Una voz de experiencia: entrevista con Frederick C. Crawford de TRW

Escuchar a Frederick C. Crawford hablar sobre administración es viajar en el tiempo a través de décadas de historia empresarial estadounidense. En parte, se trata simplemente de la gente que ha conocido a lo largo de su carrera. Dice esto sobre Henry Ford: «Recuerdo haber estado en una fiesta de césped cuando tenía unos 80 años. Se colgó de la barandilla de un toldo y se hizo la barbilla». Sobre Alfred Sloan: «Solía ser pomposo, un poco tapado, pero en realidad era un hombre honorable. Todo el mundo lo llamaba «Sr. Sloan»; pero siempre lo conocí como Alfred».

En parte, es su uso del lenguaje y el estilo de expresión, palabras, frases e imágenes que parecen surgir de otra época. Y, sin embargo, cuando Crawford habla de su experiencia como gerente, hay una relevancia directa e inmediata para los problemas empresariales actuales. La hora y el idioma pueden cambiar, pero no las preocupaciones de los gerentes. La administración, dice Crawford, es «un asunto de sentido común». Y dado que una empresa está formada por personas, la gestión exitosa «está recibiendo un esfuerzo superior a la media de las personas a largo plazo». También se trata de satisfacer las necesidades de los clientes, reducir los costos, esforzarse por aumentar la productividad y trabajar para adelantarse a los cambios tecnológicos.

Los problemas son los mismos: la perspectiva de Frederick C. Crawford es única. Comenzó su carrera empresarial en 1916 como obrero en Steel Products Company, un incipiente proveedor de automóviles de Cleveland, y se retiró como presidente de la junta directiva de TRW en 1958. Entre tanto, trabajó como ingeniero de ventas (1919), director de planta (1922), director (1925), vicepresidente y director general (1929) y presidente (1933). En Thompson Products, la empresa en la que se convirtió Steel Products y que más tarde se fusionó con Ramo-Wooldridge para convertirse en TRW, Crawford fue testigo de un constante desfile de transformaciones de gestión: el cambio de la producción artesanal a la producción en masa, el surgimiento de la moderna corporación multidivisional, la evolución de relaciones entre proveedores y ensambladores, el surgimiento del gran gobierno y la gran mano de obra, y la creación de planificación corporativa.

Bajo su liderazgo, los ingresos anuales de Thompson Products se dispararon desde$ 4,4 millones en 1933 a$ 340 millones en 1958, y la empresa pasó de ser una operación de fabricación de líneas relativamente estrechas, dependiente de unos pocos productos, a convertirse en una corporación diversificada de ingeniería y fabricación. Durante esos años, Thompson Products y Crawford atrajeron la atención nacional por resistir con éxito varias intensas campañas sindicales de organización. La empresa fue uno de los pocos grandes fabricantes que disfrutaron de la armonía laboral durante las décadas de 1930 y 1940.

Tras su retiro de TRW, Crawford comenzó una segunda carrera como mecenas y fideicomisario de varias instituciones educativas prominentes. El pasado 19 de marzo, Fred Crawford cumplió 100 años. Sigue participando activamente en los asuntos públicos, se muda de ida y vuelta entre varias residencias y, cuando está en Cleveland, trabaja todos los días hábiles en su oficina de TRW.

Esta entrevista fue preparada por Davis Dyer a partir de una serie de conversaciones con Crawford, así como de dictados y reminiscencias de Crawford.¹ Ex editor asociado de HBR, Dyer es director general de The Winthrop Group, Inc., una empresa con sede en Cambridge, Massachusetts, especializada en historia de los negocios y la tecnología. Es autor o coautor de siete libros, entre ellos, el más reciente (con David B. Sicilia), El trabajo de un Hércules moderno: la evolución de una empresa química (HBS Press, 1990). Actualmente está trabajando en la historia de TRW Inc.

HBR: Te convertiste en gerente hace casi 70 años. Basándose en su larga experiencia, ¿qué constituye una gestión exitosa?

Frederick C. Crawford: No puedo decir que me senté a decir: «Analicemos la ciencia de la administración». Nunca lo consideré una ciencia; lo consideré un asunto de sentido común.

Una empresa no es ladrillo y mortero ni dinero ni finanzas. Es gente. Por lo tanto, una gestión exitosa está recibiendo un esfuerzo superior a la media de las personas a largo plazo.

La buena gestión tiene unos pocos fundamentos: seguir la regla de oro e invertir en comunicaciones. Observar la regla de oro ganará la confianza de sus empleados y las comunicaciones efectivas ganarán su comprensión. Cuando tienes la confianza y la comprensión de tus empleados, no necesitas mucha administración.

Los gerentes también deben entender las preocupaciones de los trabajadores. Creo que los empleados tienen tres preocupaciones principales, en este orden. En primer lugar, se preocupan por la seguridad laboral. Su segunda preocupación no es el dinero; aquí es donde la mayoría de las empresas fracasan. La preocupación número dos es la sensación de que son importantes, la sensación de que toda esta operación no funcionará sin ellos. Y tercero, quieren más dinero, todo lo que pueden ser coherentes con las dos primeras preocupaciones. Actuamos según esta filosofía durante todo el tiempo que pasé en TRW.

¿Cree que las lecciones extraídas de su propia carrera son aplicables a las empresas de hoy en día?

No creo que haya ninguna diferencia entre las empresas cuando era CEO y las empresas de hoy. Sigue siendo cuestión de proporcionar productos y servicios superiores a los de la competencia y proporcionarlos más baratos y eficientemente. Eso es todo lo que hay que hacer.

Además, los seres humanos y la naturaleza humana no han cambiado. Sigo manteniendo la regla de oro y las comunicaciones: trata a la gente de manera justa y diles lo que estás haciendo, y ellos te acompañarán.

Claro, ahora hay obstáculos. Las empresas son muy grandes. La administración se ha vuelto sofisticada, con escritorios de caoba y alfombras de pelo profundo, y puede estar demasiado alejada de los trabajadores. Las leyes laborales que restringen la capacidad de los empleadores para utilizar el tiempo de manera eficiente no han ayudado. Pero lo básico sigue siendo aplicable.

¿Cómo desarrolló estos puntos de vista de la administración?

Cuando empecé a trabajar para Steel Products, empecé como obrero. Ese primer año fue el mejor de toda mi carrera empresarial porque viví con gente trabajadora y llegué a conocerlos. Había una docena de nacionalidades y media docena de religiones, pero todos los empleados eran buenos estadounidenses. Llegué a conocer sus aspiraciones y sus miedos, y me gané un gran respeto por ellos. La historia completa de las relaciones humanas de TRW —de cooperación entre mano de obra y dirección, de trato decente a las personas, de comunicación continua— comienza con ese año. No lo cambiaría por nada. De hecho, no le otorgaría un MBA a nadie hasta que él o ella pasara un año como trabajador de una fábrica.

