Descubriendo el valor oculto en una empresa de fabricación mediana

Si dirige una mediana empresa, puede que esté familiarizado con esa ansiosa sensación de quedarse atrás. A cada paso, alguien lo exhorta —no, lo amonesta— a subirse al último tren estratégico antes de que sea demasiado tarde. «Cree un nuevo espacio de mercado», le dicen, si aún no ha perdido esta «oportunidad fugaz». No olvide «cronometrar sus iniciativas» y, ya que está en ello, «trazar su estrategia».

Aunque estos conceptos tienen su lugar, no lo están en las numerosas empresas de fabricación medianas que hemos dirigido o asesorado. Con demasiada frecuencia, estos enfoques novedosos no hacen más que distraer a los gerentes del trabajo en cuestión: sacar el máximo provecho de sus negocios actuales. Incluso si no es la última moda de la dirección, per se, lo que hace que la gente deje de mirar la pelota, son las medidas audaces que suelen implicar esas panaceas estratégicas: la búsqueda de la gran adquisición o la enorme nueva oportunidad de mercado. Recuerde su última reunión de dirección fuera de las instalaciones. El tema, sin duda, era algo así como: ¿En qué nuevos negocios deberíamos estar? —no, ¿Qué podemos pensar del negocio en el que estamos ahora mismo?

Sin embargo, las medianas empresas pueden crear un valor enorme (de hecho, tasas de crecimiento del 15 al 20% anual, a corto plazo) si se centran en el potencial sin explotar de las empresas aparentemente maduras. Este enfoque no solo ofrece enormes beneficios posibles, sino que también plantea pocos de los riesgos asociados con la búsqueda de adquisiciones fortuitas, empresas no probadas o estrategias radicalmente nuevas. Si bien la mayor parte de nuestra experiencia la hemos dedicado a empresas de fabricación, nuestro método para fijar las prioridades estratégicas puede resultar útil para otras empresas medianas, incluidas las del sector de servicios. Esto se debe a que, sea cual sea el sector, la mayoría de las empresas con ingresos inferiores a, digamos, 750 millones de dólares no tienen los recursos financieros o humanos para hacerlo todo a la vez.

Tomemos el caso de Fiberite, que fabricaba materiales compuestos avanzados para aviones militares y comerciales, entre otras cosas. Durante los dos años, a mediados de la década de 1990, en los que uno de nosotros, Jim Ashton, fue director ejecutivo de la empresa con sede en Tempe, Arizona, su valor se triplicó. Y el valor de la inversión realizada por el propietario, DLJ Merchant Banking Partners, se multiplicó por ocho. DLJ había comprado Fiberite en 1995 por 115 millones de dólares, aportando 35 millones de dólares en acciones y tomando prestado el resto. En 1997, tras gestionar estrictamente los gastos de capital y realizar una sola adquisición pequeña, DLJ vendió Fiberite a su rival Cytec por 360 millones de dólares, una ganancia neta de 240 millones de dólares tras reembolsar el capital y los intereses del préstamo. (Durante este período, Paul Schmitz dirigió dos divisiones de Fiberite y Frank Cook se desempeñó como consultor de la empresa). No se trataba de una situación de cambio; Fiberite era un negocio próspero, con un EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) del 10% sobre ventas de 207 millones de dólares. Pero la dirección actual de la empresa, con planes ambiciosos para la introducción de nuevos productos y la apertura de nuevos mercados, había ignorado el enorme valor no realizado de lo que ya tenía. Este descuido se produjo en parte porque, como muchas empresas, Fiberite no entendía realmente qué es lo que la había hecho exitosa en primer lugar.

La vía estratégica

Nuestra experiencia en Fiberite no ha hecho más que reforzar nuestra creencia desde hace mucho tiempo en la importancia de establecer una secuencia disciplinada de prioridades estratégicas. También puso de relieve que pocos directivos son conscientes de la secuencia correcta. Así que hemos formalizado el proceso en una «vía estratégica» sencilla y lógica, que puede impulsar el desarrollo de estrategias en la mayoría de las empresas medianas. Si bien reconoce el potencial de los nuevos productos y mercados, dicta que perseguirlos no debe ser la primera prioridad.

