Una plataforma europea para la competencia global: entrevista con Carl Hahn de VW

Volkswagen AG es sin duda la empresa más atrevida de Europa en la actualidad. Desde que asumió la presidencia del consejo de administración en 1982, Carl H. Hahn ha encabezado un impresionante programa de expansión, adquiriendo el fabricante español de automóviles Seat en 1986 y la checoslovaca Skoda en 1990. Hoy Volkswagen está construyendo o reacondicionando nuevas plantas de Alemania Oriental a China, de España a México.

Hahn ha convertido a la federación en la palabra clave en Wolfsburg, Alemania, la ciudad empresarial de Volkswagen. El desafío de Hahn es ofrecer una variedad mucho más amplia de coches y construirlos en estructuras de costes mucho más reducidos. Su visión es una empresa paneuropea cuyas divisiones autónomas (Volkswagen, Audi, Seat y Skoda) sean más flexibles que la antigua Volkswagen centralizada, estén más cerca de los clientes y operen en regiones con salarios relativamente bajos. El precio de la expansión: casi$ 35 mil millones, en promedio,$ 7 mil millones al año, lo que es$ 3 000 millones más que el flujo de caja anual reportado por la empresa.

La pregunta es, ¿cómo pagará Volkswagen por esto? Las ventas de Volkswagen AG han aumentado hasta un estimado$ 47 000 millones en 1991; cuenta con la mayor cuota de mercado europea de todos los fabricantes de automóviles: alrededor del 15%. Sin embargo, se espera que sus beneficios de 1991 sean muy inferiores. $ 1 billón. Y existe preocupación por las operaciones de producción masiva de la compañía en Alemania, especialmente la planta automotriz de Wolfsburg, la más grande del mundo. (Consulte la inserción «Wolfsburgo en el centro»). La gestión de esta complejidad no es propicia para reducir las estructuras de costes: las plantas de la empresa tienen que estar al 90%% capacidad para igualar. Los salarios son$ 25 a$ 28 por hora.

La visión federal de Hahn refleja y encarna la transformación por la que atraviesa la propia Europa. El objetivo de Volkswagen es crecer junto con una Europa unida y crear en su floreciente mercado integrado una base de operaciones para la competencia global. Sin embargo, la competencia local es intensa y se intensificará a medida que las empresas japonesas se muevan. Volkswagen se enfrentará a dificultades particulares si competidores globales como Toyota utilizan sus ventajas financieras para reducir los precios. Los productores europeos tienen la capacidad de fabricar dos millones más de automóviles de los que venden. Los seis principales fabricantes de automóviles europeos y estadounidenses tienen aproximadamente 10% a 15% del mercado; la presencia japonesa combinada es otro 12% y creciendo.

Antes de convertirse en presidente del consejo de administración de Volkswagen en 1982, el engañosamente suave Hahn había sido, sobre todo, CEO de Volkswagen of America. Más tarde se convirtió en director de ventas mundiales de Volkswagen AG. Dejó la empresa en 1972 para convertirse en presidente de Continental Gummi-Werke AG, un fabricante líder de neumáticos y caucho. Volvió a ocupar el cargo de presidente cuando las ventas en Europa eran planas: la cuota de mercado europeo del Grupo Volkswagen era apenas del 12%.% incluso en 1984, y las ventas estadounidenses estaban cayendo en picado. En 1970, Volkswagen vendió aproximadamente 600.000 vehículos en los Estados Unidos; en 1990, 150.000.

En esta entrevista, Hahn defiende enérgicamente su visión estratégica y especula sobre las perspectivas de Volkswagen de recuperar el terreno perdido en el mercado estadounidense a través de una estrategia mexicana. También habla de las virtudes de la fabricación japonesa. Miembro del comité asesor de comercio exterior del Ministerio Federal de Economía, Hahn considera el futuro de la unificación alemana y europea, y analiza la eficacia competitiva del sistema alemán de codeterminación. (Véase el inserto «El funcionamiento de la codeterminación»).

La entrevista fue realizada en la sede de Volkswagen en Wolfsburg por Bernard Avishai, editor asociado de HBR.

Wolfsburg en el centro por: Malcolm S. Salter por: Wayne A. Edesis

En 1990, el Grupo Volkswagen fabricó más de tres millones de automóviles; unos 60% se fabricaron en Alemania, donde el Grupo opera nueve plantas principales. La ciudad de Wolfsburg, la sede original de Volkswagen, alberga no solo la sede del Grupo sino también la planta de producción de automóviles más grande del mundo bajo un mismo techo. Las secciones más antiguas de la instalación se construyeron en 1938 y se reconstruyeron después de la Segunda Guerra Mundial. Sus piezas más recientes se añadieron en 1983.

Wolfsburg, claramente, se encuentra en el centro del sistema de producción de Volkswagen. Aquí Volkswagen fabrica el Golf y el Jetta, coches que comparten alrededor de 80% de sus componentes; además, más de 50% del montaje final alemán se produce aquí. Pero el volumen no es la única característica sobresaliente de la fábrica. Sus salas de montaje dan vida al énfasis tradicional de la empresa (y, en muchos sentidos, el de Alemania) en la automatización para reducir los costes laborales y mejorar la calidad y la flexibilidad. Unos 1.200 robots, diseñados por Volkswagen, agarran, transportan, alinean, atornillan y sueldan piezas en automóviles terminados. De hecho, el «Hall 54» es la instalación de montaje más automatizada del mundo. Cerca de 80% del montaje de cada automóvil se completa con máquinas.

Para que el proceso automatizado funcione, el procedimiento convencional pieza por pieza para la construcción de automóviles se ha sustituido por el montaje modular. La carrocería de un automóvil se transporta mecánicamente a lo largo de una línea de producción y se detiene en 17 estaciones de trabajo, donde se encuentra exactamente a 0,01 milímetros. Los módulos premontados formados por varias piezas viajan en una cinta transportadora a cada estación, donde los robots los recogen y los fijan en la parte adecuada del bastidor del automóvil. Por ejemplo, un motor, una caja de cambios y una suspensión son ensamblados primero por robots para formar un módulo de «bloque de potencia». Toda la unidad se coloca automáticamente en el bastidor, atornillada con 12 manos robóticas en seis segundos. Otros módulos premontados incluyen la parte delantera, compuesta por la rejilla del radiador y los faros, y el «módulo trasero», que incluye el eje trasero y sus puntales de suspensión.