También aprendí una lección de economía del empleo ese año. Empecé como asistente en el departamento de chatarra, trabajando 10 horas al día, 6 días a la semana, por 27 centavos la hora. Esto sumó menos de$ 900 al año. Mi jefe me dijo: «Como eres universitario, probablemente pienses que tu sueldo es demasiado bajo. ¡Déjame decirte algo! ¡Eso es todo lo que vales para la compañía! Tendrías que tener$ 20.000 invertidos en el banco para ganar$ 900. Así que no te desacredites a ti mismo; vales la pena$ 20.000, no para nosotros, sino para ti mismo». Me gustó su razonamiento y ese enfoque del problema salarial.

Cuando te convertiste en gerente, ¿cómo aplicaste las experiencias de tu año en el taller?

Cuando tomé el control de nuestra planta de Detroit, estaba pasando un momento terrible al salir de la recesión después de la Primera Guerra Mundial el año anterior, había perdido más dinero del que generaba ingresos, creo que algún tipo de récord. Me enviaron a Detroit con órdenes de cerrar la planta o venderla.

Cuando llegué allí, pasé mucho tiempo hablando con los empleados y me sorprendió descubrir que no tenían idea de que algo andaba mal. El lugar funcionaba sin disciplina, así que todo fue descuidado. La gente llegaba tarde y vagaba por los baños. Producimos tanta chatarra como producto terminado.

Bueno, mis intereses son humanos, sentí tanta pena por esta gente que decidí decirles cuáles eran mis órdenes. El único lugar lo suficientemente grande para que nos reunamos todos era el estacionamiento de enfrente. Alquilé unas sillas de undertaker y conseguí un lienzo para colgar sobre la valla para evitar que el público mirara, y luego me subí a una jabonera y les dije a los empleados el estado de la planta y lo que se suponía que debía hacer al respecto. Nunca olvidaré la expresión de sorpresa y decepción en sus rostros cuando dije que la empresa quería cerrar la planta.

Entonces, por impulso, dije: «Si desobedezco órdenes e intento salvar esta planta, ¿cuántos de ustedes harán todo lo posible para ayudarme?» Todas las manos subían. Luego dije: «Espera un momento. ¿Sabes por qué vas a votar? Si votas sí, eso significa que llegarás a tiempo y trabajarás todo el día. No hacer chatarra. No se permite fumar en el baño.» Todos volvieron a votar sí. Luego dije: «Espera un momento. Quiero que vuelvas a votar. ¿Vendrás aquí, todos, y trabajarás como si fueras dueño del negocio y lucharas por ti mismo?» Todos volvieron a votar sí. Fue como un avivamiento religioso.

En los días siguientes, esas personas se veían diferentes. Caminaban diferente. Hablaban diferente. Estaban llegando temprano y estaban trabajando cuando sonó la campana. La respuesta fue asombrosa. Empezaron a suceder cosas fantásticas, el tipo de cosas que los japoneses están haciendo ahora.

Suena como un ejemplo temprano de gestión de cambios. ¿Qué tipo de cambios se han producido realmente?

Podría contar una docena de historias sobre esa experiencia en Detroit. Utilizamos exactamente la misma fuerza de trabajo, equipo y recursos que se habían utilizado antes y que resultaron en fallas. El único cambio fue usar el cerebro de los trabajadores. Cultivamos sus cerebros y los alentamos.

Por ejemplo, había una máquina en la planta que se enfriaba con agua. El agua se descargaba a través de un agujero en el suelo y salpicaba todo; el suelo era un desastre. Una o dos semanas después de mi reunión con los empleados, el operador de esa máquina me pidió que echara un vistazo a su invento. Había amañado un toldo sobre la máquina con lona y alambre que había doblado él mismo. El toldo canalizaba el agua para que cayera perfectamente en una sartén. Había resuelto el problema. Por primera vez, ese compañero había empezado a pensar en el funcionamiento eficiente de la empresa. Le pregunté por qué no había pensado en esto antes. Dijo: «No sabía que debía pensar».

Alrededor de un mes después, otro trabajador vino a verme con un extremo de tirante [una pieza de dirección fabricada por Steel Products] y un plano. Este tipo no hablaba bien el inglés y nunca había estudiado mucho. Pero había visto algo en la forma en que se unieron dos piezas de la pieza que parecía terriblemente complicado. Luego me mostró una forma mucho más sencilla de armar las piezas. Nada lujoso, solo sentido común. Esa sola idea nos ahorró 40 centavos por parte. Y hacíamos muchos papeles. Le pregunté por qué no había sacado la idea antes. Dijo que sí, pero le dijeron que se callara y hiciera su trabajo.

Además de usar el cerebro de tus trabajadores, ¿qué más te enseñó la experiencia en la planta de Detroit?

Quizá lo más importante que aprendí fue que tu mayor fuerza de ventas es tu fábrica. Una vez, Packard me llamó un viernes por la tarde, me dijo que tenía un pedido urgente para construir algunos autos para el martes, y que podíamos conseguir piezas para el domingo por la noche. Le dije: «Dios, es viernes. Nos vamos a casa, pero déjame preguntarle a la pandilla». Llamé a los trabajadores y les conté la historia. Le dije: «Creo que si ustedes renuncian a su fin de semana y construyen estas piezas, Packard estará muy feliz. Puede que estén tan contentos de que nos den mucho más negocio. Ustedes pueden ser nuestro departamento de ventas».

¿Sabes qué pasó? Esas personas se organizaron para hacer el trabajo. Los forjadores llegaron el viernes por la noche y trabajaron toda la noche. Los maquinistas trabajaron todo el día el sábado y el sábado por la noche. Luego entraron los ensambladores y trabajaron durante la noche y todo el día el domingo. Esa noche, entregamos nuestros sets a Packard. Después de eso, nunca tuvimos competencia en Packard. Acaban de enviarnos órdenes y las hemos cumplimentado.

Hoy diríamos que has «empoderado» a tus trabajadores dándoles información y dejándoles la decisión a ellos. En general, ¿cuánta información compartiste con tus empleados?

Lo mejor que puedes hacer con tus empleados es contarles todo. Esa es una de las formas en que doblamos la esquina en la planta de Detroit y nos volvimos rentables tan rápido. A mediados de la década de 1920, superábamos el rendimiento de la planta principal de la compañía en Cleveland, y nuestro éxito tuvo mucho que ver con mi propio ascenso en la empresa. Creo que todo se debió a la decencia y a las buenas comunicaciones. Reuniones masivas con los empleados cada 60 días mientras estaba en Detroit. Les llamaría y les diría lo que estábamos haciendo y cuáles eran nuestros desafíos. La respuesta fue asombrosa. Cuando nos hicimos más grandes, seguí estresando las comunicaciones. Tenía la regla de que todos los directores de división debían hablar con los empleados al menos una vez cada 90 días.

