Una mejor manera de entregar malas noticias

La idea en resumen

Ha llegado ese momento temido: estás entregando comentarios críticos a un empleado. A pesar de sus mejores esfuerzos, la conversación es un desastre: los ánimos estallan, el empleado se pone a la defensiva, su relación se torna tensa.

¿Qué pasó? Al igual que la mayoría de los gerentes, probablemente saboteó inadvertidamente la reunión, preparándose para ella de una manera que sofocó la discusión honesta y le impidió entregar comentarios de manera efectiva.

En otras palabras, lo más probable es que se dedica a encuadre restrictivo—un estrecho, binario, y congelado enfoque de retroalimentación: Usted inició la conversación sin considerar explicaciones alternativas para el comportamiento problemático, asumió un resultado de ganar-o perder y mantuvo rígidamente sus suposiciones durante la conversación.

Proporcionar comentarios correctivos no tiene por qué ser tan difícil, si utiliza un enfoque más abierto y flexible que convenza a los empleados de que el proceso es justo.

La idea en la práctica

Armazón restrictivo

Cuando se prepare para dar comentarios, puede imaginar eventos relevantes, decidir qué información discutir y definir una solución: todos los ante la conversación. Este encuadre prepara el escenario para problemas. Ejemplo:

Liam, un vicepresidente, escucha quejas de que Jeremy, un gerente de producto, no está delegando lo suficiente. Liam está tramando... «Jeremy es demasiado controladora»... es estrecho (Liam excluye otras posibilidades; por ejemplo, Jeremy quiere delegar pero no sabe cómo) y binario (asume que Jeremy debe delegar o sus subordinados se irán y se quemará). Durante la conversación, el encuadre de Liam es congelado (no escucha ni aborda las objeciones de Jeremy). ¿Resultado? Ni Liam ni Jeremy aprenden de la reunión.

Dos sesgos

¿Por qué se encuadra la retroalimentación de manera estrecha, a pesar de los resultados predeciblemente deficientes? Dos sesgos colorean el proceso de retroalimentación. Y cuanto más estresados estamos, más poderosos se vuelven estos sesgos:

• Error fundamental de atribución. A menudo atribuimos problemas a la disposición de los subordinados («Jeremy es demasiado controlador») en lugar de a sus circunstancias (por ejemplo, tal vez Jeremy es delegar, pero sus subordinados tienen algún otro hacha para moler). Demasiado ocupados para identificar todas las posibles causas y soluciones a un problema, tomamos la primera aceptable.
• Efecto falso consenso. Suponemos que otros ven las situaciones como nosotros, y no revisan nuestro encuadre durante las sesiones de comentarios.

Reformulación de comentarios

Para evitar la trampa de retroalimentación restrictiva, observe estos sesgos. Considere explicaciones alternativas para los problemas en lugar de saltar a conclusiones. Ejemplo:

Liam enmarca abiertamente sus preocupaciones acerca de Jeremy: «He oído quejas de que Jeremy no está delegando, y algunos de sus empleados se sienten lo suficientemente frustrados como para que me temo que vamos a empezar a perderlos. Me gustaría averiguar si Jeremy sabe de las quejas, y obtener su toma».

Este encuadre no es estrecho (Liam no ha saltado a conclusiones sobre las causas del problema) o binario (evita un resultado que ganen o pierdan). Y como Liam evita un resultado preconcebido, no tiene nada sobre el que congelar. Él inicia la conversación abiertamente: «No sé si eres consciente de esto, o si es verdad, pero he oído que Frank y Joan están ansiosos por asumir más responsabilidades. ¿Qué te parece?»

Por qué funciona el armazón abierto

El encuadre abierto muestra que tiene buenas intenciones, los comentarios desarrollo fue justo (recopiló toda la información relevante), y el comunicación proceso era justo (escuchar y respetar a los empleados).

Cuando los empleados sienten que están recibiendo comentarios justos, lo aceptan de manera más voluntaria y trabajan para mejorar el rendimiento.