Para facilitar el montaje modular, los ingenieros de Volkswagen rediseñaron el Golf y el Jetta a mediados de la década de 1980. Los tornillos de fijación se movieron para hacerlos accesibles a manos robóticas; se cambió el posicionamiento de las líneas de combustible y freno y la forma del depósito de gasolina para permitir el montaje automático. Sin embargo, el cambio más importante fue el front-end, que se rediseñó para que el voluminoso bloque de energía pudiera instalarse en un solo proceso.

En el pabellón 54, la agonía del montaje superior se elimina por completo. Los robots instalan todas las piezas pesadas, incluidas las baterías y los neumáticos. Volkswagen continúa operando una línea de montaje manual en Wolfsburg, como salvaguardia contra daños en sus dos líneas automatizadas. Esto también es una concesión a la preocupación del sindicato de que una automatización demasiado rápida podría eliminar puestos de trabajo.

Una de las payoff de la automatización en Wolfsburg ha sido una notable mejora de la calidad. Antes de fijar los módulos al bastidor, los robots los revisa minuciosamente en busca de defectos. Los tornillos se escanean automáticamente para ver la longitud, el ancho y la rosca adecuados. Una vez insertados, el par de apriete de los tornillos se verifica mecánicamente. Todo el proceso es uno de las máquinas de control de máquinas.

Pero esto significa que el trabajo en la fábrica ha sido humanizado y robotizado. Los trabajadores, liberados del agotamiento del trabajo manual, son libres de supervisar la calidad general. Entre las estaciones de trabajo, hay zonas de amortiguación en las que los trabajadores extraen y corrigen las unidades problemáticas sin ralentizar la línea de montaje. Aunque el Hall 54 emplea a 20% menos trabajadores que las líneas de montaje tradicionales (unos 5.000 en total) la automatización ha eliminado los despidos. Los trabajadores se concentran en el recorte y la personalización, donde el talento humano no puede ser reemplazado por máquinas.

La automatización del pabellón 54 también ha aumentado la flexibilidad de fabricación. Los robots se pueden programar para realizar diversas tareas, ya que tres grandes ordenadores controlan las líneas de montaje automatizadas y concilian la producción con el programa maestro. Las líneas pueden producir diferentes modelos, con una variedad de características, durante la misma producción. En septiembre de 1983 se creó en Wolfsburg una nueva organización logística para centralizar la responsabilidad entre las compras y la administración de materiales, la producción y las ventas.

Lo que queda por ver es si las enormes inversiones de Wolfsburg en automatización pueden absorberse en un modo de producción alternativo, desarrollado por competidores japoneses, que ha demostrado ser aún más rentable: flexibilidad en plantas más pequeñas, donde se hace hincapié en la participación humana; diseño simultáneo; y procesos de conversión justo a tiempo. Miles de empleos y la vida de una pequeña ciudad están en juego.

El funcionamiento de la codeterminación por: Jay W. Lorsch

El presidente del consejo de administración de una empresa alemana trabaja en un marco de gobierno corporativo muy diferente del que conocen los directivos estadounidenses y otros occidentales. Este marco, distintivo por su principio de «codeterminación», tiene semillas en los enfoques paternalistas de las empresas alemanas desde Bismarck. Se arraigó y se codificó legalmente bajo la influencia de las autoridades de ocupación británicas después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Gran Bretaña tenía un gobierno laborista. Se promulgó para las industrias del carbón, el hierro y el acero en 1951 y luego se extendió a todas las empresas que cotizan en bolsa (AG) mediante la Ley de Codeterminación de 1976.

En virtud de la codeterminación, cada empresa importante tiene (además de una junta general anual de accionistas) un consejo de administración y un consejo de supervisión, que incluye representantes de propietarios y empleados, de ahí el término codeterminación. En una empresa de 20.000 empleados o más, el consejo de supervisión tendría 20 miembros. Las empresas más pequeñas tienen de 12 a 16 miembros. Las empresas del carbón y del metal, que se rigen por la ley anterior, deben tener en todos los casos de 16 a 20 miembros.

El consejo de administración, por supuesto, es responsable de la gestión y el funcionamiento cotidianos de la empresa. Normalmente, incluso en las grandes empresas, hay menos de diez miembros, incluido un presidente, y cada uno tiene una cartera para administrar una función, un negocio o ambos. El único puesto en el consejo de administración definido por la ley de codeterminación es el de «director de obra», cuyas responsabilidades implican las relaciones entre el personal y los empleados. Ningún miembro del consejo de administración podrá formar parte del consejo de supervisión.

Aunque un presidente contundente puede desarrollar una autoridad y un prestigio personales significativos, los poderes del presidente no son tan absolutos como los de los directores ejecutivos estadounidenses. Los miembros de un consejo de administración se acercan al presidente como colega, no como jefe. Aunque todos los miembros, incluido el presidente, tienen un voto, existe un principio consensuado y se dedica mucho tiempo a lograr una decisión colectiva.

En cuanto al consejo de supervisión, su responsabilidad principal es la supervisión. Por ley, tiene la facultad exclusiva de nombrar a los miembros del consejo de administración y debe otorgar a cada ejecutivo un contrato por un período de uno a cinco años. Debido a que los contratos suelen ser bastante largos (al menos cuatro años), los altos ejecutivos tienen tiempo suficiente para desarrollar e implementar planes estratégicos. Al final del plazo, el consejo de supervisión revisa el desempeño de los directivos y determina si renuevan o no sus contratos. Esta es la tarea más importante del consejo de supervisión.

Entre otras actividades, el consejo de supervisión participa en las decisiones relativas al cierre de plantas y otros asuntos que afectan significativamente al empleo. Por lo tanto, el consejo de supervisión tendría que aprobar las adquisiciones extranjeras y los planes para establecer operaciones de fabricación en el extranjero.

