Separación de la corporación

A finales de la década de 1970, la industria de la informática estaba dominada por enormes empresas integradas verticalmente, como IBM, Burroughs y Digital Equipment. Con sus enormes ventajas de escala y sus enormes bases instaladas, parecían inexpugnables. Sin embargo, solo diez años después, el poder de la industria había cambiado. Los gigantes luchaban por sobrevivir mientras prosperaba un ejército de empresas más pequeñas y altamente especializadas. ¿Qué ha pasado? El cambio radical de la industria se remonta a 1978, cuando una empresa entonces pequeña, Apple Computer, lanzó el ordenador personal Apple II. La arquitectura abierta del Apple II abrió el negocio de los ordenadores y permitió la entrada de muchas empresas nuevas que se especializaban en la producción de componentes específicos de hardware y software. Inmediatamente, las ventajas del generalista (tamaño, reputación, integración) empezaron a desaparecer. Las nuevas ventajas (creatividad, velocidad y flexibilidad) pertenecían al especialista.

La historia de la industria de la informática ilustra el papel crucial que desempeñan los costes de interacción a la hora de dar forma a los sectores y las empresas. Costes de interacción representan el dinero y el tiempo que se gastan cada vez que las personas y las empresas intercambian bienes, servicios o ideas.1 Los intercambios pueden tener lugar dentro de las empresas, entre empresas o entre empresas y clientes, y pueden adoptar muchas formas cotidianas, como reuniones de dirección, conferencias, conversaciones telefónicas, llamadas de ventas, informes y notas. En un sentido muy real, los costes de interacción son la fricción de la economía.

En conjunto, los costes de interacción determinan la forma en que las empresas se organizan y la forma en que establecen relaciones con otras partes. Cuando los costes de interacción de realizar una actividad internamente son más bajos que los costes de realizarla externamente, la empresa tenderá a incorporar esa actividad a su propia organización en lugar de contratar a una parte externa para que la lleve a cabo. En igualdad de condiciones, la empresa se organizará de la manera que minimice los costes generales de interacción.

La llegada de la arquitectura abierta de Apple redujo drásticamente los costes de interacción en la industria de la informática. Al cumplir con un conjunto de normas bien documentadas, las empresas podrían, por primera vez, trabajar fácilmente juntas para producir productos y servicios complementarios. Como resultado, podrían formarse redes estrechamente coordinadas de empresas especializadas (con nombres como Apple, Intel, Microsoft, Sun, Adobe y Novell) y, en última instancia, competir eficazmente contra los gigantes arraigados e integrados verticalmente. Muchas de las nuevas empresas crecieron muy rápido, pero nunca perdieron su enfoque en la realización de actividades especializadas.

¿La moraleja de la historia? Los cambios en los costes de interacción pueden provocar que sectores enteros se reorganicen rápida y drásticamente. Hoy, ese hecho debería hacer que todos los directivos se detengan, ya que estamos a punto de lograr una reducción amplia y sistémica de los costes de interacción en toda la economía mundial. Las redes electrónicas, combinadas con los potentes ordenadores personales, permiten a las empresas comunicarse e intercambiar datos de forma mucho más rápida y económica que nunca. A medida que más interacciones empresariales pasen a redes electrónicas como Internet, se anularán las suposiciones básicas sobre la organización empresarial. Las actividades que las empresas siempre han considerado fundamentales para sus negocios las ofrecerán de repente nuevos competidores especializados que pueden realizarlas mejor, más rápido y de manera más eficiente. Los ejecutivos se verán obligados a hacer la pregunta más básica y más incómoda sobre sus empresas: ¿En qué negocio estamos realmente? Sus respuestas determinarán su destino en una economía cada vez más libre de fricciones.

Una empresa, tres negocios

Si observa lo que hay debajo de la superficie de la mayoría de las empresas, encuentra tres tipos de negocios: un negocio de relación con el cliente, un negocio de innovación de productos y un negocio de infraestructura. Aunque están entrelazados organizativamente, estos negocios son en realidad muy diferentes. Cada uno desempeña un papel único; cada uno emplea a diferentes tipos de personas y cada uno tiene diferentes imperativos económicos, competitivos e incluso culturales. (Consulte la exposición «Repensar la organización tradicional».)