Además de las reuniones masivas, empezamos un periódico regular, El Friendly Forum, en 1934. Reconocimos a los empleados veteranos de nuestra asociación Old Guard. Teníamos asociaciones de empleados en cada planta para ayudar a resolver las quejas y negociar los salarios. Utilizamos tablones de anuncios para ofrecer actualizaciones frecuentes sobre el rendimiento y las noticias de la empresa. Hablamos de lo que estábamos haciendo en cartas que enviábamos por correo a cada trabajador en su casa; lo hicimos deliberadamente porque queríamos que los empleados hablaran de las cosas con sus cónyuges. Publicamos una edición especial del informe anual para empleados. Encargamos encuestas de opinión periódicas. Patrocinamos picnics y ligas deportivas. Fuimos una de las primeras empresas en tener un vicepresidente de relaciones laborales que dependía directamente del presidente. Pasé mucho tiempo en el taller o en reuniones con pequeños grupos de empleados.

El Spellbinder

Entre 1937 y 1945, los sindicatos industriales intentaron en repetidas ocasiones organizar Thompson Products. Estas luchas, que se produjeron en un momento en que la opinión pública y las políticas federales en general apoyaban al trabajo organizado, terminaron con victorias unilaterales para la empresa. En agosto de 1944, la Junta Nacional de Relaciones Laborales ordenó a Frederick Crawford hablar con los empleados antes de una elección de negociación colectiva, acción que inmediatamente apeló como una violación de sus derechos de la Primera Enmienda. Catorce meses después, el Tribunal de Apelaciones del Distrito de los Estados Unidos en Cincinnati falló a favor de Crawford, una decisión histórica en la legislación laboral estadounidense.

Crawford dice: «La razón por la que ganamos nuestro caso fue que siempre decíamos: 'Ahora ustedes pueden votar de la forma que quieran, esta es la ley, y estaremos contentos, aceptarla. Pero no votéis impulsivamente. Averíbelo». Eso fue bueno...»

He aquí un extracto del discurso de Crawford a los trabajadores del tercer turno, después de la medianoche del 24 de agosto de 1944, una semana antes de una elección de representación sindical.¹

«No vayan a votar hasta que sepan de qué se trata, hasta que sepan los hechos, la historia de esta empresa, la verdad. Cuando el trabajador estadounidense tiene la verdad tiene sentido común, y tiene razón. Ahora lo digo porque... como el agua que cae sobre una piedra, se han hecho declaraciones erróneas sobre esta empresa. No votéis ninguno de vosotros hasta conocer los hechos. Te diré qué hacer; los estadounidenses son descuidados, no seamos descuidados la semana que viene. Vete a casa y traes a la anciana alguna tarde y le dices: 'Madre, ahora hablemos de esto. ¿Qué queremos? ¿Qué es lo que buscamos? Vamos a votar la semana que viene. ¡Es importante! Vamos a votar el futuro de esta empresa y sus relaciones.

«'¿Queremos votar por un liderazgo que construya una empresa más grande, emplee a más gente, obtenga más negocios y más pedidos, y más capital, y continúe creando seguridad laboral aquí y resolviendo todas las pequeñas disputas que surgen todos los días, o queremos cambiar esto y traer a algunos forasteros, y pasar por todas las peleas que parecen seguir por donde entran los forasteros?» Dile a mamá que lo piense bien. «¿Estamos pensando en esta familia y en nuestro futuro, en nuestros ingresos y en nuestros salarios y en que los niños vayan a la escuela? ¿Qué diablos queremos en Estados Unidos de todos modos?»

«... Ahora estamos intentando construir una empresa aquí. Construir una empresa es un trabajo difícil. Déjame contarte un poco sobre cómo esta empresa se puso así. Algunos de ustedes no saben que hace 44 años unos pocos hombres fundaron esta pequeña empresa aquí en la esquina donde está el equipo de chapado, ¡y qué problema fue! No tenían mucho dinero. Por Dios, trabajaron duro y consiguieron clientes, y empezaron de una manera pequeña, y pasaron los años. Hace 28 años, la empresa había crecido. Me uní a él entonces; todavía pequeño, con unos cientos de empleados y cómo trabajábamos, mejorando: mejores válvulas, mejor ingeniería, mejores ventas, tratando de construir una empresa. Y luego llegó 1933, una gran depresión. Y nos dimos cuenta de que si queríamos seguridad laboral, teníamos que ser más grandes. Tenemos que tener más clientes. Tenemos que conocernos mejor. Tenemos que tener gente que quiera darnos órdenes y comprarnos porque eso genera trabajo. Teníamos que tener más capital. Cada puesto de trabajo cuesta$ 6.000. ¿Cómo podríamos crecer? Decidimos entonces que tendríamos los mejores ingenieros, los más vendidos, la mejor fabricación y juntaríamos capital, pero decidimos que se necesitaba algo más. Necesitábamos comprensión humana, decencia humana, una relación de comprensión entre la dirección y el trabajador, porque ¿de qué sirve la maquinaria si no se utiliza? ¿De qué sirve el dinero si no hay trabajo en equipo en el uso del dinero? De qué sirve un departamento de ventas si una empresa no es confiable y la gente dice: «Al diablo con esa empresa, no se quedan en el trabajo; no les daremos órdenes». Así que salimos y tiramos las reglas. Dijimos que veamos si no podemos construir una relación humana decente. Hemos sacado esa vieja regla de oro. Y sabes que hay algo en la naturaleza humana que si eres decente con un hombre, es decente contigo. Decidimos que había dos tipos de problemas: grandes problemas y pequeños problemas. Diablos, arreglamos los pequeños problemas sin pelear, ¡y volveríamos a poner los ojos en la pelota! ¡Hagamos que el producto sea mejor y más barato y vendamos más y obtengamos más pedidos! Esa es la historia de esta empresa.

