Una plataforma europea para la competencia mundial: entrevista con Carl Hahn de VW

••• Podría decirse que Volkswagen AG es la empresa más atrevida de Europa en la actualidad. Desde que se convirtió en presidente del consejo de administración en 1982, Carl H. Hahn ha encabezado un impresionante programa de expansión con la adquisición del fabricante de automóviles español Seat en 1986 y el Skoda de Checoslovaquia en 1990. Hoy, Volkswagen construye o reacondiciona nuevas plantas desde Alemania Oriental hasta China, desde España hasta México. Hahn ha hecho de la federación la palabra clave en Wolfsburg, Alemania, la ciudad de la empresa Volkswagen. El desafío de Hahn es ofrecer una variedad mucho más amplia de coches y construirlos con estructuras de costes mucho más reducidas. Su visión es una empresa paneuropea cuyas divisiones autónomas (Volkswagen, Audi, Seat y Skoda) sean más flexibles que la antigua y centralizada Volkswagen, estén más cerca de los clientes y operen en regiones con salarios comparativamente bajos. El precio de la expansión: casi$ 35 mil millones, en promedio,$ 7 mil millones al año, que es$ 3000 millones más que el flujo de caja anual declarado por la empresa. La pregunta es, ¿cómo lo pagará Volkswagen? Las ventas de Volkswagen AG han estado aumentando hasta una estimación$ 47 000 millones en 1991; presume de la mayor cuota de mercado europeo de todos los fabricantes de automóviles, alrededor de 15%. Sin embargo, se espera que sus beneficios de 1991 estén muy por debajo $ Mil millones. Y existe preocupación por las operaciones de producción masiva de la empresa en Alemania, especialmente por la planta de automóviles de Wolfsburg, la más grande del mundo. (Consulte el inserto «Wolfsburg en el centro».) Gestionar esa complejidad no conduce a reducir las estructuras de costes: las plantas de la empresa tienen que estar a 90% capacidad solo para alcanzar el punto de equilibrio. Los salarios son$ 25 a$ 28 la hora. La visión federal de Hahn refleja y encarna la transformación por la que está pasando la propia Europa. El objetivo de Volkswagen es crecer junto con una Europa unida y crear en su floreciente e integrado mercado una base de operaciones para la competencia mundial. Sin embargo, la competencia local es intensa y lo hará más a medida que las empresas japonesas se muden. Volkswagen se enfrentará a dificultades especiales si los competidores mundiales, como Toyota, utilizan sus ventajas financieras para reducir los precios. Los productores europeos tienen la capacidad de fabricar dos millones de coches más de los que venden. Los seis principales fabricantes de automóviles europeos y estadounidenses tienen aproximadamente 10 cada uno% a 15% del mercado; la presencia combinada en Japón es de otras 12% y creciendo. Antes de convertirse en presidente del consejo de administración de Volkswagen en 1982, Hahn, de voz engañosa y suave, había sido, sobre todo, CEO de Volkswagen of America. Más tarde se convirtió en director de ventas mundiales de Volkswagen AG. Dejó la empresa en 1972 para convertirse en presidente de Continental Gummi-Werke AG, uno de los principales fabricantes de neumáticos y caucho. Volvió a ser presidente cuando las ventas en Europa se mantuvieron estables (la cuota de mercado europeo del Grupo Volkswagen apenas era del 12%).% incluso en 1984, y las ventas en EE. UU. se desplomaron. En 1970, Volkswagen vendió aproximadamente 600 000 vehículos en los Estados Unidos; en 1990, 150 000. En esta entrevista, Hahn defiende enérgicamente su visión estratégica y especula sobre las perspectivas de Volkswagen de recuperar el terreno perdido en el mercado estadounidense mediante una estrategia mexicana. También habla de las virtudes de la fabricación japonesa. Miembro del comité asesor de comercio exterior del Ministerio Federal de Economía, Hahn reflexiona sobre el futuro de la unificación alemana y europea y analiza la eficacia competitiva del sistema de codeterminación de Alemania. (Consulte el inserto «El funcionamiento de la codeterminación»). La entrevista la realizó en la sede de Volkswagen en Wolfsburg, Bernard Avishai, editor asociado de HBR. HBR: Volkswagen ha llevado a cabo el programa de inversiones más ambicioso de Europa, con unos 50 000 millones de marcos alemanes:$ 35 mil millones: para expansión y adquisición. ¿Por qué? Carl Hahn: Algunos han calificado a la Europa de 1992 de posible fortaleza. Veo Europa no como una fortaleza sino como una plataforma para la competencia mundial. Al concentrarse en el mercado europeo, Volkswagen establecerá las estructuras corporativas y generará los enormes recursos que se necesitan para los mercados mundiales. Además de ser el mercado más lucrativo del mundo en este momento, Europa también es el mundo en un microcosmos: tiene regiones con costes más altos y más bajos, países más y menos desarrollados, una verdadera diversidad cultural, 330 millones de personas que de repente se han convertido en 500 millones. Lo