Repensar la organización tradicional A medida que disminuyan los costes de interacción, las empresas se verán presionadas para que separen sus procesos principales, cada uno de los cuales tiene imperativos económicos, culturales y competitivos muy diferentes.

La función de una empresa de relaciones con los clientes es encontrar clientes y entablar relaciones con ellos. Si es un banco o un minorista, por ejemplo, su función de marketing se centra en atraer gente a sus sucursales o tiendas. Otro grupo de empleados (oficiales de préstamos o empleados de tiendas, quizás) ayudan a los clientes y tratan de entablar relaciones personales con ellos. Otros empleados pueden ser responsables de responder a las preguntas y quejas, procesar las devoluciones o recopilar la información de los clientes. Aunque estos empleados pertenezcan a diferentes unidades organizativas, tienen un objetivo común: atraer clientes y retenerlos.

La función de una empresa de innovación de productos es concebir nuevos productos y servicios atractivos y determinar la mejor manera de lanzarlos al mercado. En un banco, por ejemplo, los empleados de varias unidades de productos o de una función centralizada de desarrollo empresarial investigan nuevos productos, como las hipotecas inversas, y se aseguran de que el banco es capaz de lanzarlos al mercado con éxito. En un minorista, los compradores y los comerciantes desempeñan la función de innovación de productos, buscando constantemente nuevos productos interesantes y formas eficaces de presentarlos a los compradores.

La función de una empresa de infraestructuras es construir y gestionar instalaciones para tareas operativas repetitivas y de gran volumen, como la logística y el almacenamiento, la fabricación y las comunicaciones. En un banco, el negocio de la infraestructura crea nuevas sucursales, mantiene las redes de datos y proporciona los servicios transaccionales administrativos necesarios para procesar los depósitos y retiros y presentar los estados de cuenta a los clientes. En un minorista, el negocio de la infraestructura construye nuevos puntos de venta, mantiene los puntos de venta existentes y gestiona redes logísticas complejas para garantizar que cada tienda reciba los productos correctos al menor coste posible.

Estos tres negocios (la gestión de las relaciones con los clientes, la innovación de productos y la gestión de la infraestructura) rara vez se adaptan perfectamente a la estructura organizativa de una empresa. La innovación de productos, por ejemplo, normalmente va más allá de los límites de una unidad de desarrollo de productos e incluye actividades como la realización de estudios de mercado, la cualificación de los proveedores de componentes, la formación del personal de ventas y soporte y el diseño de materiales de marketing. En lugar de representar unidades organizativas discretas, las tres empresas corresponden a lo que comúnmente se denomina «procesos principales», los flujos de trabajo interfuncionales que se extienden de los proveedores a los clientes y, en combinación, definen la identidad de la empresa.

Los directivos hablan de sus actividades clave como «procesos» y no como «negocios» porque, salvo raras excepciones, asumen que las actividades deben coexistir. Casi un siglo de teoría económica sustenta la opinión generalizada de que la gestión de los clientes, la innovación y la infraestructura deben combinarse en una sola empresa. Si esas actividades se desembolsaran a empresas separadas, la idea es que los costes de interacción necesarios para coordinarlas serían demasiado altos. Es más barato hacerlo usted mismo.

Partiendo de esa suposición, las grandes empresas han dedicado en los últimos años mucha energía y recursos a rediseñar y rediseñar sus procesos principales. Han utilizado la última tecnología de la información para eliminar las transferencias, reducir el tiempo de espera y reducir los errores. Para muchas empresas, la racionalización de los procesos principales ha supuesto beneficios impresionantes, ha ahorrado importantes cantidades de dinero y tiempo y ha proporcionado a los clientes productos y servicios más valiosos.

Pero como han descubierto los directivos, esas ganancias tienen límites. Tarde o temprano, las empresas se topan con un hecho sin resolver: la economía que rige los tres procesos principales entra en conflicto. Agruparlos en una sola empresa obliga inevitablemente a la dirección a comprometer el rendimiento de cada proceso de formas que ninguna reingeniería puede superar.