«Claro, tuvimos todos los pequeños problemas que todos los demás tienen, pero hemos sido decentes en resolverlos. ¿Ha tenido éxito? Dios mío, qué crecimiento siguió. Y aquí va antes de la guerra...$ 3 millones,$ 5 millones,$ 8 millones,$ 11 millones,$ 17 millones,$ 25 millones de negocios entraron porque la gente decía: «¡Hay una empresa que tiene el ojo puesto en la pelota!» Hombres y gerentes trabajando juntos para producir. No se pasan el tiempo peleando. Y nuestra reputación se extendió. ¿Por qué la Marina y el Ejército nos dan esa gran cantidad de bombas de refuerzo que hacen el negocio allí? Porque se corre la voz de que somos confiables. ¿Por qué la Marina nos acaba de dar un magnífico trabajo de posguerra en estos acoplamientos y un millón de dólares en maquinaria nueva para fabricarlos? Se corrió la voz de que Thompson es confiable. Obtienes lo que quieres cuando les das el negocio». Cené el otro día con el Sr. Sloan de General Motors. ¿Conoces a General Motors? Nuestro mayor cliente en tiempos de paz. Y dijo: 'Fred, admiro los productos Thompson. Con todos los problemas de hoy en Estados Unidos, qué récord, 44 años de comprensión humana decente y confiabilidad. Vamos a construir muchos automóviles en la posguerra», dijo. «Tenemos que tener fuentes fiables. Puedes tener todos los pedidos de General Motors que puedas gestionar si podemos depender de ti». Por qué no nos dimos cuenta de que la decencia humana, el dar y recibir y poner el ojo en la pelota iba a ser el mejor vendedor que hayamos tenido. Y el mayor captador de capital que hemos tenido porque el accionista dice: «Apostaremos por una empresa confiable». No, el éxito fue maravilloso, y estamos en camino, y los trabajos de posguerra se basarán en esa confiabilidad. La gente dice: «Esa multitud ha resuelto los problemas».

«... Conozco los productos Thompson. He trabajado aquí. Me encanta esta vieja compañía. Es mi vida. Lo he visto pasar de unas pocas personas a muchas. Sé cómo construyes un negocio. Recibes órdenes, obtienes capital y mejor maquinaria y entrenas a tus hombres y trabajas juntos, y eso es lo que hace que el trabajo sea seguro. Sé que la tolerancia, la decencia y la confiabilidad construirán el futuro, y creo que seríamos tontos si lo dejáramos. No tengo ninguna pelea con los forasteros. Estoy a favor de mejores salarios y mejores condiciones de trabajo y una empresa más grande y más seguridad laboral...

«Déjame repasar. Es tu deber votar la semana que viene. No trates de salirte de esto... Y no votéis, ninguno de vosotros, hasta que se os pase por la cabeza por qué votáis, qué representa esta compañía y cuáles son los hechos. Queremos que tengas la verdad, y luego nos apoyamos en tu sentido común y buen juicio. Haz lo que te dije. Vete a casa y saca esa taza de café y habla con mamá sobre lo que significa tener el ojo puesto en la pelota. ¿Queremos entrar en estas peleas tontas y frenar y perder nuestra reputación de confiabilidad sobre la que estamos construyendo nuestra posguerra, o quieres poner el ojo en la pelota: arreglar las cosas insignificantes como los hombres y seguir construyendo una empresa y un futuro mejor? Sé que podemos hacerlo juntos. Este es un país libre de libertad de expresión y hombres libres, votos libres y oportunidades libres. Construyes tu propio futuro. Y sé que si ustedes entienden esto, y vigilan la pelota, y trabajamos juntos con decencia humana como los estadounidenses, no temo nada que nos depare el futuro; nos construiremos una gran posguerra. Dios te bendiga».

1. Transcrito de una grabación de los discursos de Crawford en la biblioteca de la Western Reserve Historical Society en Cleveland. Los editores agradecen a los bibliotecarios y al personal de WRHS y Tom Ball de Telos Video por hacer disponible esta cinta.

En Thompson, en aquel entonces había «sindicatos de empresas» en lugar de sindicatos industriales, y eran bastante controvertidos. Sin embargo, en tres ocasiones, sus empleados rechazaron sindicatos externos a favor del sindicato de la empresa. ¿Intentabas activamente impedir a los organizadores sindicales?

Mi posición desde el principio era que nuestros empleados podían tomar sus propias decisiones sobre afiliarse a un sindicato. Si quisieran uno, yo lo seguiría. Pero también quería poder decirles que no me pareció buena idea. La razón por la que no era buena idea era que tuvimos un buen matrimonio. Juntos, la dirección y la mano de obra hicieron que esta empresa funcionara bien. Íbamos a conseguir nuevos negocios. Nuestra gente trabajaba de manera constante, se les trataba bien y se les pagaba de manera justa. No creían que la dirección estuviera tratando de joderlos. Si el jefe es un desgraciado, es posible que los empleados necesiten un sindicato u otro tercero para intervenir. Pero no era un desgraciado. Los empleados prefieren ser amigos del jefe que del líder laboral. No teníamos necesidad de que un tercero nos dijera qué hacer.

Hicimos lo que hicimos porque tenía sentido: era lo correcto. De hecho, creo que una de las mayores contribuciones que hemos hecho ha sido el avance de las relaciones humanas. Demostramos que la administración y el trabajo pueden trabajar juntos por el bien común.

Pero los cambios en las leyes laborales, entre otras fuerzas, parecían desalentar su enfoque de las relaciones laborales.

Sin duda sentimos mucha presión por parte de los sindicatos, los medios de comunicación y los políticos para que dejaran entrar a los sindicatos. Durante la década de 1930, Frances Perkins [Secretaria de Trabajo de Franklin D. Roosevelt] me escribió una carta diciendo que el Congreso de Organizaciones Industriales había presentado tarjetas que mostraban que había contratado a más de la mitad de los empleados de una de nuestras plantas. Me ordenó que me ocupara del CIO. Le volví a escribir: «Querida Sra. Perkins: Recibí su carta y debo informarle que su información es incorrecta. El CIO acaba de engañarte. Y por cierto, si te ocupas de tus asuntos, yo me ocuparé de los míos y nos llevaremos muy bien».

En otra ocasión, durante la guerra, Frank Graham, jefe de la Junta de Trabajo de Guerra, me convocó a Washington. Era una persona encantadora, pero un bobo en el sindicalismo. Me dio un pequeño discurso sobre los sindicatos como la salvación del pueblo estadounidense y lo que se podría llamar «un fuerte estímulo» para dejar entrar al CIO. También tengo mucha mala prensa. Después de la guerra, un organizador sindical me describió como el peor enemigo de los trabajadores en un libro.²

¿Por qué invertiste tanto en comunicarte con los empleados? ¿Cómo justificaste el gasto?

El beneficio está en manos de los empleados. La diferencia entre ganar y perder en las empresas suele ser muy pequeña. Una empresa está al filo de la navaja. En un buen año, el beneficio neto es del 10%% de ingresos. Ahora piense en las contribuciones que hacen los empleados. Si esas personas están descontentas o aburridas o simplemente son lentas inconscientemente, si llegan a trabajar un poco tarde o se van un poco temprano o van al enfriador de agua con demasiada frecuencia, entonces tu negocio se caerá tal vez 5%. Por otro lado, si esas personas están exaltadas y tienen confianza en la empresa y están orgullosas de su trabajo, obtendrás ese esfuerzo extra, esos 5 extra%. En la distancia entre esos dos puntos reside todo el éxito de la empresa.