que funcione en Europa nos preparará para ir más allá. Nuestro esfuerzo por expandirnos forma parte de un esfuerzo aún más ambicioso de reorganizarse dentro de la nueva plataforma europea. Nuestro objetivo es convertir a Volkswagen AG en una empresa europea «federada»: una verdadera multinacional que surja del teatro europeo y adquiera las capacidades necesarias para competir en todos los ámbitos en todo el mundo. Burlándome de Lenin, he dicho a mi gente: «Todo el poder para el marqués». Quiero que persigamos una visión de la autonomía divisional: Volkswagen, Audi, Seat y Skoda. ¿Por qué una estructura federada? En la industria del automóvil, los beneficios hoy en día se obtienen principalmente de la satisfacción de grupos de clientes cada vez más reducidos. Queremos poder personalizarlo más cerca del lugar en el que los conductores europeos adquieren y expresan sus gustos. Noruega no es España. Queremos fábricas y centros de diseño integrados para ofrecer a los consumidores los toques que realmente desean. Queremos una red de varias organizaciones de concesionarios, en varios lugares, que vendan marcas de diferentes caracteres y que se dirijan a varios mercados. Si los jóvenes conductores de Europa, por ejemplo, muestran un gusto cada vez mayor por el estilo mediterráneo, podemos acercarnos a ellos a través de Seat, nuestra división española. Al mismo tiempo, queremos que todas las marcas del grupo hagan hincapié en la fortaleza tradicional de Volkswagen: una ingeniería sólida, capacidad de conducción. Así que tenemos la intención de mantener nuestro centro de investigación y desarrollo en Alemania. El consejo de administración del Grupo Volkswagen está ahí para proporcionar el liderazgo y la coordinación y para asignar los fondos. ¿Su visión es convertirse en una organización? Actualmente estamos en transición. Tres de las marcas (Audi, Seat y Skoda) son esencialmente entidades corporativas independientes. La cuarta, Volkswagen, se creó recientemente como una división con su propia dirección independiente, lo que no es una tarea fácil, ya que sus operaciones eclipsan a las de las demás marcas. La gran organización de I+D de Volkswagen presta servicios, asesoramiento y coordinación a los grupos de ingeniería de las demás marcas. Cada marca tiene su propio director ejecutivo, que participa en el consejo de administración de Volkswagen AG. Esperamos que los directores de estas entidades cooperen y aprovechen las sinergias disponibles. En consecuencia, ninguna división puede tomar decisiones unilaterales. Las entidades individuales son, por intención, en gran medida nacionales, pero forman parte de un grupo internacional totalmente integrado. Seat, por ejemplo, ha seguido siendo una empresa española y, al mismo tiempo, ha disfrutado del acceso a nuestros recursos mundiales y ha participado en los distintos comités de toma de decisiones del Grupo. El Skoda acaba de empezar en líneas similares. ¿Cómo les va a las divisiones? El desempeño de Seat es especialmente alentador. Sus fábricas están totalmente integradas: nos envían los componentes y nosotros a ellos. Algunos de los coches de Seat compiten con los coches de la marca Volkswagen. En abril, por ejemplo, Seat presentó un nuevo coche llamado Toledo, que fue desarrollado en solo tres años por un equipo formado por miembros de Barcelona, Wolfsburg y Turín, todos conectados por satélite: I+D coordinada, autonomía divisional, minuciosidad alemana, toque mediterráneo. Y estamos empezando a sentir una competencia amistosa por parte de las nuevas partes de la federación empresarial. Los diseñadores españoles quieren demostrar a los diseñadores alemanes que son mejores. Los checos quieren demostrar que no tardarán en liderar la ingeniería de automóviles, como lo hacían antes de 1939. Al aprovechar la rivalidad nacional, podemos personalizar los coches con más éxito. ¿Por qué Volkswagen sigue una estrategia paneuropea e intrínsecamente global cuando la mayoría de los fabricantes de automóviles europeos son tan «nacionales»? Desde el principio, Volkswagen pensó más allá de Alemania e incluso más allá de Europa. Planificamos en consecuencia y actuamos en consecuencia. Para hacer frente a nuestro mercado europeo altamente fragmentado y segmentado, las empresas privadas como Fiat han dependido de las estructuras de fabricación nacionales respaldadas por la protección de las ventas nacionales. La mayoría de las empresas europeas tenían una orientación nacional. Pero Volkswagen nunca ha sido una empresa de automóviles en el sentido común. Hemos sido un monumento e impulsor de la recuperación alemana de posguerra. Además de obtener beneficios, nuestro mandato era motorizar nuestro país y gran parte de Europa para dar empleo a decenas de miles de personas. Incluso hoy en día, ofrecemos 20% del empleo en Baja Sajonia y 50% de sus exportaciones. Esta responsabilidad hizo que desde el principio nos viéramos obligados a concentrarnos en desarrollar los