Por ley, la mitad de los miembros del consejo de supervisión son representantes de los empleados. La mayoría de estas personas están empleadas por la empresa, algunas representan a trabajadores remunerados por hora, otras al personal asalariado. Los sindicatos nacionales que representan a los empleados seleccionan a dos o tres miembros, según el tamaño de la empresa. También hay consejos de trabajadores elegidos en cada nivel organizacional significativo (taller, planta, división, etc.) que deben ponerse de acuerdo sobre cualquier asunto importante que afecte a sus electores.

Los demás miembros del consejo de supervisión representan a los propietarios, que son elegidos como miembros de la junta directiva en los Estados Unidos. La principal diferencia es que a los bancos alemanes se les permite votar las acciones que poseen como custodios, por ejemplo, como gestores de fondos fiduciarios, mientras que en Estados Unidos los accionistas votan sus acciones. Esta es una de las razones por las que las instituciones financieras alemanas tienen mucha más influencia en los asuntos corporativos alemanes que los bancos de los Estados Unidos.

El consejo de supervisión tiene un presidente que siempre es elegido por el lado de los propietarios y un vicepresidente elegido entre los representantes de los empleados. Además de sus deberes legales, se espera que el presidente tome medidas si el desempeño de la empresa está constantemente por debajo de las expectativas. En una crisis, el presidente podría pedir al consejo de supervisión que sustituya a los miembros del consejo de administración.

Ciertas características de la cultura empresarial alemana inciden en la codeterminación. En Alemania, existe una seria expectativa de que los empleados pasen toda su carrera profesional en una sola empresa. Es difícil despedir a un empleado. Además, las pensiones de los empleados se contabilizan en el balance de una empresa como pasivo, es decir, como reservas.

La codeterminación presenta dificultades. A la mayoría de los directivos alemanes les resulta desgarrador tratar con representantes de los sindicatos nacionales, que a menudo tienen agendas políticas más amplias que poco tienen que ver con el destino de la empresa. Los dirigentes sindicales están inevitablemente menos comprometidos con una empresa en particular que los empleados. Además, contar con representantes de los empleados en el consejo de supervisión ha llevado algunas discusiones a canales informales o a comités de la junta formados únicamente por representantes de los propietarios.

En general, sin embargo, la codeterminación tiene tres beneficios: permite que la alta dirección se mantenga centrada en estrategias a largo plazo; mantiene a los empleados comprometidos con sus empresas; por último, si hay un fallo en la gestión, proporciona un mecanismo para corregirlo.

HBR: Volkswagen ha emprendido el programa de inversión más ambicioso de Europa, con un compromiso de unos 50.000 millones de marcos alemanes:$ 35 mil millones, a expansión y adquisición. ¿Por qué?

Carl Hahn: Algunos han llamado a la Europa de 1992 una fortaleza potencial. Veo a Europa no como una fortaleza sino como una plataforma para la competencia global. Al concentrarse en el mercado europeo, Volkswagen establecerá las estructuras corporativas y generará los enormes recursos necesarios para los mercados mundiales.

Además de ser el mercado más lucrativo del mundo en este momento, Europa es también el mundo en el microcosmos: tiene regiones de mayor y menor costo, países cada vez menos desarrollados, verdadera diversidad cultural, 330 millones de personas que de repente se han convertido en 500 millones. Lo que funciona en Europa nos equipará para ir más allá.

Nuestro esfuerzo por expandirnos forma parte de un esfuerzo aún más ambicioso por reorganizarnos dentro de la nueva plataforma europea. Buscamos convertir a Volkswagen AG en una compañía europea «federada»: una verdadera multinacional que emerge del teatro europeo y que gane la capacidad de competir en todo el mundo. BURLándome de Lenin, le he dicho a mi gente: «Todo el poder para las marcas». Quiero que persigamos una visión de autonomía divisional: Volkswagen, Audi, Seat y Skoda.

¿Por qué una estructura federada?

En la industria del automóvil, hoy en día los beneficios provienen principalmente de satisfacer a grupos de clientes cada vez más estrechos. Queremos poder adaptarnos más al lugar donde los conductores europeos adquieren y expresan sus gustos. Noruega no es España. Queremos que las fábricas y los centros de diseño integrados ofrezcan a los consumidores los toques que realmente desean. Queremos una red de varias organizaciones de distribuidores, en varias ubicaciones, que vendan marcas de diferentes características y se dirigiran a varios mercados. Si los jóvenes pilotos europeos, por ejemplo, muestran un mayor gusto por el estilo mediterráneo, podemos acercarnos a ellos a través de Seat, nuestra división española.

Al mismo tiempo, queremos que cada marca del grupo destaque la fortaleza tradicional de Volkswagen: ingeniería sólida, facilidad de conducción. Por lo tanto, tenemos la intención de mantener nuestro centro de investigación y desarrollo en Alemania. El consejo de administración del Grupo Volkswagen está ahí para proporcionar el liderazgo y la coordinación y para asignar los fondos.

¿Tu visión se está convirtiendo en una organización?

Actualmente estamos en transición. Tres de las marcas (Audi, Seat y Skoda) son esencialmente entidades corporativas independientes. La cuarta, Volkswagen, se ha establecido recientemente como una división con su propia dirección independiente, lo que no es una tarea fácil, ya que sus operaciones son muy superiores a las de las otras marcas. La gran organización de I+D de Volkswagen presta servicios, asesoramiento y coordinación a los grupos de ingeniería de las otras marcas.

Cada marca tiene su propio director ejecutivo, que participa en el consejo de administración de Volkswagen AG. Esperamos que los gerentes de estas entidades cooperen y aprovechen las sinergias disponibles. En consecuencia, ninguna división puede tomar decisiones unilaterales.

Las entidades individuales son, por intención, en gran medida nacionales pero forman parte de un grupo internacional totalmente integrado. Seat, por ejemplo, ha seguido siendo una empresa española mientras disfruta del acceso a nuestros recursos mundiales y participa en los diversos comités de toma de decisiones del Grupo. Skoda acaba de empezar en una línea similar.

¿Cómo van las divisiones?