Por eso nunca me preocupé por los gastos de nuestros programas de relaciones humanas. Nunca perdimos un día de trabajo por una huelga ni por ningún otro conflicto laboral. Durante 50 años, el argumento más vendido de nuestro negocio fue: «Cómprenos y recibirá sus cosas a tiempo. No tenemos huelgas».

Esto suena muy parecido a la sabiduría convencional actual que dice que el capital humano es el activo más importante de una empresa. ¿Cómo transmitió este mensaje a los empleados?

Cuando hablaba con los trabajadores, me imaginaba a la empresa como un gran molinillo de café. ¿Qué ponemos en el molinillo de café? Ponemos dinero, petróleo y acero, impuestos y todo lo que compramos, excepto mano de obra. Ahora podemos controlar esas entradas. Podemos decirle al tesorero: «Pon un millón de dólares». Podemos decirle al agente de compras: «Cómpranos un poco de acero y ponlo». Todo eso es controlable. Lo último que dedicas son horas de tiempo, y en nuestro tipo de negocio eso fue la mitad del costo total.

Si pudiéramos controlar esas horas de tiempo, tendríamos un negocio notablemente eficiente. Pero, ¿cómo controlas las horas? Podrías probar el camino de Stalin, usando la fuerza y la crueldad para conseguir un día de trabajo reacio. Pero en los Estados Unidos respetamos la dignidad del individuo. ¿Quién controla las horas? El trabajador individual. El único control que tiene la administración sobre los beneficios está en la mente del trabajador. Si los trabajadores creen que es un buen negocio, cooperarán. Si no lo hacen, harán lo contrario. Por lo tanto, la dirección debe considerar lo que piensa el trabajador.

El tiempo es lo más valioso del mundo, lo más costoso y lo más desperdiciado del mundo. Si puedes controlar cómo usas el tiempo, tienes un gran negocio. Si no puedes, estás en problemas.

Entonces, para volver al molinillo de café, ponemos todos los ingredientes y luego añadimos tiempo. Les diría a los empleados: «Ahora Joe, Mary y Pete, todos vosotros, dedicad vuestras ocho horas y nos ayudáis, sacaremos muchísimo provecho y dividiremos el botín. Todo el mundo estará mejor: clientes, proveedores, inversores y empleados».

Cuando los empleados entienden eso, tienes una gran fuerza laboral.

¿Cómo explicaste los objetivos de la empresa a los empleados?

Hay tres cosas que destacamos en la educación de los empleados. Si les das estas tres lecciones a la cabeza de los empleados, entonces tienes a los mejores empleados del mundo.

La primera lección consiste en comprender las fuentes de riqueza. Utilicé una fórmula sencilla, que llamé «El triángulo de la abundancia», para mostrar cómo se crea la riqueza al servir a los intereses de tres circunscripciones: clientes, inversores y empleados. Ilustraría la fórmula contando la historia de Henry Ford.

Cuando Henry Ford empezó a ganar dinero real con el Model T, no aumentó los salarios de inmediato. En primer lugar, bajó los precios, dando el ahorro a los clientes y creando un mercado masivo para el automóvil. A medida que ganaba más y más dinero con los precios bajando cada vez más, reinvirtió en maquinaria y plantas, lo que garantizaba decenas de miles de puestos de trabajo que no podían garantizarse de otra manera. Finalmente, dijo a sus empleados: «Tenemos la máquina rodando y voy a pagar a todo el mundo$ 5 por día como mínimo»: esto en un momento en que$ 2,50 se consideró un buen sueldo. Conmocionó al mundo industrial. Si Elijah hubiera visto lo que hizo Henry Ford, habría escrito tres páginas al respecto en la Biblia.

Después de decir que el aumento de la producción es la fuente de mayor riqueza, pasamos a la segunda lección. Los trabajadores decían: «Sí, sé que estamos produciendo, pero ¿recibiré mi parte justa?» En este punto, contaría la historia de un viejo buscador que levanta una recolección de comida en una taberna. Preguntaría: «¿Cómo se debe dividir una huelga de oro?» Todo el mundo gritó: «Cincuenta y cincuenta». Nunca tuve un público que dijera nada más que cincuenta y cincuenta.

Luego sacaría algunas diapositivas basadas en nuestro informe anual. Mostraría nuestros ingresos totales, luego cuánto pagamos en facturas por gastos necesarios, incluidos impuestos, materiales, depreciación, alquileres y otros artículos, pero no la nómina. El bote de dinero sobrante que llamamos «dinero creado», fondos disponibles para los empleados, para reinversión o para dividendos. Entonces mostraría cómo gastamos este total. Cada año, más del 90 por ciento se destinaba a la nómina. Los accionistas obtuvieron menos del 5 por ciento, con el saldo rebajado, lo que realmente ayudó a mejorar el trabajo de los trabajadores. Así que les diría a los empleados: «Ustedes tienen más del 90 por ciento del dinero. ¿Hay algo malo en eso?» Recibiría una gran alegría. Entonces preguntaría: «¿Qué hay de los accionistas? ¿Están ganando demasiado dinero?» «¡Noooooo!» Todos gritaban: «¡Hurra por los accionistas!» Ahora te desafío a que vayas a cualquier planta de los Estados Unidos hoy y les pido que animen a los accionistas. Pero eso fue fácil en Thompson Products, donde ganamos la confianza de los empleados y trabajamos duro para mantenerla.

La tercera lección fue poner fin al mito ampliamente creído por la gente inteligente de este país de que la maquinaria deja a la gente sin trabajo. Durante la década de 1940, Eleanor Roosevelt pronunció un discurso diciendo lo mismo. Bueno, citaría a la Sra. Roosevelt y luego diría: «Hay algo malo en eso. En China, no hay maquinaria y los salarios son diez centavos la hora». Entonces les contaría la historia de la tubería soldada.

En un momento, la tubería para tuberías se fabricaba enrollando una lámina de acero en un tubo y soldándola a mano. La soldadura era un trabajo altamente cualificado, y los soldadores eran un sindicato grande y duro con varios miles de miembros. Bueno, llegó un tipo que inventó una máquina que enrollaría una hoja de acero y soldaría la costura automáticamente, con cremallera, así como así. El sindicato intentó destruir la nueva maquinaria. Hubo huelgas y violencia. Pero, ¿qué pasó? Pipe made the new way era tan barato que las compañías petroleras dejaron de realizar envíos por ferrocarril. Se tendieron oleoductos por todo el país y, en diez años, 20.000 personas estaban fabricando tubos de acero.

La moraleja de la historia es que la nueva maquinaria y equipo para la automatización es una paradoja: cuanto más compras, más contratas. Hacía que todos en nuestras plantas hablaran de paradojas.

¿Usaste las historias conscientemente como estrategia de comunicación? ¿Es esta la forma más eficaz para que la dirección llegue a los empleados?