mercados extranjeros. No podemos restringirnos a un mercado interno protegido. El Beetle tenía que convertirse en un coche mundial. Nuestro negocio de furgonetas nació, por ejemplo, cuando un holandés nos dijo lo bueno que sería que nuestro indestructible e infatigable vehículo tuviera una caja en la parte superior para poder transportar huevos por Holanda. En retrospectiva, este imperativo de globalizar nos ha resultado ventajoso. Somos los números uno de Europa. Somos el número uno en Italia después de las empresas italianas y el número uno en Francia después de las empresas francesas. Fuimos el primer fabricante de automóviles europeo en entrar en el mercado estadounidense, donde fuimos el importador número uno durante muchos años. Aunque no nos fue bien en los Estados Unidos a finales de la década de 1980, solo nos queda 1,5% del mercado: si nos fijamos en otros mercados en los que nos enfrentamos cara a cara con la competencia mundial (Suiza, Noruega o lo que sea), casi nunca hemos perdido cuota de mercado. Tenemos más de lo nuestro en Canadá. Somos los números uno con diferencia en México y Brasil. Al invertir en varias empresas en China, donde también nos hemos convertido en el principal fabricante de automóviles, hemos establecido una importante posición de partida en Asia, lo que ayudará a crear más posibilidades de exportación para nuestras operaciones en Europa. También nos va bastante bien en Japón: somos el principal importador allí, aunque esto sigue representando unos 50 000 coches al año. ¿La inminente intensificación de la competencia en Europa por parte de otras empresas mundiales, especialmente de los fabricantes de automóviles japoneses, explica por qué su reorganización de Volkswagen es tan ambiciosa? Todos los europeos son ahora vulnerables hasta cierto punto. Por eso nosotros, y todos los europeos, tenemos que ser más agresivos a la hora de ofrecer y aprender a hacer frente a la variedad. Nuestras divisiones más autónomas tienen que practicar marketing y fabricación especializados. Basta con pensar en el Karmann Ghia de la década de 1960 y en nuestro Golf Convertible actual, un auténtico coche de culto. ¿Pueden los europeos competir con los japoneses en su propio juego? ¿Es realmente su juego? ¿Se trata de una fabricación «japonesa» o simplemente de sentido común? Los japoneses están acostumbrados a jugar a los perdedores, a insistir en su «pobre entorno», en su falta de recursos naturales. Por lo tanto, dan un sentido de urgencia a todos los problemas económicos. Quizás no podamos competir con esto. Pero durante años, hemos malinterpretado su progreso y hemos hablado del MITI o del salario de los esclavos, todo tipo de excusas para quedarse atrás. De hecho, los japoneses simplemente han reexaminado las reglas de fabricación. Han tenido que superar la reputación que tenían de hacer basura, así que aplicaron las lecciones de ciertos expertos estadounidenses que casi todos los demás ignoraban. Tenemos que darnos cuenta de su logro, afrontarlo y cambiar nuestras actitudes. Tenemos que ir a aprender, los alemanes, los europeos. Creo que nuestros sindicalistas, nuestros trabajadores, están empezando a darse cuenta de ello. Estamos tan acostumbrados a enseñar ingeniería al mundo que hemos perdido parte de nuestra receptividad al aprendizaje. ¿Tiene Volkswagen desventajas competitivas? Nuestro problema más grave, con diferencia, es una estructura de costes en nuestras operaciones en Alemania que es demasiado alta. Las empresas alemanas que fabrican mediante procesos continuos (acero y productos químicos, por ejemplo) son las más eficientes del mundo. Ponen en práctica el genio alemán de la automatización y la ingeniería. Los costes laborales no son decisivos en ese sentido. Pero las empresas que fabrican y ensamblan productos acabados complejos se ven perjudicadas si dependen únicamente de la mano de obra alemana. Wolfsburg, por ejemplo, es la planta de automóviles más grande del mundo: 5000 coches y sets de CKD al día, hasta 100 000 variedades; más de 60 000 personas (unas dos terceras partes en la fábrica y unas 7 000 en I+D) en la región más cara del mundo. El Beetle generó un «monocultivo» corporativo en torno a él. Construimos una fábrica a enorme escala para producirlos. La planta creció porque Europa es muy compacta. Los costes de transporte nunca fueron de suma importancia, así que siempre nos pareció que valía la pena añadir un poco aquí en lugar de construir en otro lugar. Mientras los japoneses renovaban el concepto de fabricación para hacer frente al aumento de los costes laborales, nosotros tratábamos de evitar desagradables enfrentamientos con los sindicatos. Nuestro objetivo era aumentar la productividad mediante la instalación de máquinas que sustituyeran a la mano de obra directa, pero que no requirieran que redujéramos la fuerza laboral. Hemos empezado a abordar nuestros problemas. Ahora construimos plantas que fabrican entre 1000 y 1500 coches al día