El camino tiene cuatro etapas. En primer lugar, proteger su negocio actual. Después de eso, penetrar adentrarse en los segmentos de mercado existentes con los productos o mejoras existentes. Entonces, extender el negocio creando nuevos productos para los segmentos existentes o introduciendo nuevos segmentos con los productos existentes. Por último, diversificar a nuevos mercados con nuevos productos.

Esta secuencia de prioridades no es nueva; tiene sus raíces en la gestión de los cambios, en la que proteger la actividad principal es cuestión de supervivencia. También se ha utilizado, por la misma razón, en situaciones de compras apalancadas. Pero formalizar la secuencia ayuda a centrar la atención de las personas y, por lo tanto, ayuda a la empresa a resistirse al canto de sirena de los nuevos productos y mercados. Analizaremos con todo detalle en el primer paso, porque las empresas siempre tratan de pasarlo por alto.

Hagamos aquí dos observaciones generales sobre el proceso de la trayectoria estratégica. En primer lugar, debe centrarse en lo que sucede en las unidades de negocio. La estrategia corporativa puede guiar las adquisiciones, las desinversiones y los esfuerzos de desarrollo de mercados y productos fuera del ámbito de las unidades de negocio individuales. Pero la importancia de la estrategia corporativa suele estar sobrevalorada. Incluso GE, durante su exitosa trayectoria en las últimas dos décadas, basó su éxito más en iniciativas como Six Sigma y «Sea el número uno o el número dos de un sector o váyase» que en cualquier estrategia corporativa primordial. De hecho, diríamos que la importante labor estratégica que deben realizar la mayoría de las empresas es a nivel de unidad de negocio. Sin duda, es aquí donde se dedica a proteger su negocio actual.

Esto se debe a que, y este es nuestro segundo punto general, la excelencia operativa a nivel de unidad de negocio es fundamental para nuestra receta de éxito. ¿Qué? ¿Excelencia operativa? Durante los últimos 20 años, ¿las empresas estadounidenses no lo han logrado, o al menos no han estado muy cerca?

Bueno, esa no ha sido nuestra experiencia. Si bien es posible que muchas empresas hayan mejorado su rendimiento operativo en determinadas áreas (por ejemplo, la calidad y la fiabilidad de los productos), a la mayoría aún les queda un largo camino por recorrer. Continuar con esta mejora en otras áreas que contribuyen a la satisfacción del cliente, como el diseño personalizado, la mejora de los plazos de entrega y el soporte técnico integral, puede darles una enorme ventaja competitiva. Si el negocio actual de una empresa no tiene una base firme de excelencia operativa, cualquier iniciativa para proteger ese negocio, penetrar aún más en los mercados existentes y ampliar y diversificar el negocio probablemente resulte mediocre en el mejor de los casos y desastrosa en el peor.

Una y otra vez, hemos visto empresas que no habían alcanzado la excelencia operativa necesaria para permitir que sus negocios actuales prosperaran sin toda la atención de la dirección. En consecuencia, cuando las empresas empezaron a aventurarse en nuevas áreas, sus principales generadores de ingresos empezaron a tambalearse.

Los directivos suelen subestimar el tamaño del mercado y sobreestimar la participación de su empresa en él.

Pensemos en el fabricante alemán de tubos de aluminio para radiadores de automóviles que buscaba desarrollar nuevos mercados para su producto. Uno era el mercado embrionario de tubos estructurales de aluminio como alternativa a las vigas de acero en las estructuras de los automóviles; otro era el mercado potencial de tubos tipo radiador en los acondicionadores de aire de pared. Pero como la empresa no podía hacer todo de una vez, la actividad principal se hizo cada vez más vulnerable a medida que la empresa exploraba nuevas oportunidades de mercado. La competencia seleccionó cuidadosamente a los clientes descontentos con el registro de entregas de la empresa. Los grandes fabricantes de automóviles, descontentos con el rendimiento y los precios de la empresa, empezaron a comprar fábricas de tubos para llevar la producción interna. La empresa inició una peligrosa caída.