Tomemos como ejemplo la gestión de las relaciones con los clientes. Encontrar y desarrollar una relación con un cliente normalmente requiere una gran inversión. La rentabilidad depende de lograr economías de alcance: extender la relación el mayor tiempo posible y generar la mayor cantidad de ingresos posible a partir de ella. Solo ganando una parte importante de la cartera de un cliente y reteniendo esa participación a lo largo del tiempo, una empresa puede ganar lo suficiente como para compensar la gran inversión inicial.

Debido a la necesidad de lograr economías de alcance, las empresas de relaciones con los clientes buscan naturalmente ofrecer al cliente tantos productos y servicios como sea posible. A menudo les interesa crear ofertas altamente personalizadas para maximizar las ventas. Sus imperativos económicos conducen a una cultura intensamente orientada al servicio. Cuando un cliente llama, las personas de estas empresas buscan responder a las necesidades del cliente por encima de todo. Pasan mucho tiempo interactuando con los clientes y desarrollan una visión sofisticada de los requisitos y preferencias de los clientes, incluso a nivel individual.

Compare ese tipo de negocios con un negocio de innovación de productos. La velocidad, no el alcance, impulsa la economía de la innovación de productos. Una vez que una empresa de innovación de productos invierte los recursos necesarios para desarrollar un producto o servicio, cuanto más rápido pase del taller de desarrollo al mercado, más dinero ganará la empresa. La entrada anticipada en el mercado aumenta la probabilidad de conseguir un precio superior y establecer una cuota de mercado sólida.

Culturalmente, las empresas de innovación de productos se centran en atender a los empleados, no a los clientes. Hacen todo lo que pueden para atraer y retener el talento necesario para crear el mejor y más reciente producto o servicio. Recompensan la innovación y buscan minimizar las distracciones administrativas que podrían frustrar o ralentizar a sus «estrellas» creativas. No es sorprendente que las pequeñas organizaciones tiendan a estar mejor preparadas que las grandes burocracias para fomentar la creatividad y la rapidez necesarias para la innovación de productos.

Si el alcance impulsa las empresas de gestión de relaciones y la velocidad impulsa las empresas de innovación, la escala es lo que impulsa las empresas de infraestructura. Estas empresas suelen necesitar instalaciones con un uso intensivo de capital, lo que implica costes fijos elevados. Dado que los costes unitarios disminuyen a medida que aumenta la escala, bombear grandes cantidades de producto o trabajo a través de las instalaciones es esencial para la rentabilidad.

La cultura de las empresas de infraestructura se caracteriza por una mentalidad de talle único que aborrece todo tipo de personalizaciones y tratamientos especiales. Para mantener los costes lo más bajos posible, están motivados para que sus actividades y productos sean lo más rutinarios y predecibles posible. Se dan cuenta de cada centavo y desaprueban cualquier cosa que no contribuya directamente a la eficiencia de las operaciones, ya que lo ven como una extravagancia innecesaria. Mientras que las empresas de relación con los clientes se centran en los clientes y las empresas de innovación se centran en los empleados, las empresas de infraestructura son impersonales, se centran en la operación.

Cuando las tres empresas se agrupan en una sola corporación, sus imperativos económicos y culturales divergentes entran inevitablemente en conflicto. El alcance, la velocidad y la escala no se pueden optimizar simultáneamente. Hay que hacer concesiones. Para proteger su escala de fabricación, por ejemplo, una empresa puede prohibir a sus vendedores vender los productos de otra empresa, lo que limita su capacidad de lograr economías de alcance. O una empresa puede instituir escalas salariales estandarizadas que, si bien son racionales para la gran mayoría de sus personas, alejen a sus diseñadores de productos más talentosos. O para proteger las relaciones con los clientes, una empresa puede necesitar un grado de personalización que retrase la introducción de los productos y genere ineficiencias en la infraestructura de producción.

La división de la empresa en sus tres componentes de negocio (la gestión de las relaciones con los clientes, la innovación de productos y la gestión de la infraestructura) es solo el primer paso en la remodelación de las organizaciones. Se espera que las relaciones con los clientes y los negocios de infraestructura se consoliden a medida que las empresas buscan economías de alcance y escala. Es probable que el negocio de los productos siga fragmentado, y muchas empresas pequeñas y ágiles compitan en función de la velocidad y la creatividad.