en lugar de 4000, plantas en las que nuestros gerentes pueden conocer a todos sus empleados. Si va a Barcelona, donde vamos a construir una nueva planta, verá que llegamos de una manera muy organizada, siguiendo procedimientos inteligentes y actualizados. El objetivo es restar importancia al capital y la automatización y volver a hacer hincapié en la flexibilidad de los seres humanos. Pero entonces, los fabricantes de automóviles europeos y estadounidenses tienen que gestionar una fuerza laboral mucho más antigua. Un trasplante japonés en Gran Bretaña, que se está convirtiendo en el centro de las operaciones japonesas en Europa, contratará a 200 personas —por regla general, todas jóvenes y sanas— de cada 100 000 solicitantes. No tendrán que preocuparse demasiado por las pensiones de vejez, las bajas por enfermedad o los problemas de reeducación durante bastante tiempo. ¿Qué hace para compensar sus desventajas? Yo haría hincapié en que somos importantes _ventajas_ de las habilidades cultivadas en la fuerza laboral alemana. Tenemos que aplicar mejor estas habilidades, pero no queremos desmantelar ninguna planta alemana. Sin embargo, es cierto que mejorar la organización de nuestras operaciones en Alemania no resolverá por sí solo nuestro problema de costes. Más bien, al expandirnos a las zonas con salarios más bajos de Europa y el mundo, podemos crear una división del trabajo cada vez más amplia y filiales de menor coste. Nuestra mejor solución para contener los costes es coherente con otros imperativos de federar la empresa. Ningún fabricante de automóviles tiene más fábricas nuevas en construcción o en planificación hoy en día en varias partes de Europa y más allá: Martorel en España, Mosela en Alemania Oriental, Bratislava en Checoslovaquia, Changchun en China. Tienen un tamaño óptimo, están vinculados a nuestra red de producción y están ubicados en áreas con salarios comparativamente bajos. En cuanto al propio Wolfsburg, no pretendemos que crezca. Pero creemos que la demanda de campos de golf seguirá siendo tan importante en el futuro que puede justificarse una escala de este tamaño. Esperábamos que el mercado alemán de coches nuevos fuera de 2,8 millones este año. Sin embargo, debido a la demanda actual de coches en la antigua Alemania del Este, el mercado de coches nuevos se acercará a los 3,5 millones. El año pasado, gran parte de esa demanda acumulada se satisfizo con vehículos usados traídos de Alemania Occidental. Algunos alemanes orientales incluso han estado importando campos de golf usados de Chicago. ¿No es arriesgada tanta expansión? Efectivamente. Estamos financiando nuestras enormes inversiones con nuestro flujo de caja en un momento en que la competencia no cabe duda de que se intensifica. Pero cada una de estas inversiones debe analizarse en su contexto, una a la vez. La capacidad que vamos a establecer en Mosela está sustituyendo a una capacidad que ya se está derrumbando. ¿Cuánto riesgo corre ampliar la producción en Alemania? Nuestro país acaba de ganar un 25% aumento de la población y disfrutamos de una población estable de 30% del mercado aquí. En nuestra empresa de Changchun, tenemos 40% acciones; en Shanghái, tenemos 50%. En el emergente mercado europeo de furgonetas, somos 50% asociarse con Ford. Nuestras instalaciones españolas nos dan la libertad de aumentar la capacidad o no. Invertimos 10 000 millones de marcos alemanes en Seat; no todos en un día, por supuesto, el plan era de diez años. Estamos a mitad de camino y Seat ya paga su parte. Los riesgos son más altos en Checoslovaquia, ya que no sabemos con qué rapidez ni con cuánto dolor harán los checos la transición a una economía de libre mercado. Pero sabemos que el gobierno está decidido y confiamos en el gobierno. El mercado de automóviles de Europa Central ha estado fuertemente subvencionado. No podemos estar seguros de cómo será el mercado cuando la gente tenga que pagar un precio realista por un coche. ¿Tiene otras formas de cubrir los riesgos? La empresa en Chemnitz, uno de los pocos lugares de trabajo estables en la antigua Alemania del Este en este momento, nos suministra 1340 motores al día. Vamos a ampliar la planta de motores para fabricar 2000 motores al día en la segunda mitad de la década. La gente dice, bueno, en esta empresa y en la planta de ensamblaje de Mosela están invirtiendo 4 000 millones de marcos alemanes. Pero _un tercio de la inversión son subsidios_ de varios sectores. Tenemos derecho a una cantidad muy importante de fondos de la Comunidad Europea. La CE tiene una ley que dice que cuando las empresas invierten en una zona donde el nivel de vida es del 70% inferior al nivel de vida promedio de la comunidad, pueden recurrir a un fondo de desarrollo común. Se destinarán cantidades importantes a Alemania Oriental, al igual que a Portugal o algunas partes de España. ¿Será un problema la liquidez? Durante los tres primeros trimestres de 1990, mostró casi un 7% aumento en ventas, pero