O tomemos el caso de una empresa de servicios de construcción estadounidense cuya actividad principal era el alquiler, la construcción y el desmantelamiento de andamios en plantas industriales (refinerías de petróleo e instalaciones petroquímicas, en su mayor parte). La empresa era la líder indiscutible del mercado, con una participación cinco veces mayor que la de su rival más cercano. Sin embargo, con la caída de esas acciones, la empresa comenzó a trazar una ambiciosa estrategia de crecimiento que la llevaría a nuevos mercados, como andamios para eventos especiales, y nuevos negocios, como el suministro temporal de carpinteros sindicalizados a clientes industriales. El riesgo de este enfoque: la caída del negocio principal de refinerías y plantas petroquímicas de la empresa se aceleraría a medida que los rivales explotaran las deficiencias operativas que ya están haciendo caer su cuota de mercado.

Proteger lo que tiene

Si la excelencia operativa es clave para proteger su empresa, también lo es entender lo que tiene, por qué lo tiene, quién lo busca y cómo conservarlo, suponiendo que valga la pena conservarlo. Nuestro enfoque para desarrollar esa comprensión consta de varios elementos. Los analizaremos, así como los pasos posteriores de la trayectoria estratégica, en el contexto de nuestra experiencia en Fiberite.

Crear el análisis de una página.

La matriz de competidores y segmentos para evaluar el atractivo y la posición competitiva del mercado, desarrollada por McKinsey y GE en la década de 1970, sigue teniendo un gran mérito, especialmente para las principales empresas de fabricación. Usamos una versión bastante sencilla, con una fila para cada competidor y una columna para cada segmento de mercado. Cuando trabajamos con una empresa, pedimos al director de cada unidad de negocio que complete una de estas matrices para su unidad. Con los operarios adecuados en la sala, normalmente puede hacer un primer corte de la matriz en unas horas.

La matriz incluye las ventas anuales estimadas, del año anterior, de cada competidor de cada segmento. Las casillas están codificadas por colores para mostrar quién gana y quién pierde participación. La matriz también incluye las tasas de crecimiento históricas y proyectadas y el margen actual de la empresa en cada segmento. (Consulte la exposición «Mapeo de la competencia y los clientes» para ver una matriz preparada para la división de Fiberite en Greenville (Texas), que fabricaba materiales compuestos reforzados con grafito utilizados en aplicaciones aeroespaciales y de artículos deportivos.)

Cuando haya rellenado la matriz, tendrá en una sola página una instantánea de los mercados y la competencia. Esa sola página suele contener algunas sorpresas. Por ejemplo, el mercado es más grande de lo que pensaba. La empresa tiene más competidores de los que pensaba. Se esfuerzan por dominar segmentos diferentes de los que pensaba. De hecho, su parte es más pequeña de lo que pensaba. No está ganando su dinero como pensaba. Alguien a quien no estaba viendo lo está ganando.

Como mínimo, la matriz puede indicarle dónde está amenazada su base (si es que realmente lo está). Más positivamente, puede revelar oportunidades imprevistas de crecimiento en sus negocios actuales. Esto se debe a que los directivos suelen subestimar el tamaño del mercado y sobreestimar la participación de su empresa en él. En la división Greenville de Fiberite, los gerentes empezaron a ver en sus líneas de productos actuales un potencial de crecimiento a través de la mejora del rendimiento operativo que creían que solo era posible con la introducción de nuevos productos.

Además de los conocimientos estratégicos que proporciona la matriz, es una útil herramienta de enseñanza. Sorprendentemente, los directivos de las medianas empresas carecen de una base en los conceptos estratégicos básicos. Hemos descubierto que, incluso en las empresas de éxito, los altos ejecutivos no pueden dar por sentado que sus directivos piensan con claridad en conceptos tan básicos como la segmentación del mercado y la ventaja competitiva.

Definición de segmentos, segunda ronda.

A menudo tiene que volver y hacer un segundo corte en la matriz porque, tras más investigación y debate, se da cuenta de que sus definiciones originales de los segmentos del mercado son inadecuadas. Los fabricantes industriales suelen definir sus segmentos de mercado según las industrias de uso final de sus productos. A veces eso basta; otras veces, es una segmentación demasiado burda como para descubrir oportunidades de creación de valor y amenazas de destrucción de valor. Por ejemplo, en un sector en particular, es posible que los grandes clientes no necesiten mucho soporte técnico. A menudo son un segmento distinto al de los clientes más pequeños que no tienen la capacidad de resolver sus propios problemas técnicos.