Las compañías operativas regionales de Bell (las compañías telefónicas locales de los Estados Unidos) son un buen ejemplo de cómo se pueden desarrollar estas tensiones. La operación telefónica minorista dentro de un RBOC es un negocio de relaciones con los clientes; se centra en captar clientes y mantenerlos satisfechos. La operación telefónica mayorista es, por el contrario, una empresa de gestión de infraestructuras; mantiene las instalaciones físicas de comunicaciones del RBOC y proporciona servicios de apoyo especializados, como la gestión de redes. Para maximizar sus economías de escala, los RBOC podrían arrendar sus instalaciones mayoristas a revendedores de servicios telefónicos especializados, que se centren en el negocio de las relaciones con los clientes. Pero las compañías telefónicas desconfían de entablar esas relaciones porque temen que los revendedores alejen a los clientes de su propio negocio minorista de telefonía.

En otras palabras, los RBOC han limitado deliberadamente el crecimiento y la rentabilidad de sus negocios de infraestructura para proteger sus negocios de relaciones con los clientes. Su decisión ha alentado a las empresas de infraestructuras especializadas, que operan sus propias redes de fibra óptica, a entrar en la competencia en las áreas metropolitanas, lo que ha creado una amenaza adicional para los RBOC.

La mayoría de los altos directivos hacen esos compromisos porque creen o asumen que no tienen otra opción. Al fin y al cabo, ¿cómo se puede eliminar un proceso fundamental de una empresa sin socavar de alguna manera su identidad o destruir su esencia? Esa mentalidad, aunque históricamente justificada, ahora se está volviendo cada vez más peligrosa. Mientras las empresas tradicionales se esfuerzan por mantener sus procesos principales agrupados, están surgiendo competidores altamente especializados que pueden optimizar la actividad concreta que realizan. Como no tienen que hacer concesiones, estos especialistas tienen enormes ventajas con respecto a las empresas integradas.

Líneas divisorias organizativas

Bajo las presiones de la desregulación, la competencia mundial y el avance de la tecnología, varios sectores ya se están fracturando a lo largo de las líneas divisorias de la gestión de las relaciones con los clientes, la innovación de productos y la gestión de la infraestructura. Mire la industria de los periódicos, por ejemplo. No hace mucho, los tres procesos principales estaban estrechamente integrados en la mayoría de los periódicos. Un periódico asumió toda la responsabilidad de atraer a sus clientes, tanto lectores como anunciantes. Desarrolló la mayoría de sus productos: las noticias presentadas en sus páginas. Y gestionaba una amplia infraestructura, imprimía sus ediciones en sus propias prensas y las distribuía con una flota de sus propios camiones.

Hoy en día, la industria empieza a tener un aspecto muy diferente. Gran parte del producto de un periódico típico se subcontrata a servicios de noticias especializados; el periódico metropolitano promedio depende en gran medida de los servicios de cable, los columnistas sindicados y los editores de encartes de revistas especializadas para las palabras e imágenes que llenan sus páginas. Además, muchos periódicos aspiran a dejar sus instalaciones de impresión, que hacen un uso intensivo de escala, y, en cambio, dependen de impresoras especializadas para producir el papel todos los días. A medida que se alejan de la innovación de productos y la gestión de la infraestructura, los periódicos pueden concentrarse en la parte del negocio de las relaciones con los clientes, lo que ayuda a conectar a lectores y anunciantes. Periódicos como el Los Angeles Times, por ejemplo, están creando secciones especiales orientadas a regiones o intereses particulares, que permiten a los anunciantes dirigirse mejor a grupos específicos de lectores. La desagregación hace que el negocio de los periódicos requiera mucho menos capital, lo que permite dedicar más recursos a construir relaciones con los clientes.

Se está produciendo una desagregación similar en muchos ámbitos del sector bancario. Las tarjetas de crédito, por ejemplo, empezaron como un producto ofrecido por los bancos tradicionales, que gestionaban sus negocios de tarjetas de crédito como un paquete de actividades estrechamente integrado. Cada banco diseñó e introdujo sus propias tarjetas de crédito, adquirió y mantuvo sus propias relaciones con los clientes y se encargó de todo el procesamiento administrativo de cada transacción con tarjeta de crédito (al tiempo que confiaba en MasterCard y VISA para establecer los protocolos generales de esas transacciones). Sin embargo, durante la última década, el negocio de las tarjetas de crédito se ha desmoronado rápidamente, ya que los actores especializados se han centrado en cada una de las tres actividades. Los grupos afines, desde la AARP hasta American Airlines, han asumido la responsabilidad de encontrar clientes y mantener la relación con ellos. Las compañías especializadas en tarjetas de crédito, como CapitalOne y Providian Financial, se centran en la innovación de productos y en la creación de nuevas funciones y programas de precios. Y una serie de empresas de infraestructura procesan las transacciones, gestionan los centros de llamadas y realizan otras tareas que requieren mucha escala. De hecho, los especialistas en infraestructura, como First Data, procesan ahora más de la mitad de las transacciones con tarjetas de crédito en los Estados Unidos.