solo un 2% aumento de ingresos. No tenemos motivos para estar satisfechos con nuestras ganancias. Pero no es probable que la liquidez sea un problema. Simplemente no puede comparar la declaración de pérdidas y ganancias de una empresa alemana con la de una corporación norteamericana. Las diferentes leyes y tradiciones contables desempeñan un papel importante. Mire Volkswagen. Esta es una empresa que ha obtenido beneficios relativamente bajos, que tiene grandes inversiones en relación con las ventas y, sin embargo, tiene una deuda intrascendente. Durante los últimos diez años, a pesar de nuestros escasos beneficios, nuestro capital aumentó de unos 6 000 millones de DM a 16 000 millones de DM, a pesar de que solo recaudamos unos 4 000 millones de DM con la venta de acciones. La mayoría de las grandes empresas alemanas son tan expertas en acumular reservas que su tradicional dependencia de los bancos alemanes desapareció en la década de 1980. Y Volkswagen ha tenido ciertas ventajas, sobre todo en la forma en que hemos podido gestionar las asignaciones de depreciación para acumular _nuestro_ reservas. Normalmente, una empresa alemana puede depreciar una inversión un 10%% un año más de diez años. Sin embargo, el gobierno alemán ha apoyado un ritmo acelerado de inversiones cerca de la antigua Alemania Oriental, una ventaja que hemos podido aprovechar porque Wolfsburg está a menos de diez kilómetros de la antigua frontera. Por lo general, podíamos depreciar un 50%% de nuestras inversiones aquí durante el primer año. A pesar de estas precauciones, ¿no se reducirá finalmente a una batalla por los recursos financieros? El Toyota mide dos tercios del tamaño de GM, pero sus bolsillos probablemente sean más profundos. ¿No está en condiciones de reducir drásticamente los precios en Europa y luego durar más que Volkswagen, de la misma manera que le quitó cuota de mercado a GM en Estados Unidos? También tenemos mucho dinero. Tenemos acuerdos contractuales con un grupo de bancos europeos y mundiales, que nos dan un servicio de reserva de$ 1500 millones. Un grupo de bancos alemanes añade$ Mil millones, además de lo que ofrecen las compañías de seguros. Se trata de líneas de crédito importantes y garantizadas. Pero lo más importante es que sabemos que nuestros productos tienen una gran aceptación entre los clientes europeos. ¿Qué ha aprendido de la caída que tuvo en el mercado estadounidense? Nuestra empresa de fabricación en EE. UU. resultó ser bastante problemática. Nuestro error básico fue confiar la adaptación del diseño del Golf —lo conocía como El Conejo— al pensamiento «estadounidense»: prestar demasiada atención a las apariencias exteriores, muy poca a los detalles de ingeniería. Hicimos bien al establecer una planta de ensamblaje en Westmoreland, Pensilvania, en 1976. Sabíamos que teníamos que fabricar en dólares. Teníamos todas las esperanzas de llegar a un 5% compartir en los Estados Unidos. Pero no fuimos fieles a nuestra herencia. Les dimos a los clientes estadounidenses un coche que tenía todas las características de manejo (se podría decir, el olor) de un coche estadounidense. Deberíamos habernos limitado a nuestro atractivo tradicional, dirigido a los clientes que no buscaban el estilo estadounidense sino un toque europeo. En cambio, les pusimos una alfombra lujosa de colores a juego en la puerta y nos quedamos con el bolsillo utilitario. Les pusimos asientos que coincidían con la puerta, pero no eran muy cómodos. ¿Había otros problemas? Nuestra calidad no estaba a la altura de la reputación que nos habíamos ganado con el Beetle. Fue el resultado de otro error de juicio. No intentamos transferir nuestra cultura de producción a la fabricación estadounidense. Para dirigir nuestras operaciones, contratamos a excelentes ejecutivos estadounidenses. Pero no lo hicimos _malla_ Operaciones estadounidenses con operaciones alemanas. No es que alguien fuera incompetente o que el hardware fuera incoherente. El problema era que los dos grupos de dirección nunca estuvieron realmente integrados. Hicimos cambios en el diseño, ellos también; no nos comunicamos ni asumimos la responsabilidad el uno por el otro. Si las piezas no cabían, era problema de la otra persona. Los trabajadores estadounidenses no tuvieron la culpa; hicieron todo lo que pudieron. Consideramos que nuestra planta de Westmoreland era una de nuestras plantas de ensamblaje más productivas. Hoy en día ya no existe el tema de las barreras culturales. En consecuencia, hemos conseguido que nuestros trabajadores chinos y mexicanos sean muy quisquillosos con la calidad, que es una parte de la precisión que sienten los clientes cuando conducen. ¿Puede una empresa de automóviles ser realmente global si afirma que solo tiene 1,5% del mercado estadounidense, ¿el campo de pruebas para la competencia mundial? Sabemos que Norteamérica es un mercado muy importante, no solo por su poder adquisitivo, sino también por lo que puede aprender allí. Por eso