Pensar así basado en segmentos no es una idea nueva. Y puede requerir un análisis bastante pormenorizado. Por esas razones, los directores ejecutivos suelen considerarlo indigno de su tiempo. Creen que tienen cosas más importantes en las que pensar: establecer una visión estratégica, identificar los principales objetivos de adquisición y cosas por el estilo. Si les importa algo la segmentación, normalmente asumen que los directores de las unidades de negocio se ocupan de ella. Es una suposición peligrosa. Una de las mejores formas de hacer que los directores de las unidades piensen de forma creativa en la segmentación del mercado es articular la pregunta que subyace en gran parte de nuestro enfoque: «¿Qué podemos hacer con este negocio?»

Cuando los directores ejecutivos también se esfuerzan por pensar en la segmentación del mercado, a menudo encuentran que se trata de un ejercicio sorprendentemente creativo con una rentabilidad potencialmente alta, y algo que puede servir como un antídoto saludable contra la fiebre de las adquisiciones. Por ejemplo, la división Orange (California) de Fiberite, que fabricaba otro tipo de material compuesto a partir del fabricado en Greenville, consideró que era «propietaria» del negocio de interiores de aviones de Boeing, el principal cliente de la división.

Como le gustaba decir al director general: «Todo el material compuesto que ve en el interior de un avión Boeing es de fibra». Eso incluía separadores de cabina, compartimentos superiores de equipaje y paneles laterales. De hecho, el director de ventas de la división y su gerente de cuentas de Boeing estimaron que la división tenía el 90% del segmento de interiores de Boeing. Con poco margen de crecimiento allí, la empresa, naturalmente, creyó que tendría que adquirir una empresa de otro segmento para generar un crecimiento significativo.

Pero como parte del proceso de preparación de una matriz de competidores y segmentos para la división, que tenía el interior de los aviones como principal segmento de mercado, se descubrió que los aviones Boeing contienen material compuesto que no consulte: principalmente suelos y revestimientos de bodega de carga. Así que los gerentes refinaron la segmentación y subdividieron el segmento de interiores en dos subsegmentos. He aquí, el mercado era mucho más grande de lo que pensaban, tenían competidores de los que nunca habían oído hablar y perseguir una mayor cuota de mercado tenía más sentido que adquirir una empresa en un nuevo segmento.

Saber por qué gana.

La matriz también destacará sus áreas de éxito. La clave de nuestro enfoque es determinar el razones por ese éxito. Las empresas suelen tratar de hacerlo preparando una larga lista de puntos fuertes y débiles. Pero esas listas suelen ofrecer poca información real, ya que los gerentes no van más allá de lo obvio al armar las listas. Esto nos vuelve locos. Por ejemplo, la categoría de relaciones con los clientes figura en la lista de puntos fuertes y débiles de todo el mundo. Pero normalmente se refiere a las relaciones personales que los vendedores de la empresa mantienen con el personal de compras de los clientes. Esa es una fortaleza ilusoria: cuando los compradores cambian, las empresas pierden las cuentas.

La segmentación del mercado puede ser un antídoto saludable contra la fiebre de las adquisiciones.

Las relaciones duraderas con los clientes se basan en la satisfacción de los clientes con lo que ofrece: productos de alta calidad constante y un servicio confiable, flexible y con capacidad de respuesta. (¿Recuerda nuestra insistencia sobre la excelencia operativa?) Si están satisfechos con usted en estas áreas, los clientes le echarán un último vistazo en las situaciones de puja porque quieren que gane.

Sin embargo, con la misma frecuencia, las empresas no se limitan a describir mal sus puntos fuertes, sino que se equivocan por completo. Esto ocurrió en Fiberite. El actual equipo directivo seguía una estrategia de liderazgo en el producto, ya que creía que las mejoras tecnológicas eran la razón por la que la empresa ganaba negocios a expensas de sus competidores. Resultó que los clientes, sobre todo Boeing, no necesitaban ni querían más avances en los productos. Querían ayuda para usar los productos que ya tenían.

Si ese malentendido no hubiera salido a la luz, el valor de Fiberite para su propietario, DLJ Merchant Banking Partners, habría seguido aumentando, porque el ritmo de producción de Boeing estaba aumentando. Pero el valor no habría subido ni cerca de ocho veces. La razón del enorme éxito de Fiberite: una vez que la empresa se centró en ofrecer un servicio de atención al cliente de primera calidad, su cuota de mercado y sus márgenes despegaron.