La afluencia de empresas especializadas también ha empezado a remodelar la industria farmacéutica. Algunos productos innovadores en biotecnología, como Genentech, Amgen y Myriad Genetics, se centran en técnicas específicas, como el mapeo genético. Otros, como Medicis Pharmaceutical y Bausch & Lomb, se centran en disciplinas específicas, como la dermatología. En lugar de invertir en el desarrollo de sus propios productos en todas estas áreas, las grandes compañías farmacéuticas están adquiriendo participaciones accionarias o aliándose con estos actores especializados. Roche Holding, por ejemplo, ha comprado más de dos tercios de Genentech y Merck ha firmado un acuerdo de colaboración de investigación y licencia con Aurora Biosciences. En cuanto a la infraestructura del negocio, las grandes compañías farmacéuticas han empezado a subcontratar la planificación y la ejecución de ensayos farmacéuticos a gran escala a organizaciones de investigación por contrato como Quantum. Y los grandes especialistas en distribución, como McKesson y Cardinal, ahora almacenan y entregan la mayoría de los medicamentos.

A medida que las industrias de los periódicos, las tarjetas de crédito y la farmacéutica pasaban por el proceso de desagregación, las empresas establecidas se enfrentaron a una serie de decisiones difíciles. Tuvieron que replantearse sus funciones e identidades tradicionales, desafiar sus suposiciones organizativas y, en muchos casos, cambiar radicalmente su forma de operar. Ahora, a medida que el comercio electrónico reduzca los costes de interacción en toda la economía, cada vez más empresas se enfrentarán a decisiones igual de duras, si no más duras.

La organización e Internet

Para ver el futuro de la organización empresarial, basta con ver cómo se organizan las empresas de Internet en la actualidad. Empresas de portales como Yahoo! se centran cada vez más en la gestión de las relaciones con los clientes, al tiempo que confían en otras empresas para ofrecer productos y servicios innovadores basados en la web, por un lado, y en la gestión de la infraestructura, por otro. Mucha gente sigue pensando en Yahoo! como motor de búsqueda, pero de hecho su producto de búsqueda lo proporciona otra empresa, Inktomi, una innovadora cuya experiencia en computación paralela permite a su motor buscar en millones de páginas web casi al instante. Y Yahoo! ha establecido relaciones con los grandes proveedores de acceso a Internet, como AT&T, que gestionan una gran parte de la infraestructura de Internet. ¡Yahoo! De este modo, puede concentrarse en atraer clientes, recopilar datos sobre ellos y ponerlos en contacto con anunciantes y comerciantes. Está posicionado para convertirse en lo que llamamos un infomediario —una empresa cuyo rico almacén de información sobre los clientes le permite controlar el flujo del comercio en la Web. 2

Para ver el futuro de la organización empresarial, basta con ver cómo se organizan las empresas de Internet en la actualidad.

Como el comercio electrónico tiene costes de interacción tan bajos, es natural que las empresas basadas en la web se concentren en una sola actividad principal, ya sea la gestión de las relaciones con los clientes, la innovación de productos o la gestión de la infraestructura. Eso no quiere decir que todas las compañías de Internet actuales sean actores puros. Excite, por ejemplo, es principalmente una empresa de relaciones con los clientes, pero ha adquirido varias empresas de innovación de productos, incluidas Jango y Classifieds2000, para ofrecer nuevos servicios en línea a los clientes rápidamente. Del mismo modo, America Online ha creado varios negocios de productos a nivel interno para garantizar un suministro constante de contenido para sus clientes. Sin embargo, diríamos que estos modelos híbridos son transitorios, necesarios por la infancia del comercio electrónico. A medida que la industria de Internet madure, los modelos mixtos pasarán a ser menos atractivos y menos sostenibles. (Consulte la barra lateral «¿Dónde está Amazon.com?» )

¿Adónde va Amazon.com?