El rendimiento de Seat es especialmente alentador. Sus fábricas están totalmente integradas: nos envían componentes a nosotros y nosotros a ellos. Algunos de los coches de Seat compiten con los coches que llevan la marca Volkswagen. En abril, por ejemplo, Seat presentó un nuevo coche llamado Toledo, que fue desarrollado en solo tres años por un equipo cuyos miembros eran de Barcelona, Wolfsburgo y Turín, todos conectados mediante I+D coordinada por satélite, autonomía de división, rigor alemán, toque mediterráneo.

Y estamos empezando a sentir una competencia amistosa de las nuevas partes de la federación corporativa. Los diseñadores españoles quieren mostrar a los diseñadores alemanes que son mejores. Los checos quieren demostrar que no les llevará tiempo liderar la ingeniería automotriz, como lo hacían antes de 1939. Al aprovechar la rivalidad nacional, podemos personalizar los coches con más éxito.

¿Por qué Volkswagen sigue una estrategia paneuropea e intrínsecamente global cuando la mayoría de los fabricantes de automóviles europeos son tan «nacionales»?

Desde el principio, Volkswagen pensó más allá de Alemania e incluso más allá de Europa. Planeamos en consecuencia, actuamos en consecuencia.

Para hacer frente a nuestro mercado europeo altamente fragmentado y segmentado, empresas privadas como Fiat han dependido de estructuras nacionales de fabricación respaldadas por ventas nacionales protegidas. La mayoría de las empresas europeas estaban orientadas a nivel nacional.

Pero Volkswagen nunca ha sido una empresa automovilística en el sentido común. Hemos sido monumento e impulsor de la recuperación alemana de la posguerra. Además de obtener beneficios, nuestro mandato consistía en motorizar nuestro país y gran parte de Europa, para proporcionar empleo a decenas de miles de personas. Incluso hoy en día, ofrecemos 20% del empleo en Baja Sajonia y 50% de sus exportaciones.

Esta responsabilidad significó que desde el principio nos vimos obligados a concentrarnos en los mercados en desarrollo en el extranjero. No podríamos limitarnos a un mercado interior protegido. El Beetle tenía que convertirse en un coche mundial. Nuestro negocio de furgonetas nació, por ejemplo, cuando un holandés nos dijo lo bonito que sería si nuestro vehículo indestructible e infatigable tuviera una caja en la parte superior para poder transportar huevos por Holanda.

En retrospectiva, este imperativo de globalizar nos ha resultado ventajoso. Somos el número uno de Europa. Somos el número uno en Italia después de las empresas italianas, el número uno en Francia después de las francesas. Fuimos el primer fabricante de automóviles europeo en penetrar en el mercado estadounidense, donde fuimos el primer importador durante muchos años.

Aunque no nos fue bien en los Estados Unidos a finales de la década de 1980, hemos bajado a solo 1,5% del mercado, cuando nos fijamos en otros mercados en los que nos encontramos cara a cara con competidores globales (Suiza, Noruega o lo que sea), casi nunca hemos perdido cuota de mercado. Hemos tenido más que nuestra propia experiencia en Canadá. Somos el número uno con diferencia en México, así como en Brasil. Al invertir en varias empresas en China, donde también nos hemos convertido en el fabricante de automóviles número uno, hemos establecido una posición de partida importante en Asia, lo que ayudará a crear más posibilidades de exportación para nuestras operaciones europeas. También lo estamos haciendo bastante bien en Japón: somos el principal importador allí, aunque esto todavía asciende a unos 50.000 coches al año.

¿La inminente intensificación de la competencia en Europa por parte de otras compañías globales, especialmente de los fabricantes de automóviles japoneses, explica por qué su reorganización de Volkswagen es tan ambiciosa?

Todos los europeos son ahora vulnerables hasta cierto punto. Por eso, nosotros, y todos los europeos, tenemos que ser más agresivos para ofrecer y aprender a hacer frente a la variedad. Nuestras divisiones más autónomas tienen que practicar marketing y fabricación de nicho. Piensa en el Karmann Ghia de los años 60 y en nuestro actual Golf Convertible, un verdadero coche de culto.

¿Pueden los europeos competir con los japoneses en su propio juego?

¿Es realmente su juego? ¿Se trata de fabricación «japonesa» o simplemente de sentido común? Los japoneses están acostumbrados a jugar a los desfavorecidos, a vivir en su «entorno pobre», su falta de recursos naturales. Por lo tanto, aportan un sentido de urgencia a todos los problemas económicos. Quizá no podamos competir con esto. Pero durante años hemos malinterpretado su progreso y hemos hablado del MITI o de los salarios de los esclavos, todo tipo de excusas para quedarse atrás.

En realidad, los japoneses simplemente han reexaminado las reglas de fabricación. Han tenido que superar la reputación que han tenido de hacer basura, por lo que aplicaron las lecciones de ciertos expertos estadounidenses que la mayoría de los demás ignoraba. Tenemos que darnos cuenta de sus logros, lidiar con ellos y cambiar nuestras actitudes. Tenemos que ir a aprender, los alemanes, los europeos. Creo que nuestros sindicalistas, nuestros trabajadores, están empezando a ser conscientes de ello. Hemos estado tan acostumbrados a enseñar ingeniería al mundo que hemos perdido parte de nuestra receptividad al aprendizaje.

¿Tiene Volkswagen desventajas competitivas?

Nuestro problema más grave, con diferencia, es una estructura de costes demasiado elevada en nuestras operaciones alemanas. Las empresas alemanas que fabrican mediante procesos continuos (acero y productos químicos, por ejemplo) son las más eficientes del mundo. Traen al genio alemán de la automatización y la ingeniería. Los costos laborales no son decisivos en este ámbito. Pero las empresas que fabrican y ensamblan productos terminados complejos sufren si dependen únicamente de la mano de obra alemana.

Wolfsburg, por ejemplo, es la mayor fábrica de automóviles del mundo: 5.000 automóviles y equipos de CKD al día, hasta 100.000 variedades; más de 60.000 personas (aproximadamente dos tercios en la fábrica y unos 7.000 en I+D) en la región más cara del mundo.