Entonces, ¿cómo puede determinar por qué gana? El meollo del proceso es lograr que las personas más cercanas al cliente piensen con claridad sobre la pregunta. En el caso de Fiberite, que fabricaba productos de ingeniería, necesitábamos incluir no solo a vendedores, sino también a ingenieros de aplicaciones y personal de soporte técnico y control de calidad. Si su empresa vende a través de representantes o distribuidores, tiene que incluirlos también en el proceso.

Luego, en una serie de reuniones, discute y pone a prueba las creencias actuales e hipótesis alternativas sobre las razones del éxito de la empresa. Se anima a los vendedores a informar sobre lo que los clientes valoran, aunque hay que tener en cuenta la tendencia del vendedor a destacar los precios o las características del producto. Al tratar de precisar lo que los clientes valoran realmente, también tiene que volver a considerar la posibilidad de refinar la segmentación del mercado; de lo contrario, asumirá tácita e incorrectamente que todos los clientes valoran las mismas cosas.

En Fiberite, una conversación con el personal de ventas solía ser algo así:

«¿Cómo ganamos?»

«Ganamos con el precio».

«¿Es una subasta a ciegas o el cliente nos dice cuál debe ser nuestro precio?»

«Nos entrenan».

«Eso significa que el cliente quiere que ganemos. ¿Por qué es eso?»

«Porque cuidamos bien a nuestros clientes. Tenemos buenos plazos de entrega y un buen soporte técnico».

Las investigaciones adicionales pusieron de relieve la especial importancia para los clientes de los plazos de entrega cortos, el tiempo entre el pedido y la entrega. Por lo general, se alargan en una economía fuerte, cuando los proveedores estaban particularmente ocupados, incluso cuando clientes como Boeing necesitaban piezas más rápido que nunca. De hecho, esto estaba ocurriendo en el archirrival de Fiberite, Hexcel. Los problemas de entrega normales de esa empresa se vieron agravados por su dificultad para asimilar a Hércules, una gran empresa de materiales compuestos que había adquirido.

Tras determinar lo que sus clientes realmente querían, la dirección de Fiberite se propuso restablecer el soporte técnico históricamente superior de la empresa, que había fracasado debido a los recortes presupuestarios, y reducir los plazos de entrega y, al mismo tiempo, mantener las entregas puntuales. De hecho, la empresa redujo los plazos de entrega de las seis a ocho semanas típicas a dos semanas. El crecimiento resultante del negocio de Fiberite llevó, en última instancia, a que sus dos principales competidores, Hexcel y Cytec, compitieran por adquirir la empresa.

No podemos exagerar la importancia de saber por qué se gana, ni podemos exagerar con qué frecuencia los directivos no saben la respuesta y ni siquiera han considerado detenidamente la pregunta.

Saber lo que vale la pena proteger.

La matriz de la competencia y el segmento, junto con los análisis del crecimiento y la rentabilidad de los segmentos, le darán una idea clara de lo que necesita proteger, de quién y por qué. Sin embargo, hemos descubierto que incluso las empresas que parecen poco prometedoras pueden ser prometedoras. Esto se debe a que la mayoría de las empresas aún están muy lejos de ser todo lo que pueden ser y, por lo general, pueden beneficiarse de las mejoras operativas. De hecho, doblar un negocio que no vale la pena salvar normalmente resulta ser una profecía autocumplida.

Eso no significa que todas las empresas deban recibir el mismo grado de protección. Identificamos las empresas que necesitan una protección feroz y otras que exigen una atención menos asidua. Por ejemplo, en la división Greenville de Fiberite, como parte del proceso de redefinición de segmentos, el equipo directivo dividió los artículos deportivos en dos subsegmentos, palos de golf y cañas de pescar. Luego, el equipo dividió aún más a los productores de palos de golf en dos grupos: fabricantes de alta gama como Callaway y fabricantes de palos de gama baja que se vendían en tiendas de descuento. Esto puso de relieve algo que, en retrospectiva, parecía obvio: los clientes de artículos deportivos de la división tenían necesidades y prioridades muy diferentes. Por ejemplo, los fabricantes de palos de alta gama valoraban más el servicio técnico de Fiberite que los fabricantes de gama baja.