Amazon.com , la tienda de libros y medios de comunicación en línea, se ha convertido en uno de los actores más poderosos del comercio electrónico. En lo que va de su breve

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A medida que el comercio electrónico se extienda a otros sectores más tradicionales, ellos también comenzarán a fracturarse. Tomemos el negocio de la automoción, por ejemplo. Pequeñas empresas empresariales como Auto-by-Tel y Autoweb.com han aparecido recientemente en la Web y ya están empezando a tomar el control de las relaciones con los clientes. Los sitios de estas empresas ofrecen a los compradores de coches una amplia gama de información sobre los modelos y precios actuales. Luego, los sitios recopilan datos detallados sobre los clientes y sus preferencias y utilizan esa información para remitir a los clientes a los concesionarios de automóviles correspondientes. En 1997, las referencias a sitios web representaron alrededor de 2% de todas las ventas de coches nuevos no pertenecientes a la flota. Aunque 2% es un porcentaje pequeño, representa 300 000 coches, o$ 6 000 millones en ingresos, y esas cifras están creciendo de forma explosiva. J.D. Power & Associates prevé que un tercio de los compradores de coches nuevos comprarán coches a través de la Web para el año 2000.

A medida que los infomediarios tengan más control sobre las compras de los clientes y, lo que es más importante, sobre la información de los clientes, las compañías de automóviles tendrán que replantearse el papel del concesionario de automóviles tradicional. Los concesionarios pueden dejar por completo su negocio de relación con los clientes y centrarse exclusivamente en el negocio de la infraestructura, por ejemplo, la gestión de salas de exposición. Los infomediarios independientes en línea asumirían la función de adquirir y gestionar las relaciones con los clientes. A medida que desarrollen una comprensión más profunda de cada cliente, los infomediarios podrían desempeñar un papel cada vez más central a la hora de determinar qué marca y modelo compra un cliente. De hecho, podrían satisfacer prácticamente todas las necesidades del cliente relacionadas con el coche:

• seleccionar el préstamo para automóvil con las mejores condiciones

• seleccionar el paquete de seguro con la mejor tarifa y la compensación más rentable entre primas y deducibles

• proporcionar una lista de talleres de reparación y mantenimiento y empresas de remolque cualificados

• recomendar compañías de telefonía para coches y paquetes de servicios de telefonía

• hacer recordatorios de los servicios necesarios y, a continuación, registrar la información de mantenimiento para el registro del cliente.

A los fabricantes de automóviles les encantaría acceder a toda esta valiosa información, pero nunca podrían recopilarla de manera tan eficiente o eficaz como los infomediarios. Un fabricante de automóviles podría recopilar datos sobre las personas que compraron sus propios modelos, pero sería difícil reunir información sobre las personas que compraron los modelos de la competencia. En cambio, los fabricantes de automóviles pueden decidir (o verse obligados) a separar sus negocios, subcontratando la función de gestión de las relaciones con los clientes al infomediario y centrándose en la innovación de los productos. ¿Quién sabe? Los fabricantes de automóviles ya subcontratan una parte importante de la fabricación de subconjuntos; quizás algún día puedan subcontratar todas sus operaciones de fabricación a empresas de gestión de infraestructuras.

En los servicios financieros, actúan fuerzas similares. Empresas como Microsoft, Intuit y E*Trade utilizan Internet para crear negocios de relaciones con los clientes, quitando el control de las compras de los clientes a los bancos y casas de bolsa tradicionales. Basándose en la popularidad de su software de gestión financiera personal Quicken, por ejemplo, Intuit ha atraído a cientos de miles de clientes a su sitio web, donde ofrece fácil acceso a los productos y servicios de una amplia gama de proveedores de servicios financieros. Los clientes pueden encontrar las mejores ofertas en certificados de depósito, hipotecas y cuentas corrientes y de ahorro. Pueden recibir consejos sobre planificación fiscal, financiera y de jubilación. Y pueden acceder a corredores como E*Trade y Charles Schwab para operar en línea.

