Una mejor manera para que los empleadores adquieran atención médica
La adquisición de bienes y servicios es el núcleo de las buenas prácticas comerciales. Las empresas estadounidenses administran sus cadenas de suministro con diligencia para asegurar que los proveedores cumplan con sus estándares de calidad y asequibilidad, pero la gran mayoría no se comportan de esta manera al comprar servicios de salud. Es un error costoso. Sin embargo, las experiencias de un puñado de grandes empleadores —entre ellos Intel, Boeing y el Estado de Washington— que están utilizando su influencia en la compra para mejorar la calidad y asequibilidad de la atención médica que reciben sus empleados y dependientes demuestra que existe una alternativa superior.
Práctica convencional. Así es como la mayoría de los empleadores tratan con los servicios de atención médica que ofrecen a sus empleados y a sus dependientes. En primer lugar, a menudo subcontratan el diseño y la gestión de los servicios de salud a intermediarios, consultores y planes de salud que tienen pocos medios o incentivos para mejorar la calidad o la asequibilidad. Al hacerlo, pierden el control sobre los proveedores de atención médica y se exponen a sí mismos y a sus empleados a las famosas prácticas comerciales de despilfarro incrustadas en los contratos entre proveedores y planes de salud. En resumen, los empleadores se desconectan de administrar uno de los gastos más importantes y costosos para sus organizaciones.
En segundo lugar, la rendición de cuentas «en la fuente» de los servicios de atención de la salud a Recursos Humanos como un «beneficio» en lugar de un servicio que se ha de adquirir para mantener la salud, el bienestar, la satisfacción y la productividad de su fuerza de trabajo. Con un énfasis equivocado en la «elección» de más proveedores y servicios, los empleadores no protegen a sus empleados de una variedad en gran medida sin antecedentes de proveedores y prácticas de atención de la salud. El resultado es predecible: variación inmensa y costosa en el acceso, la calidad y la seguridad. Mientras los empleadores se distancien de la importante labor de compra de atención médica, hasta un tercio de su gasto transmitirá sin valor.
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En tercer lugar, los empleadores responden mal al costo resultante de la atención de la salud. En lugar de exigir un alto valor a los proveedores y los planes de salud, los empleadores aceptan el precio de una calidad inconsistente y luego pasan una parte de estos costos a los empleados a través de paquetes de «compensación total» en los que el aumento de los gastos de atención médica desplazan la paga a domicilio. O los empleadores pueden delegar la compra de atención médica a sus empleados a través de planes de alto deducible, cuentas de ahorro de salud, contribuciones definidas o intercambios de atención médica, dejándolos donde no tienen influencia en la industria de la atención médica.
A mayor escala, las malas prácticas de compra entre los empleadores no sólo son perjudiciales para sus organizaciones y sus empleados, sino que crean y sostienen un mercado estadounidense para la prestación de atención incoherente por parte de los proveedores y el pago disfuncional por parte de los planes de salud. Los altos costos per cápita resultantes para las empresas estadounidenses en comparación con los socios comerciales globales los coloca en una grave desventaja en el mercado internacional y contribuye a la tercerización en el extranjero de puestos de trabajo.
Un enfoque superior. Unos pocos empleadores líderes como Intel, Boeing y el Estado de Washington han dejado de excusar a la industria de la salud de los estándares de rendimiento esperados desde hace tiempo por otros proveedores. Están tomando el control de sus cadenas de suministro de atención médica. Lo que están haciendo, en términos simples, es lo que mejor hacen: aplicar las herramientas de aprovisionamiento para obtener para sus empleados y sus organizaciones los mejores servicios de salud posibles a un precio asequible para todos. Tal enfoque crea un mercado para la calidad en la atención médica, puede ayudar a levantar la tapa de los salarios, e incluso puede servir para mantener puestos de trabajo en Estados Unidos en casa. Las enseñanzas de estos primeros adoptantes pueden impulsar los esfuerzos de otros.
Un caso ilustrativo es la Health Care Authority (HCA) del Estado de Washington, el comprador de servicios de atención médica para empleados estatales. El HCA está aplicando herramientas de cadena de suministro para comprar «paquetes» quirúrgicos de alta calidad definidos por la colaboración entre múltiples interesados que incluye grandes empleadores, planes de salud, proveedores y organizaciones de calidad. (Un paquete es un paquete definido de atención, ofrecido a un precio único, que cubre el costo total de tratar a un paciente para una afección como un reemplazo de rodilla, desde el momento del diagnóstico hasta la recuperación (por ejemplo, terapia física).