Hace unos años, en una calle de Cleveland, me encontré con una mujer que había trabajado para nosotros durante la guerra. Después de intercambiar saludos, ella recordó una historia que había contado en una de las reuniones masivas años antes. Había olvidado las circunstancias, pero recordó la historia. Se trataba de cooperación: hablaba de la necesidad de planificar las cosas y trabajar juntos. En aquellos días, todo el mundo usaba analogías del fútbol, pero pensaba que esas historias eran viejas y estaban sobrecargadas de trabajo incluso entonces.

Así que conté una historia sobre el pequeño Willie, que usa pantalones cortos pero quiere pantalones largos como los chicos grandes, y se acerca la Navidad. Le dice a Santa Claus que quiere pantalones largos. Mamá le consigue pantalones largos, pero son unos 15 centímetros de largo, y no tiene tiempo de arreglarlos. Ella y la hermana y la abuela de Willie los envuelven y los ponen en una caja debajo del árbol de Navidad. Mamá apaga las luces y se va a la cama y luego empieza a pensar: «Pobre Willie, se sentirá tan decepcionado que no podrá usar sus pantalones largos el día de Navidad». Así que cerca de la medianoche, se levanta y baja las escaleras, enciende las luces, corta los seis pulgadas de los pantalones, los dobla y vuelve a la cama. Alrededor de la una en punto, la abuela hace lo mismo. Alrededor de las dos en punto, la hermana lo vuelve a hacer. A la mañana siguiente, el pequeño Willie se prueba los pantalones nuevos, y son incluso más cortos que los viejos.

La historia ahora está anticuada, por supuesto, pero en ese momento se rió mucho. Señaló que el esfuerzo está bien, pero se necesita cooperación para aprovechar ese esfuerzo. Hablé durante 20 minutos, pero 40 años después, esta mujer recordó esa historia. Eso te dice algo.

De todas las técnicas de comunicación que probaste, ¿cuál resultó ser la más efectiva y por qué?

En mi opinión, lo más eficaz para influir en la fe de un empleado en la empresa fueron las reuniones masivas. Fueron emotivos. Aquí había cinco mil personas juntas, todas mirando en una dirección, todas pensando lo mismo, y respondieron. El valor de las reuniones masivas fue que pude mostrar a los empleados que tenía en cuenta sus intereses, así como los míos. Consideraba que los empleados eran amigos. Todos éramos amigos en una empresa que siempre hacía hincapié en que el trabajo más humilde era tan importante como el trabajo superior. Nunca dejé que nadie hablara en las reuniones masivas. He hecho las charlas. Querían oír al mejor. No querían al número dos. De esa forma, construyes su confianza.

¿Cómo te convertiste en un orador tan eficaz?

Mi habilidad para hablar fue el resultado de una práctica pura. En la primera reunión masiva en Detroit, era bastante aficionada y tímida. Pero me subí a la jabonera y sabía lo que quería decir. El secreto de dar un discurso es no hablar de algo de lo que no sabes nada. Para hablar bien, tienes que estar tan lleno del tema que te está saliendo. Sé tú mismo: esa fue mi primera regla. Segundo, nada despierta al público como una buena carcajada.

Originalmente, no tenía notas cuando hablé en las reuniones masivas. Esos discursos fueron breves y al grano. Luego, cuando empezaban a llamarme a hablar públicamente, preparaba las observaciones con cierto cuidado. Entraba en el discurso con un pedazo de papel, con algunos temas anotados para no deambular. Descubrí que los pensamientos vendrían a mi mente tan rápido que si no miraba mis notas, me alejaba del tema principal.

En ocasiones, haría un discurso a partir de un texto completo. Aprendí algo interesante de eso: un mal discurso pronunciado con animación puede influir en la gente, mientras que un buen discurso leído mal no influye en nadie; simplemente les aburre.

Ha hablado mucho sobre la importancia de las contribuciones de los empleados para el éxito de una empresa. Volviendo a tu analogía con el molinillo de café, ¿cómo pensaste en los demás insumos, I+D e inversión, por ejemplo?

Antes de ser presidente, los propietarios de la empresa estaban interesados principalmente en enriquecerse. Pagamos enormes dividendos. Cuando tomé el control durante la Depresión y teníamos una base diferente de propietarios, el desafío era volver a poner en pie a la empresa. Intenté aumentar el nivel de investigación que estábamos haciendo. Eso no es más que volver a meter dinero en el negocio. Todos estos años, mantuvimos bajos los salarios y los dividendos y recuperamos el dinero.

Los recursos crecieron a medida que crecía el negocio. Nos detuvimos por nuestras botas. Dedicamos mucho tiempo a mejorar nuestros productos e investigar otros nuevos. Habíamos trabajado principalmente con acero, así que empezamos a experimentar con el aluminio. Contratamos metalúrgicos. Nos diversificamos en nuevos productos, como una línea más amplia de piezas para la industria automotriz, incluido el mercado de repuestos, así como piezas para aviones. Durante la guerra, el trabajo de defensa, especialmente la fabricación de piezas para motores de aviones, creció enormemente. Eso nos llevó a una metalurgia más avanzada. Al final, empezamos a fabricar cubos y palas para motores a reacción, material realmente de alta tecnología: fundición de piezas en mercurio congelado, trabajo con metales en polvo, etc.

Lo importante era dar el siguiente paso. En 1945, tuvimos la oportunidad de comprar la planta de defensa que habíamos operado durante la guerra. La planta era mucho más grande de lo que necesitábamos para nuestro negocio comercial y, por supuesto, el negocio de defensa había desaparecido. Recuerdo haberle dicho a nuestros ingenieros que dispersaran la maquinaria por toda la planta para que no pareciera tan vacía cuando la junta directiva viniera a inspeccionarla. Pero lo compramos porque creíamos que creceríamos, y lo hicimos. La industria automovilística creció rápidamente después de la guerra. Hicimos muchos componentes de motores a reacción durante la Guerra de Corea, y luego cuando aparecieron jets en aviones comerciales.

¿Cómo decidiste qué «próximos pasos» eran apropiados para la empresa?

Fuimos una de las primeras empresas de la industria estadounidense en tomarnos la planificación en serio. Comenzamos las conferencias operativas mensuales y las reuniones anuales de planificación a principios de la década de 1950. Antes de empezar a planear, pasamos las cosas por el asiento de nuestros pantalones y los desafíos eran tan inmediatos que no tuvimos tiempo de pensar en lo que venía después. Durante la Gran Depresión, por ejemplo, fue una lucha por sobrevivir. El siguiente desafío fue reducir nuestra dependencia de las compañías automotrices, lo que hicimos expandiéndonos a mercados estrechamente relacionados, como las piezas de repuesto y las piezas de motores de aviones. Luego fue para prepararse para la producción en tiempos de guerra.