El escarabajo engendró un «monocultivo» corporativo a su alrededor. Construimos una fábrica de enorme envergadura para sacarlas a la luz. La planta creció porque Europa es muy compacta. Los costos de transporte nunca fueron de suma importancia, por lo que siempre nos pareció que vale la pena añadir un poco aquí en lugar de construir en otro lugar. Mientras los japoneses estaban renovando el concepto de fabricación para hacer frente a los crecientes costos laborales, tratamos de evitar enfrentamientos desagradables con los sindicatos. Nos proponíamos aumentar la productividad mediante la instalación de máquinas que sustituyeran a la mano de obra directa pero que no nos obligaran a reducir la mano de obra.

Hemos empezado a abordar nuestros problemas. Ahora construimos plantas que fabrican de 1.000 a 1.500 automóviles al día en lugar de 4.000, plantas en las que nuestros gerentes pueden conocer a todos sus empleados.

Si vas a Barcelona, donde estamos construyendo una nueva planta, nos verás llegar de forma muy organizada, siguiendo procedimientos inteligentes y actualizados. El objetivo es restar énfasis al capital y la automatización y volver a enfatizar la flexibilidad de los seres humanos.

Pero entonces, los fabricantes de automóviles europeos y estadounidenses tienen que gestionar una fuerza laboral sustancialmente más antigua. Un trasplante japonés en Gran Bretaña, que se está convirtiendo en el centro de operaciones japonesas en Europa, contratará a 200 personas —por regla general, todas jóvenes y sanas— de cada 100.000 solicitantes. No tendrán que preocuparse mucho por las pensiones de vejez, las bajas por enfermedad o los problemas de reeducación durante bastante tiempo.

¿Qué haces para compensar tus desventajas?

Destacaría que nos ponemos importantes ventajas de las aptitudes cultivadas en la mano de obra alemana. Tenemos que aplicar mejor estas habilidades, pero no queremos desmantelar ninguna planta alemana. Sin embargo, es cierto que mejorar la organización de nuestras operaciones alemanas no resolverá por sí solo nuestro problema de costes. Más bien, expandiéndonos a las zonas de salarios más bajos de Europa y del mundo, podemos crear una división del trabajo más amplia y más amplia y subsidiarias de menor coste.

Nuestra mejor solución para contener los costos es coherente con otros imperativos para federar la empresa. Ningún fabricante de automóviles tiene más fábricas nuevas en construcción o en planificación hoy en varias partes de Europa y más allá: Martorel en España, Mosel en Alemania Oriental, Bratislava en Checoslovaquia, Changchun en China. Tienen un tamaño óptimo, están vinculados a nuestra red de producción y se encuentran en zonas con salarios relativamente bajos.

En cuanto al propio Wolfsburgo, no pretendemos que crezca. Pero creemos que la demanda de Golfs seguirá siendo tan significativa en el futuro que se puede justificar una escala de este tamaño.

Esperábamos que el mercado alemán de automóviles nuevos ascendiera a 2,8 millones este año. Sin embargo, debido a la demanda de automóviles en la antigua Alemania Oriental, el mercado de automóviles nuevos se acercará a los 3,5 millones. El año pasado, gran parte de esa demanda acumulada se satisfizo con los vehículos usados traídos de Alemania Occidental. Algunos alemanes orientales han estado importando golfs usados de Chicago.

¿No es tan arriesgada la expansión?

Efectivamente. Estamos financiando nuestras enormes inversiones con nuestro flujo de caja en un momento en que la competencia está destinada a intensificarse. Pero cada una de estas inversiones debe considerarse en su contexto, una a la vez.

La capacidad que estamos estableciendo en Mosel está sustituyendo la capacidad que ya se está desmoronando. ¿Cuánto riesgo hay en la expansión de la producción en Alemania? Nuestro país acaba de ganar un 25% aumento de la población, y disfrutamos de un 30% del mercado aquí.

En nuestra empresa de Changchun, tenemos 40% equidad; en Shanghai, tenemos 50%. En el emergente mercado europeo de minivan, somos un 50% asociarse con Ford. Nuestras instalaciones españolas nos dejan la libertad de aumentar la capacidad o no. Invertimos 10 000 millones de marcos alemanes en Seat; no todos en un día, por supuesto, el plan duraba diez años. Estamos a mitad de camino y Seat ya está pagando su camino.

Los riesgos son mayores en Checoslovaquia, ya que no sabemos qué tan rápido y con cuánto dolor los checos harán la transición a una economía de libre mercado. Pero sabemos que el gobierno está decidido y confiamos en él. El mercado automovilístico de Europa Central ha sido fuertemente subvencionado. No podemos estar seguros de cómo será el mercado cuando la gente tiene que pagar un precio realista por un coche.

¿Tiene otras formas de cubrir los riesgos?

La empresa en Chemnitz, uno de los pocos lugares de trabajo estables en la antigua Alemania Oriental en este momento, nos está suministrando 1.340 motores al día. Estamos ampliando la planta de motores para construir 2.000 motores al día en la segunda mitad de la década. La gente dice, bueno, en esta empresa, y en la planta de ensamblaje de Mosel, están invirtiendo 4 000 millones de marcos alemanes. Pero un tercio de la inversión son subvenciones de varios sectores.

Tenemos derecho a recibir fondos sustanciales de la Comunidad Europea. La CE tiene una ley que establece que cuando las empresas invierten en un área donde el nivel de vida es del 70%% inferior al nivel de vida promedio de la comunidad, pueden recurrir a un fondo común de desarrollo. Sumas sustanciales irán a Alemania Oriental, al igual que a Portugal o a algunas partes de España.

¿Será un problema la liquidez? Durante los tres primeros trimestres de 1990, mostró casi un 7% ganancia en ventas pero solo un 2% ganancia de ganancias.

No tenemos motivos para estar satisfechos con nuestras ganancias. Sin embargo, no es probable que la liquidez sea un problema. Simplemente no se puede comparar la cuenta de pérdidas y declaración de una empresa alemana con la de una corporación norteamericana. Las diferentes leyes y tradiciones contables desempeñan un papel importante.

Mira Volkswagen. Esta es una empresa que ha mostrado ganancias relativamente bajas, tiene una alta inversión en relación con las ventas, pero tiene una deuda intrascendente. Durante los últimos diez años, a pesar de nuestros escasos ingresos, nuestro capital aumentó de unos 6 000 millones de marcos alemanes a 16 000 millones de marcos alemanes, a pesar de que solo recaudamos unos 4 000 millones de marcos alemanes con la venta de acciones. La mayoría de las grandes empresas alemanas han sido tan hábil en acumular reservas que su dependencia tradicional de los bancos alemanes desapareció durante la década de 1980.