Más importante aún, la mayor oportunidad de la división de Greenville para seguir penetrando en el mercado con los productos existentes resultó ser el negocio de los aviones comerciales, que en ese momento tenía aproximadamente el mismo tamaño que el negocio de los artículos deportivos. Así que el equipo de Greenville se centró en proteger y hacer crecer este negocio, que fabricaba materiales para los componentes estructurales (por ejemplo, las aletas de las alas) de aviones comerciales. El equipo no solo trabajó para mejorar su rendimiento operativo, sino que también añadió capacidad para igualar la tasa de crecimiento de Boeing, su principal cliente. Al igual que en la división Orange, que fabricaba materiales para el interior de los aviones Boeing, Greenville pudo lograr un crecimiento inesperado gracias a este cliente actual.

Tomar medidas de protección.

Las diferentes situaciones requieren diferentes acciones para proteger la empresa actual. Por supuesto, el objetivo fundamental es ofrecer un producto libre de defectos exactamente cuando el cliente lo necesita. Pero, según las circunstancias, también podría decidir cambiar los precios, modificar sus productos, reforzar sus habilidades fundamentales o intentar negociar contratos a largo plazo. Cuando la amenaza sea una tecnología sustituta, puede optar por desarrollar o licenciar nuevos productos o incluso adquirir una empresa para cubrir un vacío en su negocio actual. La clave de cada una de ellas es el contacto frecuente y directo de los principales directores de las unidades de negocio con los clientes importantes; confiar únicamente en los vendedores para obtener información sobre lo que piensan los clientes es una forma segura de quedar sorprendido.

Los esfuerzos del equipo directivo de Greenville por mejorar drásticamente la calidad, las entregas puntuales y los plazos de entrega de su oferta de productos a Boeing llevaron a Fiberite a convertirse en el proveedor favorito de Boeing. En última instancia, Fiberite cerró de manera efectiva el negocio de Boeing mediante la negociación de contratos a largo plazo que fueran beneficiosos para ambas partes.

A menudo, las empresas no se limitan a describir mal sus puntos fuertes, sino que se equivocan por completo.

Proyectar paso a paso.

Por lo general, cuando los directores de las unidades de negocio presentan sus planes a la alta dirección, esos planes incluyen una combinación combinada de programas de reducción de costes, nuevas iniciativas de productos, nuevas iniciativas de mercado y adquisiciones. En otras palabras, abarcan los cuatro pasos de la trayectoria estratégica.

Para obtener proyecciones más útiles, pedimos a los directores de las unidades de negocio que, en su lugar, presenten las proyecciones de ventas y beneficios anuales por separado para cada paso del proceso, haciendo hincapié en el primer paso, el escenario de solo protección. En otras palabras, si esos directivos no hicieran más que proteger sus negocios actuales, ¿qué tipo de resultados financieros esperarían?

La razón principal para hacerlo es comprobar si tiene probabilidades razonables de alcanzar los objetivos financieros corporativos sin entrar en nuevos segmentos de productos o mercado. Si lo hace, no tiene por qué cancelar necesariamente los programas destinados a introducir nuevos productos o entrar en nuevos segmentos. Pero tenga cuidado a la hora de alcanzar metas financieras ambiciosas lanzando iniciativas que no necesita, especialmente si esas iniciativas son de alto riesgo. Como mínimo, estos programas restarán valor a los esfuerzos por mejorar las operaciones actuales y hacer que la empresa actual sea todo lo que puede ser.

En Fiberite, llegamos a la conclusión de que cada una de las seis divisiones de la empresa debería poder duplicar las ventas y los beneficios en cinco años mediante el crecimiento interno. (También determinamos que no era razonable esperar más.) Al darnos cuenta de que podíamos cumplir objetivos de crecimiento tan ambiciosos, básicamente protegiendo nuestros negocios actuales, cancelamos o pospusimos algunos planes de adquisiciones y desarrollo del mercado que había propuesto el anterior equipo directivo de la empresa.

Estas iniciativas se basaban en la suposición implícita de que los negocios actuales de Fiberite ofrecían pocas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, llegamos a la conclusión de que no necesitábamos grandes adquisiciones para crear valor; las adquisiciones, de hecho, podrían haberlo destruido. Al final, lanzamos iniciativas de desarrollo de productos y mercados, pero solo después de asegurarnos de que nuestras empresas actuales generaban el valor que eran capaces de generar.