hemos creado una dirección regional en Norteamérica para integrar todos los aspectos de nuestro negocio en Canadá, los Estados Unidos y México. Tenemos un centro de diseño en California, donde podemos obtener más información sobre los conductores estadounidenses. Pero también está la cuestión del tiempo. Algunas oportunidades solo se presentan una vez; la ventana se abre por poco tiempo. Nos mudamos a Checoslovaquia; nos mudamos a China. Además de nuestras operaciones en Shanghái, instalaremos una planta en Changchun solo$ Mil millones. Ambas serán, con el tiempo, plataformas excelentes para Asia y el resto del mundo. ¿Tiene Volkswagen una estrategia para regresar a los Estados Unidos? Somos optimistas, en gran parte debido a la solidez de nuestra ingeniería. La primera generación de coches japoneses eran versiones miniaturizadas del estilo estadounidense, todas cromadas y rebotantes. Hoy en día, los japoneses y los europeos están convergiendo en lo que comenzó como un diseño europeo más ajustado. Los estadounidenses quieren, en cuanto a manejo y estilo, un coche diferente al que ha producido Detroit y, a pesar de todas las clases de japonés, sigue produciendo. Así que seguimos una estrategia mexicana gradualista, aumentando nuestra fabricación en la zona del dólar, pero no en los Estados Unidos. Tenemos una estructura de costes ideal en México, mejor que cualquier otra en Asia o Europa. Es una plataforma pequeña pero excelente para todo el mercado norteamericano. México tiene una tasa de crecimiento enorme: cien millones de mexicanos en un futuro próximo, un millón de vehículos al año. Aunque nos olvidemos de la zona de libre comercio de Norteamérica, México es lo suficientemente grande como para apoyar a la industria de la automoción. Volkswagen tiene un 40% cuota de mercado de turismos que le da una sólida organización de concesionarios. También hemos crecido hasta tener más de 4% del mercado canadiense. En general, es una buena base para recuperar posiciones en los Estados Unidos. Algunos dicen que los fabricantes de automóviles europeos tienen otra forma de cubrir los riesgos, que consiste en solicitar restricciones a la competencia extranjera por parte de la Comunidad Europea. ¿Cuál es su respuesta? Es cierto que algunos de nuestros vecinos, especialmente Italia y Francia, han estado abogando por períodos de transición. Estamos de acuerdo en que los cambios abruptos en la política comercial actual son contraproducentes. Es apropiado un período de transición; sin embargo, una nueva Europa está tomando forma rápidamente. Los europeos tienen una infraestructura de comunicaciones integrada y compacta, ingeniería avanzada, ciencia, diseño y directivos que entienden la estrategia y el marketing. No dejaremos de convertirnos en un mercado abierto porque las empresas europeas aprovecharán al máximo nuestras ventajas en la competencia mundial. Pero, ¿la Comunidad Europea no planea limitar el crecimiento de la cuota de mercado de los fabricantes de automóviles japoneses durante al menos los próximos ocho años? Este plan no debe interpretarse como una política de restricción de la competencia. Incluso el gobierno de los Estados Unidos ha negociado restricciones voluntarias, especialmente con los japoneses, en muchos productos. La Comunidad está debatiendo una propuesta para una transición de seis años en la que se permitirá a los fabricantes de automóviles japoneses aumentar su cuota de mercado en Europa desde el 11,5% a 15%, un aumento más rápido que cualquier otro que hayamos observado en los Estados Unidos. Nuestra intención es amortiguar las dificultades que sufren las personas cuando los cambios se producen demasiado rápido. Por el contrario, mire lo que ha ocurrido en los Estados Unidos: no solo los daños a corto plazo a la industria automotriz, sino también los daños estructurales a largo plazo a la industria en los Estados Unidos en su conjunto. A medida que el nuevo mercado europeo tome forma, ¿tendrán que combinarse varios fabricantes de automóviles europeos? Tengo mis dudas. Cuando se unen empresas, no necesariamente se hacen más fuertes. Incluso pueden debilitarse mucho. Hemos tenido algunos éxitos, gracias a Dios. El asiento está ahora en el aire. Pero piense en la experiencia de Dunlop y Pirelli, que resultó ser un fracaso. Renault y Volvo han acordado unir sus fuerzas, pero puede que a ambas compañías les resulte difícil encontrar sinergias. El lugar donde las empresas podrían unirse es en empresas conjuntas. Por ejemplo, tenemos un acuerdo con Ford para construir el nuevo vehículo multipropósito europeo en Portugal. Hemos aprendido a trabajar juntos con éxito en Brasil. ¿Los fabricantes de automóviles europeos tendrán que crecer sustancialmente al menos? Más grande no significa necesariamente más inteligente y flexible. El crecimiento tiene que producirse en estructuras que permitan una gran flexibilidad, por ejemplo, nuestra estructura federada. A excepción de Mercedes y