Y Volkswagen ha tenido ciertas ventajas, sobre todo en la forma en que hemos podido gestionar los derechos de depreciación para acumular nuestro reservas. Normalmente, una empresa alemana puede depreciar una inversión 10% un año durante diez años. Pero el gobierno alemán ha apoyado un ritmo acelerado de inversiones cerca de la antigua Alemania Oriental, una ventaja que pudimos aprovechar porque Wolfsburgo está a menos de diez kilómetros de la antigua frontera. Así que, por lo general, podíamos depreciar 50% de nuestras inversiones aquí durante el primer año.

A pesar de estas precauciones, ¿no se reducirá finalmente a una batalla de recursos financieros? Toyota tiene dos tercios del tamaño de GM, pero probablemente sus bolsillos sean más profundos. ¿No está en condiciones de reducir drásticamente los precios en Europa y luego sobrepasar a Volkswagen, de la misma manera en que captó cuota de mercado de GM en Estados Unidos?

También tenemos bolsillos profundos. Tenemos acuerdos contractuales con un grupo de bancos europeos y mundiales, que nos dan una facilidad de reserva de$ 1.500 millones. Un grupo de bancos alemanes añade$ mil millones, además de lo que ofrecen las compañías de seguros. Se trata de líneas de crédito significativas y garantizadas. Pero lo más importante es que sabemos que nuestros productos son fuertemente aceptados por el cliente europeo.

¿Qué has aprendido de la caída que tuviste en el mercado estadounidense?

Nuestra empresa manufacturera estadounidense resultó ser bastante problemática. Nuestro error básico fue confiar la adaptación del diseño del Golf —lo conocías como el Conejo— al pensamiento «americano»: demasiada atención a las apariencias externas, muy poca atención a los detalles de ingeniería.

Teníamos razón al establecer una planta de ensamblaje en Westmoreland, Pensilvania, en 1976. Sabíamos que teníamos que fabricar en dólares. Teníamos toda la esperanza de construir hacia un 5% compartir en los Estados Unidos.

Pero no fuimos fieles a nuestra herencia. Les dimos a los clientes estadounidenses un automóvil que tenía todas las características de manejo (podría decirse, el olor) de un automóvil estadounidense. Deberíamos habernos limitado a nuestro atractivo tradicional, dirigiéndonos a clientes que no buscaban el estilo americano sino un estilo europeo. En cambio, les dimos alfombras de felpa a juego en la puerta y les quitamos el bolsillo para utilidades. Les dimos asientos que coincidían con la puerta pero no eran muy cómodos.

¿Hubo otros problemas?

Nuestra calidad no estaba a la altura de la reputación que habíamos establecido con el Beetle. Este fue el resultado de otro error de juicio. No intentamos transferir nuestra cultura de producción a la fabricación estadounidense. Para llevar a cabo nuestras operaciones, contratamos excelentes ejecutivos estadounidenses. Pero no lo hicimos malla Operaciones estadounidenses con operaciones alemanas. No era que nadie fuera incompetente o que el hardware fuera inconsistente. El problema era que los dos grupos de gestión nunca estuvieron realmente integrados. Hicimos cambios en el diseño, al igual que ellos; no nos comunicamos ni nos responsabilizamos el uno del otro. Si las piezas no encajaban, era el problema de la otra persona.

Los trabajadores estadounidenses no tuvieron la culpa; hicieron todo lo posible. Consideramos que nuestra planta de Westmoreland es una de nuestras plantas de ensamblaje más productivas. Hoy ya no hay problema de barreras culturales. En consecuencia, hemos logrado que nuestros trabajadores chinos y mexicanos sean muy exigentes con la calidad, que es parte de la precisión que sienten los clientes cuando conducen.

¿Puede una empresa automovilística ser realmente global si solo reclama 1.5% del mercado estadounidense, el campo de prueba de la competencia global?

Somos conscientes de que Norteamérica es un mercado muy importante no solo por su poder adquisitivo sino también por lo que se puede aprender allí. Por eso hemos establecido una administración regional de América del Norte para integrar todos los aspectos de nuestro negocio en Canadá, Estados Unidos y México. Tenemos un centro de diseño en California, donde podemos aprender más sobre los conductores estadounidenses.

Pero también está la cuestión del momento oportuno. Algunas oportunidades solo se presentan una vez; la ventana se abre por poco tiempo. Nos estamos mudando a Checoslovaquia; nos estamos mudando a China. Además de nuestra operación en Shanghái, instalaremos una planta en Changchun para$ 1 billón. Ambas serán, con el tiempo, plataformas excelentes para Asia y el resto del mundo.

¿Tiene Volkswagen una estrategia para regresar a Estados Unidos?

Somos optimistas, en gran parte debido a la solidez de nuestra ingeniería. La primera generación de coches japoneses eran versiones miniaturizadas de estilo americano, todos cromados y rebotes. Hoy los japoneses y los europeos convergen en lo que comenzó como un diseño europeo más ajustado. Los estadounidenses quieren, en cuanto a manejo y estilo, un auto diferente al que ha producido Detroit y, a pesar de todas las clases de japonés, sigue produciendo.

Así que seguimos una estrategia mexicana gradualista, aumentando nuestra producción en el área del dólar pero no en los Estados Unidos. Tenemos una estructura de costos ideal en México, mejor que nada en Asia o Europa. Es una plataforma pequeña pero excelente para todo el mercado norteamericano.

México tiene una tasa de crecimiento enorme: cien millones de mexicanos en un futuro próximo, un millón de vehículos al año. Así que, aunque olvidemos el área de libre comercio de América del Norte, México es lo suficientemente grande como para apoyar una industria automotriz. Volkswagen tiene un 40% cuota de mercado de los turismos que le da una sólida organización de concesionarios. También hemos crecido a más de 4% del mercado canadiense. En definitiva, es una buena base para recuperar posición en Estados Unidos.