Dar retroalimentación a sus empleados, especialmente cuando sus actuaciones no cumplen las expectativas, es uno de los roles más críticos que usted desempeña como gerente. Para la mayoría de la gente, también es uno de los más temidos. Tales conversaciones pueden ser muy desagradables: las emociones pueden elevarse, los ánimos pueden estallar. Y así, temiendo que un empleado se ponga a la defensiva y que la conversación solo tensa la relación, el jefe con demasiada frecuencia sabotea inadvertidamente la reunión preparándose para ella de una manera que sofoca la discusión honesta. Este es un hábito no intencional, de hecho, inconsciente, que es un subproducto del estrés y que hace que sea difícil entregar retroalimentación correctiva de manera efectiva.

La buena noticia es que estas conversaciones no tienen por qué ser tan difíciles. Al cambiar la mentalidad con la que desarrolla y envía comentarios negativos, puede aumentar considerablemente las probabilidades de que el proceso sea un éxito: que tenga conversaciones productivas, que no dañe las relaciones y que sus empleados realicen mejoras reales en el rendimiento. En las páginas que siguen, describiré qué va mal durante estas reuniones y por qué. Veré en detalle cómo se han desarrollado las conversaciones de la vida real y lo que los gerentes podrían haber hecho de manera diferente para alcanzar resultados más satisfactorios. Como primer paso, veamos la forma en que los jefes preparan sus comentarios, es decir, la forma en que enmarcan las cuestiones en sus propias mentes antes de una discusión.

Comentarios sobre el encuadre

En un mundo ideal, un subordinado aceptaría retroalimentación correctiva con una mente abierta. Él o ella haría algunas preguntas aclaratorias, prometió trabajar en los temas discutidos y mostraría signos de mejora con el tiempo. Pero las cosas no siempre salen así.

Consideremos el siguiente ejemplo. Liam, vicepresidente de una empresa de productos de consumo, había oído algunas quejas sobre un gerente de producto, Jeremy. (Los nombres y otra información identificativa de los sujetos mencionados en este artículo han sido alterados.) Jeremy siempre entregó trabajo de alta calidad a tiempo, pero varios de sus subordinados se quejaron de su aparente falta de voluntad para delegar. Sentían que sus contribuciones no eran valoradas y que no tenían la oportunidad de aprender y crecer. Además, a Liam le preocupaba que las perspectivas de carrera de Jeremy fueran limitadas si su enfoque en los detalles del día a día del trabajo de sus subordinados le impidió asumir proyectos más estratégicos. Como su jefe, Liam sintió la responsabilidad de hacerle saber a Jeremy acerca de sus preocupaciones. Así es como se desarrolló la conversación:

- ¿Qué? «Me gustaría discutir su trabajo con usted. Estás haciendo un gran trabajo, y realmente valoramos tus contribuciones. Pero creo que haces demasiado. Tienes gente estupenda trabajando para ti, ¿por qué no delegar un poco más?»

- ¿Qué? «No lo entiendo. Delego cuando creo que es apropiado. Pero mucha gente en esta empresa confía en el trabajo de calidad que sale de mi departamento, por lo que necesito seguir involucrado».

- ¿Qué? «Sí, y todos apreciamos su atención al detalle. Pero su trabajo como gerente es ayudar a sus empleados a convertirse en nuevos roles y asumir más responsabilidad. Mientras tanto, estás tan concentrado en los detalles que no tienes tiempo para pensar en el panorama más amplio, en la dirección en la que estás tomando este producto».

- ¿Qué? «Eso no es verdad. Siempre estoy pensando en el futuro».

- ¿Qué? «Solo digo que tendrías más tiempo para pensar estratégico si no estuvieras tan sumidos en las cosas del día a día».

- ¿Qué? «¿Estás diciendo que no soy un pensador estratégico?»

- ¿Qué? «¡Estás tan ocupado tocando cada i y cruzando cada t que simplemente no sé de qué clase de pensamiento eres capaz!»