Celebramos las primeras reuniones de planificación de posguerra en mi granja de Vermont. Nuestro departamento de ingeniería organizó la primera sesión porque estábamos pensando en nuevas oportunidades de productos. Más tarde, fijamos objetivos y realizamos previsiones, mercado por mercado, para cada línea de productos. De estas experiencias, aprendimos que si no te pones un objetivo alto, no creces. Cuando estableces un objetivo y lo enfatizamos, todos trabajan para lograrlo. Puede que no lo conseguirás, pero vas el doble de lo que harías sin él. Naturalmente, algunas de nuestras previsiones guardaban muy poca relación con el rendimiento real. Pero estimularon a la gente a pensar en el crecimiento y en nuevos negocios y nuevos productos. Fue en una de esas reuniones donde hablamos de entrar en electrónica, un curso que poco después nos llevó a invertir en Ramo-Wooldridge.

Intentamos mantener las sesiones informales y dejar tiempo suficiente durante las conferencias para que las personas socialicen o se reúnan en grupos pequeños para hablar sobre sus inquietudes. En años posteriores, la parte empresarial de las reuniones se hizo cada vez más formal, con informes más detallados y analíticos sobre la cuota de mercado y nuestro desempeño en relación con la competencia. Pero mantuvimos el espíritu amistoso de las reuniones. Un subproducto importante fue un mayor sentido de compañerismo y buena voluntad entre los ejecutivos. Las reuniones también ayudaron a desarrollar un entendimiento común de nuestro negocio y hacia dónde nos dirigíamos.

Así es como usaste la planificación para unir tus operaciones internas. ¿Qué pasa con tu enfoque hacia los clientes? ¿Su enfoque de sentido común de la gestión se extendió al marketing?

Pensamos mucho en nuestros clientes. A fin de mes, el grupo directivo siempre tenía una reunión interesante en la que debatimos las ganancias. Y diríamos: «El año pasado vendimos$ Productos por valor de 300 millones. Ahora el alcalde de la ciudad quiere dinero y el Fondo Unido quiere dinero y el gobierno quiere dinero. Todo el mundo quiere dinero de nosotros. Pero el único lugar donde obtenemos dinero es del cliente. Así que, sobre todo, vamos a cuidar a nuestros clientes».

Eso también se remonta al sentido común. Recuerda mi historia sobre el suministro de Packard desde la planta de Detroit en la década de 1920.

¿Cómo evalúa el futuro de las grandes empresas estadounidenses en la actualidad?

En primer lugar, debo decir que soy republicano de toda la vida. Recuerdo que mi padre me llevó a un mitin por William McKinley durante la campaña presidencial de 1896. Ese año, McKinley se enfrentó a William Jennings Bryan, quien hizo campaña contra el patrón oro, llamándolo «una cruz de oro». Así que me preocupa cómo hay tantas más restricciones y regulaciones ahora de las que había en mi época, tanto más burocracia, mucho más gobierno. También está claro que la competencia extranjera es mucho mayor ahora. Creo que los dos puntos están relacionados. Déjame darte un par de ejemplos en los que pensar.

A principios de la década de 1950, Toyota sufrió una terrible huelga y estuvo a punto de quebrar. Se salieron porque contaban con el respaldo de los bancos y del gobierno, y podían esperar a que pasara. Al mismo tiempo, tuvimos grandes disturbios en la industria siderúrgica estadounidense. El presidente Truman se puso del lado obrero y la industria nunca se recuperó realmente.

Ahora avanza hacia finales de la década de 1970. El mundo salía de una importante recesión tras la crisis del petróleo. Las empresas intentaban planificar sus futuros y hacer inversiones para seguir siendo competitivas en la década de 1980. En los Estados Unidos, la tasa de inflación fue del 13%% y tipos de interés de casi el 20%%. En Japón, las tasas de inflación y de interés eran menos de la mitad de lo que estaban aquí. ¿Cómo podrían las empresas estadounidenses justificar las inversiones o esperar una amortización razonable? ¿Es de extrañar que les hayan dado una pesa?

Permítanme decir también que siempre he sido optimista y ahora soy optimista. Recuerdo que mi padre dijo durante los años 90, la década de 1890, es decir, «¿No es maravilloso? Tenemos el caballo y el ferrocarril; eso establece el transporte. Tenemos el telégrafo; eso resuelve las comunicaciones». La Oficina de Patentes de los Estados Unidos declaró en 1899 que todo lo que se puede inventar ha sido inventado. Nadie soñaba con lo que podía traer un estallido de tecnología. Luego, a principios de siglo, empezamos a sentir un cambio. Llegó lentamente al principio y luego muy rápidamente. Creo que aún no hemos visto nada. El ritmo al que se propaga la nueva tecnología sigue sorprendiéndome.

Usted cita a los grandes trabajadores y al gran gobierno como culpables de los problemas de los fabricantes estadounidenses. ¿La dirección asume alguna responsabilidad por lo sucedido?

Sí, por supuesto. Algunos ejecutivos parecen estar más interesados en construir fortunas personales y la suerte de sus empresas. Parecen estar más interesados en las finanzas y menos interesados en el trabajo. Los consejos de administración no ayudan mucho.

En general, creo que la contribución de la gerencia a la sociedad es tremenda y no se reconoce en general. La dirección tiene que hacer un mejor trabajo para dar a conocer sus contribuciones. La libre empresa no es una organización benéfica. Es una pelea muy dura. No esperes que sea otra cosa. El único objetivo de la organización benéfica es proporcionar bienes basados en el nivel de vida. La industria no es caritativa; no es una escuela dominical. Es un buen tira y afloja saludable desde el principio. Los negocios son una lucha entre los deseos humanos; y el gerente es el hombre que tiene que satisfacer esos deseos irreconciliables.

Antes mencionaste a Henry Ford. Ha tratado directamente con muchos pioneros en la industria del automóvil. ¿Qué aprendiste de esta gente?

El milagro del Modelo T (aumento de la producción, caída de los precios, mejores recompensas para todos los involucrados) sigue siendo milagroso hoy en día. El aumento de la producción beneficia a todos, y Ford nos lo enseñó, aunque no mucha gente quiere escuchar hoy.

Ford era una persona encantadora y entretenida. Solía hacer fiestas para sus proveedores. Recuerdo estar en una fiesta de césped cuando tenía unos 80 años. Se colgó de la barandilla de un toldo y se mentonó. Por supuesto, como anfitrión, era amable. En los negocios, era dictador. Todo el mundo le tenía mucho miedo. Tenía la ambición de hacer un coche tan barato que todo el mundo pudiera comprarlo. Eso es lo que lo hizo genial.