Algunos dicen que los fabricantes de automóviles europeos tienen otra forma de cubrir los riesgos, que consiste en buscar restricciones a la competencia extranjera por parte de la Comunidad Europea. ¿Cuál es tu respuesta?

Es cierto que algunos de nuestros vecinos, especialmente Italia y Francia, han estado abogando por períodos de transición. Estamos de acuerdo en que los cambios bruscos de la política comercial actual son contraproducentes. Un período de transición es apropiado; sin embargo, una nueva Europa está tomando forma rápidamente. Los europeos tienen una infraestructura de comunicaciones integrada y compacta, ingeniería avanzada, ciencia, diseño y gerentes que entienden la estrategia y el marketing. No vamos a rehuir convertirnos en un mercado abierto porque las empresas europeas aprovecharán al máximo nuestras bendiciones en la competencia global.

Pero, ¿no planea la Comunidad Europea limitar el crecimiento de la cuota de mercado de los fabricantes de automóviles japoneses durante al menos los próximos ocho años?

Este plan no debe interpretarse como una política de restricción de la competencia. Incluso el gobierno estadounidense ha negociado restricciones voluntarias, especialmente con los japoneses, en muchos productos.

La Comunidad está debatiendo una propuesta de transición de seis años en la que se permitirá a los fabricantes de automóviles japoneses aumentar su cuota de mercado en Europa del 11,5%% a 15%, un aumento más rápido que cualquier otra cosa que hayamos observado en Estados Unidos. Nuestra intención es amortiguar las dificultades que sufre la gente cuando el cambio se produce demasiado rápido. Por el contrario, miren lo que ha ocurrido en Estados Unidos: no solo daños a corto plazo a la industria automotriz sino también daños estructurales a largo plazo para la industria de los Estados Unidos en su conjunto.

A medida que vaya tomando forma el nuevo mercado europeo, ¿tendrán que combinarse varios fabricantes de automóviles europeos?

Tengo mis dudas. Cuando se unen empresas, no necesariamente se fortalecen. Incluso pueden volverse mucho más débiles. Hemos tenido algunos éxitos, gracias a Dios. El asiento ya está en el aire. Pero piensa en la experiencia de Dunlop y Pirelli, que resultó ser un fracaso. Renault y Volvo han acordado unir fuerzas, pero a ambas compañías les puede resultar difícil encontrar sinergias.

Donde las empresas podrían reunirse es en las joint venture. Por ejemplo, tenemos un acuerdo con Ford para construir el nuevo vehículo polivalente europeo en Portugal. Hemos aprendido a trabajar juntos con éxito en Brasil.

¿Tendrán que crecer sustancialmente los fabricantes de automóviles europeos?

Más grande no significa necesariamente más inteligente y flexible. El crecimiento debe realizarse en estructuras que permitan una gran flexibilidad, por ejemplo, nuestra estructura federada. A excepción de Mercedes y BMW, la mayoría de los fabricantes de automóviles europeos fabrican ahora entre un millón y dos millones de unidades al año. Dada la tecnología actual, parece un tamaño aceptable.

Además, la consolidación de la industria automovilística en menos empresas europeas, algo más grandes, supone una oportunidad aún mayor para nuestros competidores japoneses. Los japoneses temían a Europa mientras Europa estuviera segmentada. Los europeos tienen que organizarse para hacer frente al aumento de la competencia en el mercado europeo unido.

¿Cómo se siente su estrategia europea, que implica trasladarse a zonas de bajos salarios fuera de Alemania, con su mano de obra alemana? ¿No tenías que demostrarle a tu sindicato, el Sindicato Industrial de Trabajadores Metalúrgicos, que comprar Seat no resultaría en menos empleos alemanes?

Les demostré que sería crear Trabajos alemanes: en plantas de transmisión, plantas de motores y plantas de ejes, donde nuestra automatización desempeña un papel más importante que la mano de obra. Podemos mantener el empleo en Alemania, aumentar la productividad, apoyar nuevas operaciones en el extranjero y fortalecernos.

Una estrategia global significa ajustar la división internacional del trabajo, segmentar el trabajo, aprovechar las diferencias salariales: las diferentes sensibilidades de precios de los productos, las diferentes contribuciones que los productos hacen a nuestra rentabilidad general,. No significa disminuir la contribución de la ingeniería y las habilidades alemanas. Ahora que el experimento Seat ha tenido tanto éxito, nuestro consejo de trabajadores ha visto que es una estrategia muy interesante y plausible. Puede crear no solo empleos manuales, sino también empleos de cuello blanco, docenas más de puestos de alta dirección en todo el mundo cada año. Somos más atractivos que nunca para personas talentosas de todo el mundo.

¿Puedes ser tan ágil como tienes que ser en la economía global cuando tu sindicato está representado en tu consejo de supervisión?

Enfáticamente, sí. La velocidad de nuestra toma de decisiones es insuperable. Según mi experiencia, cuando los representantes sindicales, que tienen gran éxito en sus propios trabajos, entran en las juntas de supervisión, pueden llegar a un acuerdo con los consejos de administración sobre decisiones comerciales complejas y dolorosas, siempre y cuando conozcan todos los hechos. Si tenemos en cuenta que nuestros trabajadores estaban dispuestos a comprar Seat, ir a Checoslovaquia, donde saben que hay salarios bajos y aprobar varias inversiones sustanciales incluso durante la crisis de Oriente Medio, bueno, la gerencia difícilmente puede quejarse. La participación laboral puede incluso acelerar las decisiones estratégicas, si los empleados entienden los problemas. Lo importante es mantener el espíritu de comprensión con una comunicación abierta y una información continua.

¿Qué deben hacer especialmente bien los gerentes para que la codeterminación funcione?

Debemos estar al día de nuestro negocio. La codeterminación funciona cuando la información persuasiva se convierte en la base del acuerdo. Los representantes de los trabajadores en nuestro consejo de supervisión están informados de los hechos de la vida: la competencia coreana y japonesa, el estado de todas nuestras fábricas. Saben que tenemos problemas, como todos los demás.

