes en riesgo: puntuaciones bajas; buenos ingresos. Exigiendo una intervención decisiva.
• Clientes pendientes: puntuaciones bajas; ingresos bajos. Ser rescatado o abandonado.

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De manera auspiciosa, el segmento en crecimiento tenía tres veces más clientes que cualquiera de los demás. Pero tras un examen más detenido, se descubrió que algunos de esos clientes no compraban tanto como los de otros cuadrantes. De hecho, uno de los principales clientes que quedaban estaba directamente en el cuadrante de riesgo.

Los resultados de la encuesta inicial coincidieron con el inicio del ciclo de planificación estratégica. Al trimestre siguiente, todos los equipos de mercados verticales, después de haber mostrado a algunos clientes las conclusiones y haber descrito lo que el equipo tenía previsto hacer al respecto, estaban listos para enviar encuestas sobre las transacciones sobre las experiencias de los clientes con el servicio, la instalación y la reparación. Cada equipo también se había fijado objetivos de experiencia y había programado encuestas sobre relaciones.

Un año después, los datos de la experiencia actual sustituyeron a la opinión mal informada en HiTouch. En las reuniones de operaciones mensuales, los directores generales de los mercados verticales revisaron las principales cuestiones de la experiencia del cliente y las medidas adoptadas antes de revisar las finanzas. Un resumen continuo de los problemas de relación descubiertos por las encuestas a los clientes dio inicio a los debates trimestrales sobre estrategia ejecutiva. Las deserciones dentro de cada grupo de mercados verticales cayeron una media del 16%.

No todo funcionó como esperaba. La empresa creó un panel ejecutivo para hacer un seguimiento de los problemas de experiencia de instalación, pero la divulgación de información sobre transacciones de gran volumen molestó tanto a los gerentes responsables que nunca llegaron a resolver los problemas subyacentes. El tablero se inclinó a favor de los activadores automáticos que canalizaban los problemas a los especialistas o a los directores generales, quienes empezaron a progresar a buen ritmo en su resolución. El aumento del personal de analistas y la simplificación de los informes ayudaron a los directores generales a identificar nuevas oportunidades, un área que habían estado descuidando.

La experiencia del empleado

La experiencia del cliente no mejora hasta que se convierte en una prioridad máxima y los procesos de trabajo, los sistemas y la estructura de la empresa cambian para reflejarlo. Cuando los empleados observan que los altos directivos exigen persistentemente información sobre la experiencia y la utilizan para tomar decisiones difíciles, sus propias decisiones están condicionadas por esa conciencia.

Poco después de batir todos los récords de crecimiento de la industria del software, Siebel Systems (que ahora forma parte de Oracle) vio cómo sus índices de satisfacción empezaron a caer. Como empresa que adoptó la gestión de la experiencia del cliente, la empresa había recopilado datos que revelaban que los clientes habían encontrado una gran disparidad entre los costes de propiedad reales y esperados de Siebel 6, una herramienta de automatización de la fuerza de ventas basada en una arquitectura cliente-servidor. La solución propuesta, el cambio a una arquitectura basada en la web en Siebel 7, requeriría renunciar al desarrollo de otras funciones importantes (y a los ingresos que generaban) durante dos años. Sin embargo, los líderes de Siebel siguieron adelante con el turno de todos modos. Los niveles de satisfacción pronto volvieron a los altos niveles de antes, y los empleados se animaron, ya que la dirección anteponía la experiencia a los ingresos.

Una vez persuadido de la importancia de la experiencia, cada función tiene un papel que desempeñar.

Márketing tiene que captar los gustos y estándares de cada uno de sus segmentos de mercado objetivo, difundir ese conocimiento en la empresa y, a continuación, adaptar todas las comunicaciones con los consumidores en consecuencia.

Operaciones de servicio debe garantizar que los procesos, las habilidades y las prácticas estén en sintonía con cada punto de contacto. (Las encuestas con patrones actuales son buenas para rastrear puntos de contacto de gran volumen, como los centros de llamadas).

Desarrollo de productos debería hacer más que especificar las funciones necesarias. También debería diseñar las experiencias después de observar cómo los clientes utilizan los productos y los servicios, aprender por qué utilizan las ofertas como lo hacen y averiguar cómo los productos existentes pueden frustrarlos. Lo ideal es que los desarrolladores de productos identifiquen el comportamiento de los clientes que va en contra de las expectativas de la empresa y descubran las necesidades que no se han identificado.

Tecnología de la información que pueda recopilar, analizar y distribuir datos de CEM, integrar la información con la generada por el CRM y supervisar el progreso debe estar en marcha. A medida que el flujo de datos se estabilice, la forma de presentación y su grado de detalle deberían centrarse en el público interno al que vayan destinados los datos. Un nivel de detalle adecuado para un analista, por ejemplo, puede abrumar fácilmente a un gerente directo. La CEM es una obra de teatro dentro de una obra, por así decirlo; así como los clientes deben tener una buena experiencia, los empleados necesitan tener una buena experiencia al digerir la información sobre sí mismos.

Recursos humanos debería elaborar una estrategia de comunicación y formación que transmita la razón económica de la CEM y muestre un panorama de cómo alterará el trabajo y los procesos de toma de decisiones. Dado que la primera línea determina la mayor parte de la experiencia del cliente, sería una buena idea estudiar las capacidades, los procesos de trabajo y las actitudes individuales de esos empleados. En cuanto a la gestión del rendimiento, por supuesto, los resultados de la experiencia del cliente deberían afectar a la compensación. Pero como hemos aprendido en los últimos años, los incentivos que son demasiado poderosos tienen más probabilidades de distorsionar el comportamiento que de canalizarlo de manera productiva.

Equipos de cuentas debe pasar de las encuestas anuales a un análisis detallado de los puntos de contacto y, a continuación, traducir los patrones actuales de la experiencia del cliente y los problemas derivados de las transacciones recientes en planes de acción que se compartan con los clientes. No todas las implicaciones importantes son evidentes. Los líderes tienen que presionar los datos para precipitar los anhelos ocultos de los clientes.

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La insatisfacción de los clientes es generalizada y, debido al empoderamiento de los clientes, es cada vez más peligrosa. Aunque las empresas saben mucho sobre los hábitos de compra, los ingresos y otras características de los clientes que se utilizan para clasificarlos, saben poco sobre las ideas, las emociones y los estados mentales que provocan las interacciones de los clientes con los productos, los servicios y las marcas. Sin embargo, a menos que las empresas conozcan estas experiencias subjetivas y el papel que desempeña cada función en su configuración, la satisfacción del cliente es más un eslogan que un objetivo alcanzable.