El Model T se ha fabricado con una simplicidad extrema. Te daré un ejemplo. Durante la década de 1920, suministramos muchas piezas metálicas forjadas a Ford. No solo nos entregó especificaciones exactas y detalladas de las piezas, sino que también exigió que las enviáramos en cajas de madera con ciertas dimensiones y características. La madera podía tener pocos nudos y tenía que haber agujeros en ciertos lugares. No podíamos entender por qué hasta que uno de los nuestros entró en la planta de Ford y vio el motivo: Ford rompió las cajas y las usó para las tablas del piso del coche. Henry Ford era un hombre muy original. Tenía una educación limitada, pero era un ingeniero tremendamente imaginativo. Toyota aprendió mucho de él.

El otro gran pionero de la automoción fue Alfred Sloan, de General Motors, uno de los arquitectos de la moderna corporación multidivisional. ¿Te enseñó lecciones particulares sobre organización y gestión?

Sloan era un hombre de mente muy organizada. Tendía a ser pomposo, un poco sofocante, pero en realidad era un hombre honorable. Todo el mundo lo llamaba «Sr. Sloan», pero siempre lo conocí como Alfred. Pasamos mucho tiempo juntos durante la Segunda Guerra Mundial cuando ambos participamos activamente en la Asociación Nacional de Fabricantes.

La concepción de negocios de Sloan era dar una gran autonomía a un jefe de división, pero con una responsabilidad estricta. Me dijo: «Los gerentes de división de GM tienen total autonomía: pueden planificar sus propios planes y hacer lo que quieran». Pero luego agregó como un aparte: «Los atraparemos cuando quieran dinero».

Déjame contarte una historia sobre Sloan y cómo operaba realmente. Inmediatamente después de la guerra, Sloan dio un discurso a NAM sobre la necesidad de que los fabricantes de automóviles cooperen con los proveedores para ayudar a prepararse para la producción de posguerra. Alrededor de una semana después, nos enteramos de que la división Chevrolet estaba a punto de invertir$ 50 millones en una nueva planta de forja para fabricar válvulas de motor, nuestro producto clave. Arreglé almorzar con Sloan y señalé la contradicción entre su discurso y los planes de Chevy. Dijo: «Nuestra gente es ambiciosa. Tienen autonomía. No sé si puedo hacer mucho al respecto. Pero estoy en el comité de finanzas. Cuando vengan a pedirme dinero, les preguntaré: '¿Tienes que hacer eso? ¿No puedes comprar las piezas en su lugar? '»

Continuó: «Fred, te diré qué hacer. Pones una oferta baja por válvulas en Chevrolet, tan baja que la gente de Chevrolet no puede decirle que no. Luego, cuando pidan dinero, pediré ver las ofertas y el comité se encargará de que ahorremos dinero con tu oferta. Seré tu vendedor, pero no se lo digas a nadie». Eso sí, habla Alfred Sloan.

Al final, hicimos una puja baja: pujamos a lo que creíamos que eran los costos propios de Chevrolet. Resultó que Chevrolet no tenía buena información sobre los costos internos. Cuando Sloan se enteró, eso lo puso de nuestro lado. Chevrolet no pudo justificar el gasto de capital y su solicitud fue denegada. Tenemos el negocio y GM tiene un buen precio. Por supuesto, una vez que conseguimos el negocio, pudimos subir los precios y la relación se convirtió en una buena relación para ambas partes.

Cuento esa historia ahora porque muestra el lado humano de Sloan. Era un hombre extremadamente racional, pero también tenía mucho sentido común. Obtuvo varios buenos resultados a la vez del principio de combinar operaciones descentralizadas con controles financieros estrictos. La historia también ilustra la importancia de las relaciones personales en los negocios.

Si pudieras resumir tu enfoque de la gestión en una o dos frases, ¿qué dirías?

El sentido común y la decencia son las claves de la gestión. Todos los pioneros en el negocio del automóvil y la aeronave eran diferentes, y aprendí mucho de cada uno de ellos. También he leído muchos libros sobre administración.

He llegado cada vez más a esta conclusión, de que no hay muchas reglas para la administración. Ahora, el problema con las reglas es que pueden ajustarse a un conjunto de condiciones, pero si las condiciones cambian, ya no encajan. No, diría que la administración implica hacer lo mismo que harías en la vida. Si eres una persona racional y ves el mundo en una situación nivelada, simplemente piensa y haz.

Cuando fui a la planta de Detroit a manejarla, no tenía experiencia. Nunca había dirigido una planta antes. Pero recuerdo haber pensado que intentaría encontrar soluciones de sentido común a los problemas.

Más tarde, traté de minimizar las distinciones entre gerentes y empleados y trabajé para mantener los asuntos informales y muchos canales de comunicación abiertos. Y nunca haría organigramas, porque eso limita a las personas. Si formabas parte de un equipo en el trabajo y cooperabas, quería que hicieras lo que mejor sabes hacer. Mantuvimos las cosas fluidas. Tal vez un sistema así no funcionaría en una empresa que era realmente grande, pero incluso las grandes empresas necesitan ser flexibles. La mayoría son demasiado rígidos.

¿Cuál considera que es su legado de gestión?

Mi principal contribución a TRW fue alentar a la gente a ser optimistas, enfrentar problemas, escuchar y cooperar. Tenía grandes expectativas para la empresa. Quería que la empresa tuviera un nivel de respeto con la de General Motors y todas las buenas compañías.

Por cierto, nunca podría aceptar el hecho de que fuera la cabeza de un negocio. Me pareció un error. Nunca pude sentirme adulta. Sé que las personas de cuarenta años, digamos, deben ser serias y adultas, pero nunca me sentí así. Por eso me encantan las historias. No nos reímos lo suficiente. Si todos pudieran estar de acuerdo en parar a las 10 de la mañana durante tres minutos y reírse a carcajadas y luego volver al trabajo, habría menos demandas y pacientes hospitalarios. Y los negocios serían más prósperos.

Usé mucho el humor al dirigir la empresa. Intenté evitar tomarme demasiado en serio. Eso es necesario en cualquier ámbito de la vida. En el momento en que te tomas demasiado en serio, vas camino al fracaso. Creo que mientras no te tomes demasiado en serio y veas el lado gracioso, tienes esperanza. Es un buen negocio crear situaciones en las que los empleados puedan reírse a expensas del jefe.

Creo que muchos líderes empresariales de mi época estaban mucho más sobrios que yo. A muchos de ellos no les divertía mucho. Creo que siempre nos divertimos mientras íbamos en la empresa. Creo que los problemas se convirtieron en oportunidades y desafíos. Fue divertido afrontar esos desafíos.

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1. Algunas transcripciones de Crawford están disponibles en la biblioteca de la Western Reserve Historical Society en Cleveland. Otras transcripciones están en posesión de TRW Inc. o del propio Crawford.

2. Nota del editor: El libro es Date prisa, por favor, es hora de Elizabeth Hawes (Reynal y Hitchcock, Nueva York, 1946).

— Escrito por Davis Dyer