Hacemos algunos de los mejores robots automotrices: 1.000 al año. Sin embargo, no tenemos la intención de entrar en el negocio de la robótica. Nos apegamos a nuestro tejido. Mis colegas y yo estamos cerca de la tienda, caminamos por ahí. Podemos sentir las vibraciones de las estampadoras de nuestras oficinas. Estamos orientados hacia los clientes, en contacto con los mercados y con la competencia; este es nuestro punto fuerte. El correo electrónico y otras formas de comunicación instantánea en todo el mundo ayudan, obviamente. Pero lo más importante es que somos fabricantes de automóviles, «autoeducados».

¿Su entorno político es diferente al de un gerente estadounidense? La gente te describe como más estadista que CEO.

Con respecto al gobierno, las autoridades públicas, los gerentes alemanes son absolutamente libres. No hay intervención de estilo japonés ni francés. En cuanto a las estructuras de gobierno corporativo, en comparación con una junta directiva angloamericana —y sé cómo funcionan, ya que soy miembro de una—, el consejo de supervisión le da al consejo de administración un enorme grado de libertad.

Por otro lado, los directores de empresas multinacionales tienen un gran impacto en la vida económica y política de una región o país en el que se activan. ¿Cómo podemos separarnos de la política de una sociedad, de sus problemas sociales o de su entorno?

Indirecta o directamente, lo queramos o no, nuestro enorme impacto en la sociedad significa responsabilidad. Recientemente, uno de mis colegas organizó una asamblea de vendedores checos en Praga. Llegaron más de 400 personas, 100 de Occidente, 300 de los territorios checos. Y al día siguiente, tenía 300 en Bratislava de Eslovaquia. Toda la industria armamentística estaba allí, buscando socios occidentales y nuevos productos. Hace unos 30 años, 30 industriales alemanes fueron a Brasil. Trajimos Krupp para la fabricación de acero, Bosch para electricidad, electrónica y bombas de inyección, todo lo que puedas imaginar para fabricar automóviles. Esto tuvo enormes repercusiones. El riesgo de cometer errores en estas circunstancias no debería volverte loco, pero al menos debería hacerte humilde.

Considera las responsabilidades que has asumido en el Este. ¿La integración con Alemania Oriental funcionará tan bien como se planeó?

Hay algunos disturbios ahora. Más de 800.000 personas están sin trabajo y son candidatas a la manipulación política. Se destinan 100 000 millones de marcos alemanes para transferir al este, además de una nueva administración pública, un sistema de seguridad social al estilo occidental y una moneda estable. Pero los comunistas siempre habían dicho que el desempleo era el escándalo del capitalismo. Ahora la gente está demasiado asustada como para pensar en cuánto tardan las inversiones en convertirse en empresas operativas —ni siquiera 100 000 millones de marcos alemanes al año cambiarán el panorama de la noche a la mañana— o en cómo el colapso económico habría sido más desastroso bajo el comunismo.

Pero vengo del este, sabía que la gente nos estaría esperando. Alemania Occidental tiene el capital y los conocimientos necesarios para lograr la integración. Y cuando se asume la responsabilidad de reestructurar toda una economía de 16 millones de alemanes orientales, ¡qué enorme impulso económico ha dado a Alemania Occidental!

¿Hay lecciones aquí para Europa en su conjunto?

Si alguna vez los europeos deciden cuidar de Europa central y oriental, teniendo en cuenta el potencial de las personas y las economías, todos disfrutaremos finalmente de resultados gratificantes. Europa podría hacer mucho para gestionar los problemas de Europa Central a un precio muy inferior al que los alemanes occidentales gastan en Alemania Oriental, donde tuvimos que introducir el marco alemán para evitar que la gente emigrara.

Creo que Checoslovaquia, Polonia y Hungría deberían ser tratadas con urgencia por Europa Occidental en su conjunto. Pronto deberíamos ofrecer una asociación económica con estos vecinos y ser miembros de la Comunidad más adelante.

La gente de todos estos países ha vivido con un nivel de vida miserablemente bajo, que, sin embargo, está fuera de sus posibilidades. No ganaban lo suficiente para pagar la depreciación de su capital social, de su vivienda, de su infraestructura. Así que antes de que sus ingresos puedan aumentar, van a tener que pasar por momentos difíciles.

¿Te anima la gente con la que has trabajado en Europa Central?

No se puede dejar de ser optimista cuando se piensa en lo absolutamente europeo que es esta gente en su patrimonio cultural e industrial, cuando se piensa, por ejemplo, en las habilidades de ingeniería de Checoslovaquia o en la terrible experiencia política de los checos y eslovacos, que, cuando sobrevives, es algo positivo para el proceso democrático. Checoslovaquia presenta una oportunidad particularmente maravillosa. Es impresionante la forma en que los checos y los eslovacos sobrevivieron al comunismo.

Las estadísticas han indicado que el nivel de vida de Alemania Oriental era el número uno en el bloque comunista y que el de Checoslovaquia fue el número dos. Alemania Oriental fue en realidad el número uno en falsificación de estadísticas. Y probablemente les iba bien a los checoslovacos: es mejor tener un perfil bajo y vivir mejor. También mantuvieron mejores fábricas, carreteras, ciudades. Y fabricaron mejores productos. La fábrica de Skoda está a la altura de la que encontramos en Seat. Por el contrario, Zwickau, la antigua fábrica de automóviles de Alemania Oriental, tendrá que ser desechada. Eso es una gran diferencia.

¿Qué pasa con la Unión Soviética?

La desintegración, el estancamiento y la crisis general de la Unión Soviética son muy peligrosos para el mundo y no solo para Europa Central. La República Rusa de la URSS puede convertirse en líder en la transición, no necesariamente hacia una economía de mercado libre y pura, sino hacia el progreso industrial. Consideramos que las condiciones en la Unión Soviética son totalmente inestables y no vemos ninguna base para el compromiso industrial en este momento.

Por lo tanto, nos concentramos en los países de Europa Central que todavía tienen personas con experiencia y conocimientos empresariales. Serán transmisores y eventualmente un escaparate para los países más orientales, que comprarán sus productos y recibirán ayuda para rediseñar las estructuras económicas. Hablan, directa o indirectamente, nuestro idioma. Estamos seguros de que aprenderán rápido.

— Escrito por Bernard Avishai