A medida que Intuit y otros infomediarios recopilen más información sobre los clientes y su comportamiento de compra, podrán ampliar su control sobre el negocio de las relaciones. Conocerán las circunstancias y preferencias de los clientes individuales, anticiparán sus necesidades e identificarán los productos y proveedores adecuados. El infomediario podría, por ejemplo, notificar a un cliente que los tipos hipotecarios han bajado lo suficiente como para que valga la pena refinanciar o, según la forma en que el cliente utilice su tarjeta de crédito, podría recomendarle una tarjeta con una cuota anual más alta pero con un tipo de interés más bajo como mejor alternativa. O si el cliente tiene un bebé recién nacido, podría recomendarle un paquete de seguro de vida en particular o un fondo de inversión para ahorrar para la universidad.

A medida que los infomediarios construyan estas relaciones con los clientes, los bancos tradicionales se encontrarán en una situación difícil. Puede que traten de convertirse en infomediarios, pero es poco probable. La mayoría de los bancos se han mostrado reacios a revender los productos de otras instituciones (excepto cuando esas instituciones no venden productos de la competencia). E incluso si los bancos ofrecieran productos de otras empresas, los clientes podrían cuestionar su objetividad como proveedores de información. Y lo que es aún más fundamental, la mayoría de los bancos siguen esforzándose por integrar sus sistemas informáticos para poder combinar toda la información sobre un cliente, un requisito previo para una relación empresarial eficaz con los clientes.

Dadas estas restricciones, es posible que muchos bancos tengan que ceder el papel de gestores de relaciones con los clientes a los nuevos infomediarios. Algunos podrían optar por centrarse en desarrollar carteras de productos y servicios atractivas que pudieran promocionarse a través de los infomediarios. Otros podrían optar por centrarse en las operaciones de procesamiento administrativo, proporcionando soporte transaccional para productos como tarjetas de crédito, préstamos y cuentas de inversión. Es probable que cada uno de los tres negocios ofrezca oportunidades atractivas, pero es poco probable que una empresa pueda hacerlas todas y seguir aumentando sus beneficios a largo plazo.

Una hoja de ruta para la desagregación

A medida que más y más industrias se fracturen, muchas empresas tradicionales se quedarán aisladas de sus clientes. Solo para llegar a sus mercados, tendrán que competir o cooperar con un grupo de infomediarios cada vez más poderoso. Para sobrevivir, puede que no tengan más remedio que separarse y tomar una decisión definitiva sobre en qué empresa centrarse: la gestión de las relaciones con los clientes, la innovación de productos o la gestión de la infraestructura.

A medida que los infomediarios lleguen al poder, muchas empresas tradicionales se quedarán aisladas de sus clientes.

Como hemos visto, la economía que impulsa cada una de estas empresas es diferente y esa economía determinará sus estructuras finales. Aunque las industrias se fracturarán, no necesariamente se romperán en muchos pedazos pequeños. De hecho, es probable que la estructura de solo una de las tres empresas (la innovación de productos) se caracterice por un gran número de pequeñas empresas que compiten en igualdad de condiciones y con pocas barreras de entrada. La necesidad del innovador de productos de ofrecer un entorno fértil para la creatividad tiende a favorecer a las organizaciones más pequeñas, al igual que su necesidad de rapidez y agilidad a la hora de lanzar los productos al mercado.

Es probable que las otras dos empresas se consoliden rápidamente, ya que un pequeño número de grandes empresas asuman el dominio. Dado que las economías de alcance son necesarias en el negocio de las relaciones con los clientes, es probable que solo sobrevivan unos pocos grandes infomediarios. La decisión de America Online de adquirir Netscape, con su popular portal web Netcenter, constituye una prueba fehaciente de que la consolidación de este negocio ya está muy avanzada. Del mismo modo, en el negocio de la infraestructura, las economías de escala crean presiones irresistibles hacia la formación de grandes empresas centradas.