Avanzar por la senda estratégica

Como hemos demostrado con el ejemplo de Fiberite, primero debe esforzarse por mejorar la excelencia operativa, aumentar el contacto de la gerencia con los clientes y poner en marcha medidas adicionales específicas para proteger su negocio actual. Solo entonces debería tener en cuenta las demás prioridades de la trayectoria estratégica.

Penetrar.

La segunda prioridad es ganar cuota de mercado en los segmentos en los que ya vende con productos que ya tiene. Eso significa acudir a los clientes actuales, anteriores y potenciales, en ese orden si no puede dirigirse a todos al mismo tiempo. (De nuevo, con recursos limitados, tiene que establecer prioridades.) El conocimiento del mercado y la competencia que ha desarrollado en la etapa anterior será de un valor incalculable para ayudarle a formular una estrategia que le permita ganar cuota de mercado.

Por ejemplo, esforzarse por conseguir más negocios con los clientes actuales no es nada nuevo. Pero su estrategia empresarial ahora se basa en las actividades básicas de marketing y ventas. Usted entiende mejor que antes qué segmentos del mercado son más atractivos y qué competidores son más vulnerables, por qué gana y por qué ganan sus rivales. Esto le permite concentrar sus puntos fuertes contra los puntos débiles de la competencia. Y, como ha mejorado sus operaciones, es más probable que los clientes consoliden sus compras con usted porque confían más en su capacidad de entrega.

Tomemos el caso de la división de Fiberite que fabricaba materiales compuestos para satélites. Al tratar de apuntalar su negocio actual, la división había hecho enormes avances en áreas como la ingeniería de productos para las necesidades específicas de los clientes y la respuesta a los cambios en los horarios de los clientes. Ahora, la división podría tramitar prácticamente cualquier pedido con un producto sin defectos dentro de dos semanas, tres veces más rápido de lo que podían hacer los competidores.

El plazo de entrega de dos semanas se convirtió en el estándar del sector y la cuota de mercado de Fiberite creció rápidamente. Y lo que es más importante, los clientes empezaron a recurrir a Fiberite para comprar productos que habían comprado a la competencia. En un mercado en crecimiento modesto, la división duplicó sus ventas en un año y medio.

Ampliar.

La tercera prioridad estratégica es buscar extensiones naturales de su negocio actual: nuevos productos para los clientes actuales o nuevos clientes para los productos existentes. En este momento, mejorar el rendimiento operativo, tan importante para proteger su negocio actual, tiene una importancia menos directa. Pero, y esto es fundamental, si no lo ha conseguido primero, tendrá una base financiera y organizativa inestable para perseguir estrategias más aventureras. De hecho, dadas las distracciones que crean esas medidas estratégicas, la empresa en su conjunto podría empezar a derrumbarse si no tiene esa base de excelencia operativa.

Con sus negocios actuales estables y en crecimiento, Fiberite buscó una serie de extensiones naturales. Por ejemplo, su negocio de compuestos de moldeo vendía productos a fabricantes de componentes electrónicos y de automoción. Un tipo particular de compuesto de moldeo, llamado compuesto de moldeo a granel (BMC), estaba ganando rápidamente aceptación en el segmento de la automoción para su uso en productos como los reflectores de faros. Pero la fibra no fabricó ese compuesto.

El director de marketing de compuestos moldeables de Fiberite había instado sin éxito a la empresa a entrar en el negocio de los BMC. Lo vimos como una decisión natural y de bajo riesgo y adquirimos un fabricante francés con una tecnología de productos BMC única. Si bien se hicieron esfuerzos para mejorar la cuota de mercado europeo de la nueva unidad, su tecnología se transfirió al negocio de los compuestos de moldeo en los Estados Unidos, lo que le permitió entrar en ese mercado para BMC. Era una extensión natural, un producto nuevo para un mercado existente.

Diversificar.

A medida que sus negocios actuales sean más fáciles de administrar debido al trabajo que ha realizado para protegerlos y ampliarlos, el equipo de administración tiene más tiempo y más necesidad de centrar su atención en la diversificación. Ahí es cuando se preguntan, por ejemplo, si deberían dedicarse al negocio de los camiones o al transporte. Según nuestra experiencia, ese punto normalmente se produce dentro de tres a cinco años en la trayectoria estratégica. Hasta entonces, normalmente habrá podido lograr un crecimiento significativo de los beneficios de sus negocios actuales. Si centra su atención en la diversificación demasiado pronto, como suelen hacer muchos directivos, lo más probable es que los beneficios no crezcan a estos tipos.