Aquí hay algunas lecciones de la colaboración en la obtención de una atención de salud de alta calidad y de alto valor:
Centrarse en objetivos de oportunidad. Una manera de empezar a aplicar los métodos de la cadena de suministro a la atención de salud es identificar algunos objetivos de oportunidad: condiciones médicas discretas, no urgentes de alta frecuencia que tienen un alto costo agregado y una alta variación en el precio y la calidad entre los grupos de proveedores. Lo que emerge rápidamente de este análisis es la cirugía electiva de alto costo: reemplazo total de las articulaciones, cirugía de la columna vertebral, cirugía cardíaca y cirugía bariátrica. Estos son buenos lugares para comenzar a aplicar la metodología de la cadena de suministro.
Defina las especificaciones del producto. Aquí es donde se puede aplicar el concepto general de servicios agrupados. Pero todos los paquetes no son iguales. A menos que se incluyan estándares de idoneidad, es probable que se realicen operaciones en pacientes que no necesiten cirugía: la calidad y los resultados pueden ser ejemplares en este escenario, pero la operación puede ser innecesaria.
Además, a menos que se incluyan normas de seguridad en el paquete, los pacientes de alto riesgo pueden ser llevados a cirugía sin optimizar su salud. Las complicaciones y las readmisiones pueden ocurrir al paciente y los costos evitables pueden incurrir en gastos para el empleador. ¿Cuándo Virginia Mason aplicó normas de idoneidad y seguridad a los pacientes remitidos por fusión lumbar, se encontró que el 58% no calificaría para esta operación importante. Y a menos que el «retorno a la función» sea parte del acuerdo, las operaciones pueden ser un éxito desde la perspectiva del cirujano, pero no desde la perspectiva del paciente.
Mide lo que es importante. Los empleadores deben exigir a los proveedores las mismas normas de presentación de informes que exigen a los demás proveedores. La industria de la salud ha definido una gran variedad de indicadores de calidad, muchos de los cuales son importantes medidas de proceso que los proveedores utilizan para supervisar prácticas seguras. Pero estos indicadores a menudo se encuentran como jerga ininteligible para los empleadores con poca utilidad como guías para la compra.
Los empleadores deben exigir a sus proveedores que informen de medidas que signifiquen algo para ellos y sus empleados, por ejemplo, acceso, idoneidad, seguridad, experiencia en el cuidado del paciente, readmisiones evitables y retorno a la función. Y estos informes deben enviarse del proveedor al empleador cada 12 semanas. (Los indicadores de desempeño habituales de los planes de salud basados en datos de reclamos tienen ciclos de presentación de informes que tardan muchos meses y no logran captar una serie de métricas importantes para los empleadores).
No pague por productos defectuosos. Un ejemplo obvio y costoso de un producto defectuoso es una readmisión hospitalaria evitable después de la cirugía. Una lista de nueve complicaciones evitables, desarrollada por Medicare para reemplazo total de la articulación, ha sido aceptada como norma de mercado por varios compradores. Los empleadores no deben pagar las readmisiones evitables y deben insistir en una garantía contra estos costes innecesarios.
Tope el precio. Si decide comprar un paquete quirúrgico explícito y completo de un grupo de proveedores, cierre el precio. Con un precio fijo y una garantía contra complicaciones evitables, la responsabilidad de la atención adecuada, segura, eficiente y efectiva se transfiere al proveedor, donde pertenece.
Utilice una solicitud de propuestas para encontrar los mejores proveedores. Si un empleador ha copiado el modelo de un paquete probado en el mercado, como el desarrollado en el estado de Washington, no es difícil crear una RFP y distribuirla entre los grupos de proveedores. Cuando el HCA hizo esto para el paquete de reemplazo conjunto, los grupos de proveedores respondieron. El HCA examinó las solicitudes, organizó visitas a los proveedores en su lista corta y eligió un grupo médico que se reunió con su necesidades, en lugar de las necesidades de un intermediario. Siguió un contrato sólido que incluía un producto basado en pruebas explícitas, medidas de calidad relevantes para el mercado, un precio fijo y una garantía.
Un plan de salud puede manejar tal contrato, pero en el mercado de Washington, los planes de salud han sido lentos para aprovechar esta oportunidad. Administradores pequeños, especializados y de terceros se han movido rápidamente para llenar este vacío creando contratos separados («carve-outs») para los empleadores que les permiten comprar un paquete innovador directamente a los proveedores. La consecuencia es una tendencia a que los empleadores contraigan directamente con los proveedores en un mercado de calidad más eficiente y transparente.
Los paquetes quirúrgicos no son más que un ejemplo en el que los empleadores innovadores han introducido los instrumentos de aprovisionamiento y gestión de la cadena de suministro a la atención de la salud. Al hacerlo, han comenzado a flexionar el músculo de su poder adquisitivo para sacar lo mejor de sus proveedores de atención médica.
— Robert S. Mecklenburg Via HBR.org