Este tipo de intercambio es sorprendentemente común. Cada lado empuja su punto de vista cada vez más agresivamente, y la conversación se intensifica hasta que una diferencia relativamente menor se vuelve mucho más dramática. (Para obtener una representación visual de un debate en deterioro, vea la exposición «Escalación de secuencias de comandos»). A menudo, como Liam hizo en la conversación anterior, una persona u otra involuntariamente dice algo demasiado crítico. Por supuesto, puede que no llegue a ese punto: una o ambas partes pueden optar por ceder en lugar de luchar. Pero de cualquier manera, escalarse o doblarse, el subordinado probablemente no haya aceptado las noticias que el jefe se puso a entregar. Los gerentes tienden a atribuir esa no aceptación al orgullo o la defensividad de los empleados. De hecho, no es inusual que la gente se sienta a la defensiva sobre su trabajo o, para el caso, mantenga opiniones infladas de su rendimiento y capacidades. Pero la mayoría de las veces, el jefe también tiene la culpa. Examinemos por qué.

Escalada con secuencias de comandos

Eche un vistazo a la rapidez con que un punto menor de diferencia durante una discusión de retroalimentación puede convertirse en un desacuerdo importante. Jerry comienza la conversación señalando que había hecho un buen trabajo en su proyecto. Beth, su jefe, no está en desacuerdo violento con su evaluación y reconoce que «no estuvo mal». Jerry podría reafirmar su oferta inicial, pero en cambio intenta acercar la visión de Beth a la suya exagerando su punto inicial. Beth no está de acuerdo con la exagerada declaración de Jerry, y en lugar de reiterar su primer comentario, se rinde a la tentación de acercar a Jerry a su punto de vista. Ambos presentan posiciones más fuertes y más fuertes, tratando de convencer al otro, y una diferencia menor rápidamente se convierte en un importante punto de contención.

Cada vez que nos enfrentamos a una decisión o situación, la enmarcamos, conscientemente o no. En su forma más simple, un marco es la imagen del tomador de decisiones de una situación, es decir, la forma en que él o ella imagina las circunstancias y los elementos que rodean la decisión. El marco define los límites y las dimensiones de la decisión o situación, por ejemplo, qué cuestiones se examinarán, qué componentes están dentro y cuáles están fuera, cómo se pesarán varios bits de información, cómo se puede resolver el problema o determinar un resultado exitoso, etc. Los gerentes tienden a enmarcar situaciones difíciles y decisiones de una manera que es estrecho (las alternativas no se incluyen o incluso se consideran) y binario (solo hay dos posibles resultados: ganar o perder). Luego, durante la discusión de comentarios, su encuadre permanece congelado, sin cambios, independientemente de la dirección que tome la conversación.

En previsión de la conversación con Jeremy, por ejemplo, Liam enmarcó el problema en su mente como «Jeremy es demasiado controlador». Este es un encuadre estrecho porque excluye muchas explicaciones alternativas, por ejemplo, «a Jeremy realmente le gustaría entregar alguna responsabilidad, pero no sabe cómo y se avergüenza de reconocerlo». O «Jeremy está delegando tanto como puede dados los niveles actuales de habilidad de sus subordinados; están frustrados pero realmente no pueden manejar más de lo que hacen». O tal vez «Jeremy está delegando bastante, pero Frank y Joan tienen otro hacha que moler». Liam puede estar empeorando las cosas sin darse cuenta enviando a Jeremy señales mixtas: «Empodere a tus subordinados, pero no cometas errores». No lo sabemos con seguridad, ni Liam.

Operando desde este punto de vista estrecho, Liam también abordó la discusión con un encuadre binario que deja a ambas partes con muy poco espacio para maniobrar: «Jeremy debe aprender a delegar o perderemos a Frank y a Joan, y mientras tanto, se quemará». Por último, pero no menos importante, el encuadre de Liam permaneció congelado durante todo el intercambio a pesar de las claras señales de que Jeremy no estaba comprando los comentarios. En ningún momento Liam estaba procesando, y mucho menos abordando las objeciones de Jeremy. No es de extrañar que la reunión terminara mal.