Adquirimos Fiberite apenas dos años después de nuestra trayectoria estratégica. Pero empezamos a considerar las oportunidades de diversificación a nivel corporativo una vez que las divisiones estaban en camino de duplicar las ventas y los beneficios en cinco años.

Por ejemplo, la empresa compró los derechos de un material de fibra de vidrio laminada, desarrollado por una empresa de construcción naval italiana, que tenía el potencial de competir con el acero como material en la construcción de barcos. Se instaló un prototipo de máquina en la sede corporativa para desarrollar este producto, que era completamente nuevo y estaba destinado a un mercado completamente nuevo, aunque se ajustaba a las capacidades de Fiberite. El proyecto se basó en la sede central porque las divisiones ya tenían suficiente trabajo intentando cumplir las ambiciosas metas financieras establecidas para sus negocios actuales.

Señales del éxito

Está claro que muchos factores afectarán al éxito del enfoque que hemos descrito: el mercado en el que opera y la posición de su empresa en él, el calibre de su equipo directivo y la pura y anticuada suerte, por nombrar solo algunos. Pero hemos visto que este enfoque funciona para una variedad de empresas de diversos sectores, incluso para aquellas que iban por el camino equivocado.

Recordemos, por ejemplo, el fabricante de tubos de aluminio cuyo negocio había iniciado una caída precipitada. Con un nuevo director, el negocio volvió a lo básico. El enfoque del director produjo resultados tan rápidos y espectaculares que lo coronaron el «rey del EBITDA» de su compañía madre multidivisional. Luego, tras apuntalar sus negocios actuales, la empresa buscó ampliaciones que capitalizaran su excelencia operativa y su destreza innovadora.

Del mismo modo, la empresa de servicios de construcción dominante, pero en declive, se retiró de su gran visión de nuevos mercados y negocios y se centró primero en proteger su mercado principal de andamios. La empresa de servicios de construcción pasó entonces con éxito a dos mercados complementarios, pero ignorados, (las fábricas de celulosa y las centrales eléctricas), que requerían las mismas habilidades, sistemas y servicios que se utilizan en las refinerías y las plantas petroquímicas. Unos años más tarde, tras recuperar la participación perdida en su actividad principal y pasar a los mercados adyacentes de fábricas de celulosa y centrales eléctricas, la empresa realizó media docena de adquisiciones e inició el negocio de personal temporal. La empresa fue adquirida, con una rentabilidad múltiple de la inversión de su propietario.

Una de las claves del éxito de estas empresas (y de Fiberite) es la filosofía de gestión. Nuestra propia filosofía se basa en dos pilares. La primera es la práctica de revisar las operaciones mensuales. (Para obtener una descripción de estas revisiones de operaciones, consulte la barra lateral «Inventario operativo»). El segundo es un estilo de gestión basado en la responsabilidad y la confianza. En lugar de controlar constantemente a los gerentes, diremos: «Asumiremos que ha hecho todo lo que dijo que haría, a menos que regrese y nos diga que no lo hizo». Aunque la trayectoria estratégica impone restricciones a los directivos, son libres dentro de esas restricciones para cumplir sus ambiciosos objetivos como mejor les parezca.

Inventario operativo

Hemos descubierto que, a medida que una empresa avanza por la senda estratégica, las revisiones mensuales de las operaciones son clave para mantener las cosas por buen camino.

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Y esos objetivos, aunque desafiantes, son definitivamente alcanzables. Creemos que la mayoría de las medianas empresas manufactureras pueden lograr aumentos significativos de ventas y beneficios durante tres a cinco años sin diversificar, al tiempo que se posicionan para la diversificación necesaria para mantener el crecimiento más allá de ese horizonte temporal. De hecho, podrían lograr aumentos mejores que el crecimiento anual del 15 al 20% que hemos visto a menudo. Pero normalmente nos hemos dado cuenta de que es un objetivo razonable. Avanzar hacia la excelencia operativa y, al mismo tiempo, mejorar los resultados con tanta rapidez es un desafío de gestión suficiente.