Una vez que una empresa decida hacia dónde quiere dirigir sus energías, probablemente tenga que desprenderse de sus demás negocios. Será un gran desafío. Pocos altos directivos de grandes empresas han intentado alguna vez un programa de desinversiones sistemático. Las desinversiones que se han producido suelen ser derivadas de adquisiciones recientes cuyas sinergias esperadas nunca se materializaron. Incluso la tan publicitada venta por parte de AT&T de sus negocios de ordenadores y equipos de telecomunicaciones, NCR y Lucent, entra en gran medida en esta categoría. Para la mayoría de las empresas, lo más parecido al tipo de desinversión del que hablamos es el establecimiento de relaciones de subcontratación en las que las actividades de gestión de la infraestructura, como la logística, la fabricación o el procesamiento de datos, se contratan a proveedores externos.

La desinversión es, por supuesto, un paso radical. Es justo decir que, en la mayoría de los casos, los ejecutivos tendrán que percibir una amenaza importante e inmediata antes de considerar una cirugía tan agresiva. Por esa razón, es probable que los primeros programas de desinversiones los lancen empresas cuyos mercados se encuentran en medio de importantes cambios tecnológicos o normativos, como los sectores de la informática, las telecomunicaciones, los medios de comunicación y la banca. Las empresas de otros sectores podrán aprender de sus éxitos y de sus errores.

Si una empresa ha optado por competir en la gestión de las relaciones con los clientes o la gestión de infraestructuras, donde el tamaño importa, la desinversión no será suficiente. También tendrá que aumentar el alcance o la escala mediante fusiones y adquisiciones. Es probable que cada empresa adquirida tenga que pasar por un proceso similar de desagregación, deshaciéndose de negocios innecesarios para ayudar a financiar la próxima ola de adquisiciones e integrando los negocios restantes en la operación actual. El secreto del éxito en los sectores fracturados no es solo separar, sino separar y reagrupar, creando una nueva organización con las capacidades y el tamaño necesarios para triunfar.

El secreto del éxito en los sectores fracturados no es solo separar, sino separar y reagrupar, creando una nueva organización.

La reagrupación será un proceso muy diferente al de la integración vertical que ha caracterizado a menudo a los programas de adquisiciones tradicionales. Como las empresas se centrarán en una sola actividad (la gestión de las relaciones o la gestión de la infraestructura), sus adquisiciones tendrán como objetivo lograr la integración horizontal. Buscarán ampliar el alcance o la escala primero dentro de su propio sector y, después, para aprovechar aún más sus capacidades, en todos los sectores relacionados.

Los altos directivos se enfrentarán a muchas decisiones difíciles a medida que realicen los cambios desgarradores que son necesarios para realinear sus negocios. Por difíciles que sean las decisiones, es probable que no haya mucho tiempo para tomarlas. Una vez que los costes de interacción comiencen a caer, la consiguiente reorganización de un sector puede llevarse a cabo con una rapidez notable, como hemos visto en la industria de la informática. Las fuentes de fortaleza pueden convertirse en fuentes de debilidad casi de la noche a la mañana, e incluso la empresa más exitosa puede encontrarse rápidamente en una posición que se ha vuelto insostenible.

1. Creemos que el término costes de interacción es más preciso que el término común costes de transacción . Los costes de transacción, tal como los han definido los economistas, incluyen los costes relacionados con el intercambio formal de bienes y servicios entre empresas o entre empresas y clientes. Los costes de interacción incluyen no solo esos costes, sino también los costes del intercambio de ideas e información. Por lo tanto, cubren toda la gama de costes que implican las interacciones económicas. Para obtener más información sobre las implicaciones de la caída de los costes de interacción, consulte Patrick Butler y col. , «Una revolución en la interacción», El McKinsey Quarterly, 1997, número 1.

2. Mientras que las grandes compañías de portales como Yahoo! y Excite tienen el potencial de convertirse en infomediarios, aún no lo están. Para desempeñar un verdadero papel de mediador de información, tendrán que aumentar su capacidad de crear perfiles de clientes detallados y, lo que es más importante, tendrán que generar un mayor grado de confianza entre sus clientes. Muchos portales alquilan grandes partes de su espacio web a vendedores, no solo para anuncios, sino también como parte de asociaciones de venta exclusivas. Estos acuerdos generan ingresos a corto plazo, pero pueden socavar la confianza de los clientes a largo plazo. Para obtener más información sobre los infomediarios, consulte «La próxima batalla por la información sobre los clientes» de John Hagel III y Jeffrey F. Rayport ( HBR, Enero—febrero de 1997).