BMW, la mayoría de los fabricantes de automóviles europeos fabrican ahora entre un millón y dos millones de unidades al año. Dada la tecnología actual, parece un tamaño aceptable. Además, la consolidación de la industria del automóvil en menos empresas europeas, algo más grandes, significa oportunidades aún mayores para nuestros competidores japoneses. Los japoneses tenían miedo de Europa mientras Europa estuviera segmentada. Los europeos tienen que organizarse para hacer frente al aumento de la competencia en el mercado europeo unido. ¿Cómo se adapta su estrategia europea, que implica mudarse a zonas con salarios bajos fuera de Alemania, a su fuerza laboral alemana? ¿No tenía que demostrar a su sindicato, el Sindicato Industrial de Trabajadores Metalúrgicos, que comprar Seat no generaría menos puestos de trabajo en Alemania? Les demostré que sí _crear_ Empleos en Alemania: en plantas de transmisiones, plantas de motores y plantas de ejes, donde nuestra automatización desempeña un papel más importante que la mano de obra. Podemos mantener el empleo en Alemania, aumentar la productividad y apoyar nuevas operaciones en el extranjero y fortalecernos. Una estrategia global significa ajustar una división internacional del trabajo, segmentar el trabajo, aprovechar las diferencias salariales (las diferentes sensibilidades de los precios de los productos, las diferentes contribuciones que los productos hacen a nuestra rentabilidad general, etc.). No significa disminuir la contribución de la ingeniería y la habilidad alemanas. Ahora que el experimento de Seat tiene tanto éxito, nuestro consejo de trabajadores ha considerado que se trata de una estrategia muy interesante y plausible. Puede crear no solo empleos obreros, sino también empleos administrativos: docenas más de puestos de alta dirección en todo el mundo cada año. Somos más atractivos que nunca para la gente con talento de todo el mundo. ¿Puede ser tan ágil como tiene que ser en la economía mundial cuando su sindicato está representado en su consejo de supervisión? Enfáticamente, sí. La velocidad de nuestra toma de decisiones es insuperable. Según mi experiencia, cuando los representantes laborales, que tienen grandes logros en su propio trabajo, entran en los consejos de administración, pueden llegar a un acuerdo con los consejos de administración en relación con decisiones empresariales complejas y difíciles, siempre y cuando conozcan todos los hechos. Si tiene en cuenta que nuestros trabajadores estaban dispuestos a comprar Seat, ir a Checoslovaquia, donde saben que hay salarios bajos, y aprobar varias inversiones importantes incluso durante la crisis de Oriente Medio, bueno, la dirección no puede quejarse. La participación laboral puede incluso acelerar las decisiones estratégicas, si los empleados entienden las cuestiones. Lo importante es mantener el espíritu de comprensión con una comunicación abierta e información continua. ¿Qué deben hacer especialmente bien los directivos para que la codeterminación funcione? Debemos estar al tanto de nuestros asuntos. La codeterminación funciona cuando la información persuasiva se convierte en la base del acuerdo. Los representantes de los trabajadores en nuestro consejo de supervisión están informados de los hechos de la vida: la competencia coreana y japonesa, el estado de todas nuestras fábricas. Saben que tenemos problemas, como todos los demás. Fabricamos algunos de los mejores robots automotrices, 1000 al año. Sin embargo, no tenemos intención de entrar en el negocio de la robótica. Nos quedamos con nuestro tejido. Mis colegas y yo estamos cerca del taller, damos una vuelta. Podemos sentir las vibraciones de las prensas de estampado de nuestras oficinas. Estamos orientados hacia los clientes, en contacto con los mercados y con la competencia; ese es nuestro punto fuerte. El correo electrónico y otras formas de comunicación instantánea en todo el mundo ayudan, obviamente. Pero lo más importante es que somos fabricantes de automóviles, «educados en automóviles». ¿Su entorno político es diferente al de un entrenador estadounidense? La gente lo describe más como un estadista que como un CEO. Con respecto al gobierno, las autoridades públicas, los directivos alemanes son absolutamente libres. No hay ninguna intervención al estilo japonés o francés. En cuanto a las estructuras de gobierno corporativo, en comparación con un consejo de administración angloestadounidense —y sé cómo funcionan, ya que soy miembro de uno—, el consejo de supervisión da al consejo de administración un enorme grado de libertad. Por otro lado, los directores de empresas multinacionales tienen un gran impacto en la vida económica y política de la región o el país en el que operan. ¿Cómo se puede separar de la política de una sociedad, de sus problemas sociales o de su entorno? Indirecta o directamente, queramos o no, nuestro enorme impacto en la sociedad significa responsabilidad. Hace poco, uno de mis colegas organizó