Los peligros de aliviar en

Después de que han tenido algunas malas experiencias entregando comentarios estrechamente enmarcados, los gerentes tienden a recurrir a la sabiduría convencional de que es mejor suavizar las malas noticias con algo bueno.

Tratan de evitar confrontaciones incómodas usando un enfoque indirecto: se deciden sobre un problema y luego tratan de ayudar a sus empleados a llegar a las mismas conclusiones haciendo un conjunto de preguntas cuidadosamente diseñadas.

A primera vista, este tipo de «relajación» parece más abierto y justo que el enfoque directo que tomó Liam, ya que el gerente está involucrando al subordinado en una conversación, por muy escrita que sea. Pero al igual que el enfoque directo, la flexibilización refleja un encuadre estrecho y binario que normalmente permanece congelado durante todo el proceso. De hecho, no habría necesidad de facilitarse si el gerente se acercara a la conversación con una mente verdaderamente abierta. Y la flexibilización conlleva un riesgo adicional: es posible que el empleado no te dé las respuestas que estás buscando.

Por ejemplo, Alex, un ejecutivo de una compañía farmacéutica, tenía algunas noticias difíciles de comunicar a uno de sus subordinados, Erin. Ella era gerente medio en la empresa e hizo un excelente trabajo manejando su departamento, pero no estaba contribuyendo satisfactoriamente a un grupo de trabajo de toda la compañía presidido por Alex. Erin guardó notablemente silencio durante las reuniones, lo que llevó a Alex a concluir que estaba demasiado ocupada para participar plenamente y tenía poco que ofrecer al grupo. ¿La solución de Alex? Quítenla de la fuerza de trabajo para que pueda centrarse en sus principales responsabilidades. Pero como sospechaba que Erin estaría herida o insultada si le sugería que renunciara, Alex esperaba inducirla a renunciar al comité haciéndole una serie de preguntas que le harían ver que estaba demasiado ocupada para continuar. Veamos lo que pasó.

- ¿Qué? «¿A veces sientes que estás perdiendo el tiempo en las reuniones del grupo de trabajo?»

- ¿Por? «No, aprendo mucho de las reuniones, y de ver cómo se dirigen».

- ¿Qué? «Pero, ¿encuentra que su mente está en su trabajo diario cuando está en las reuniones del comité?»

- ¿Por? «En realidad no. Espero no haberte dado la impresión de que no estoy totalmente comprometido. Creo que este es un trabajo importante, y estoy emocionado de ser parte de él, y creo que tengo algunas buenas ideas que ofrecer».

- ¿Qué? «¿Y si pudieras participar de manera más informal? Podrías retirarte del equipo como miembro permanente, pero podrías seguir recibiendo la agenda y las actas y contribuir cuando se requiera tu área específica de especialización».

- ¿Por? «Parece que me quieres fuera del comité. ¿Por qué? No creo que el trabajo del comité haya socavado mi compromiso con mi trabajo real. Estoy haciendo mis números. Además, es una oportunidad de aprendizaje».

- ¿Qué? «No, no, sólo quiero asegurarme de que es algo que realmente quieres hacer».

- ¿Por? «Lo es».

Como puedes ver, Erin no ha jugado. Alex no estaba listo para una confrontación, así que se plegó y perdió. No quitó a Erin del comité, ni comunicó su opinión de que su trabajo en comité era deficiente, así que no tiene manera de ayudarla a mejorar su rendimiento. Además, introdujo una fuente de estrés en su relación: es probable que Erin se haya desestabilizado por la interacción, ya que Alex implicó cierto grado de insatisfacción con su actuación sin decirle de qué se trata.