una asamblea de vendedores checos en Praga. Llegaron más de 400 personas, 100 del oeste y 300 de los territorios checos. Y al día siguiente, tenía 300 en Bratislava desde Eslovaquia. Toda la industria armamentística estaba ahí, buscando socios occidentales y nuevos productos. Hace unos 30 años, 30 industriales alemanes fueron a Brasil. Creamos a Krupp para la fabricación de acero, Bosch para la electricidad, la electrónica y las bombas de inyección, todo lo que pueda imaginar para fabricar coches. Esto tuvo enormes repercusiones. El riesgo de cometer errores en estas circunstancias no debería volverlo loco, pero al menos debería hacerlo humilde. Tenga en cuenta las responsabilidades que ha asumido en el Este. ¿Funcionará la integración con Alemania del Este tan bien como estaba previsto? Hay algunos disturbios ahora. Más de 800 000 personas están sin trabajo y son candidatas a la manipulación política. Se destinan 100 000 millones de marcos alemanes a la transferencia al Este, además de una nueva administración pública, un sistema de seguridad social al estilo occidental y una moneda estable. Pero los comunistas siempre habían dicho que el desempleo era el escándalo del capitalismo. Ahora la gente está demasiado asustada como para pensar en cuánto tiempo tardan las inversiones en convertirse en empresas que funcionen (ni siquiera 100 000 millones de marcos alemanes al año cambiarán el panorama de la noche a la mañana) o en que la crisis económica habría sido más desastrosa con el comunismo. Pero vengo del Este, sabía que la gente nos estaría esperando. Alemania Occidental tiene el capital y los conocimientos para lograr la integración. Y si asume la responsabilidad de reformar toda una economía de 16 millones de alemanes orientales, ¡qué enorme impulso económico ha dado esto a Alemania Occidental! ¿Hay clases aquí para toda Europa? Si alguna vez los europeos deciden cuidar Europa Central y Oriental, teniendo en cuenta el potencial de las personas y las economías, todos disfrutaremos eventualmente de resultados gratificantes. Europa podría hacer mucho para gestionar los problemas de Europa Central a un precio mucho más bajo que lo que los alemanes occidentales gastan en Alemania del Este, donde tuvimos que introducir el marco alemán para evitar que la gente emigrara. Creo que Europa occidental en su conjunto debería tratar con urgencia a Checoslovaquia, Polonia y Hungría. Deberíamos ofrecer pronto una asociación económica con estos vecinos y ser miembros de la Comunidad más adelante. La gente de todos estos países ha vivido con un nivel de vida miserablemente bajo, lo que, sin embargo, estaba más allá de sus posibilidades. No ganaban lo suficiente para pagar la depreciación de su capital social, sus viviendas, su infraestructura. Así que antes de que sus ingresos puedan subir, tendrán que pasar por momentos difíciles. ¿Se siente alentado por la gente con la que ha estado trabajando en Europa Central? No puede dejar de ser optimista si piensa en lo absolutamente europeas que son estas personas en su herencia cultural e industrial, si piensa, por ejemplo, en las habilidades de ingeniería de Checoslovaquia o en la terrible experiencia política de los checos y los eslovacos, lo que —cuando sobrevive— es algo positivo para el proceso democrático. Checoslovaquia presenta una oportunidad especialmente buena. Es impresionante la forma en que los checos y los eslovacos sobrevivieron al comunismo. Las estadísticas indican que el nivel de vida de Alemania Oriental era el número uno en el bloque comunista y el de Checoslovaquia el número dos. De hecho, Alemania del Este fue la número uno en falsificación de estadísticas. Y probablemente a los checoslovacos les pareció bien, mejor tener un perfil bajo y vivir mejor. También mantuvieron mejores fábricas, carreteras y ciudades. Y fabricaban mejores productos. La fábrica de Skoda está a la altura de lo que encontramos en Seat. Por el contrario, Zwickau, la antigua fábrica de automóviles de Alemania Oriental, tendrá que ser desechada eventualmente. Esa es una gran diferencia. ¿Qué hay de la Unión Soviética? La desintegración, el estancamiento y la crisis general de la Unión Soviética son muy peligrosos para el mundo y no solo para Europa Central. La República Rusa de la URSS puede convertirse en líder en la transición, no necesariamente a una economía pura de libre mercado, sino al progreso industrial. Consideramos que las condiciones en la Unión Soviética son totalmente inestables y no vemos ninguna base para la participación industrial en este momento. Por lo tanto, nos concentramos en los países de Europa Central que todavía tienen personas con experiencia y conocimientos empresariales. Serán transmisores y, eventualmente, incluso un escaparate para los países más al este, que comprarán sus productos y recibirán ayuda para rediseñar las estructuras económicas. Hablan, directa o indirectamente, nuestro idioma. Estamos seguros de que aprenderán rápido.