Como en nuestro ejemplo anterior, el encuadre de Alex del tema era estrecho: «Erin no habla en las reuniones, probablemente porque está sobrecargada, por lo que el comité es una pérdida de tiempo». Su encuadre también era binario; la interacción podría ser un éxito sólo si Erin accediera a salir del comité sin perder su motivación para su trabajo regular. Y este encuadre permaneció congelado porque Alex se concentraba en hacer las preguntas «correctas» y no podía procesar nada más que las respuestas «correctas».

Mientras tanto, Erin puede beneficiarse de estar en el comité, incluso si no dice mucho. Ella aprende mucho, y eso le da visibilidad. Y si puede encontrar una manera de contribuir más, el comité puede beneficiarse de su membresía. Pero al enmarcar el tema de la manera en que lo hizo, Alex excluyó otras posibles soluciones, cualquiera de las cuales podría haber sido más productiva para todos los interesados: Tal vez Erin hablaría más en las reuniones si Alex sondeara las razones de su silencio y la ayudara a encontrar una manera de aportar lo que puede ser muy valiosa información. Y si el exceso de trabajo es realmente un problema, tal vez hay deberes que Erin podría renunciar para ganar más tiempo y energía.

Facilitar el acceso es una apuesta. Puede que tengas suerte, pero solo tienes la mitad de las cartas. Es posible que la subordinada no te dé las respuestas que estás buscando, como vimos con Erin, ya sea porque realmente no está de acuerdo o porque ve que el juego está amañado y se niega a seguir adelante. O el subordinado puede decidir dejar de resistirse y pretender seguir adelante, pero aún así no creer en los comentarios. Y existe otro riesgo, independientemente de cómo termine la conversación: el empleado puede perder para siempre la confianza en su jefe. Erin siempre puede preguntarse qué tiene Alex en la manga, habiéndolo pillado siendo falso una vez.

De hecho, eso es lo que le pasó a Mark, un director de marketing de una gran empresa de consultoría. Su jefe, René, lo había convocado a una reunión para discutir su papel, y Mark abandonó la reunión habiendo renunciado al control de su proyecto favorito, desarrollando e implementando la primera campaña publicitaria de la compañía. René le había hecho una serie de preguntas aparentemente inocuas, como «¿Te parece que las reuniones interminables con diferentes agencias son una pérdida de tiempo?» y «¿Sientes que tu tiempo se dedicaría mejor a desarrollar nuevos materiales de comunicación?» Mark finalmente aceptó lo que era claramente la conclusión «correcta» desde la perspectiva de su jefe —renunciar al proyecto— a pesar de que quería continuar. Peor aún, no sabía por qué René lo quería fuera del proyecto, así que como una oportunidad de aprendizaje, se desperdició. Su relación con su jefe está ahora contaminada; Mark ya no puede tomar los comentarios de René a su valor nominal.

¿Por qué es tan difícil?

Está muy claro desde lejos lo que salió mal para Liam y Alex. La mayoría de los gerentes hoy en día están bien entrenados y tienen buen significado; ¿por qué no pueden ver lo que están haciendo mal? La tendencia a encuadrar situaciones amenazantes en términos estrechos puede atribuirse a la combinación de varios fenómenos.

En primer lugar, las investigaciones muestran que al analizar el comportamiento de los demás, la mayoría de las personas tienden a sobreestimar el efecto de las características estables de una persona —la disposición y las capacidades— y subestimar el impacto de las condiciones específicas bajo las cuales esa persona está operando. Así, por ejemplo, un gerente atribuirá los problemas de rendimiento de un subordinado a su disposición en lugar de a las circunstancias en el lugar de trabajo, lo que conducirá a una interpretación bastante simplista. Este fenómeno se conoce como el error de atribución fundamental.

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Equipos en el Trabajo: Dar retroalimentación difícil (con Guía del Facilitador)

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En segundo lugar, las personas son más propensas a cometer el error de atribución fundamental cuando operan en condiciones exigentes. Podemos distinguir mejor el impacto de las fuerzas situacionales cuando tenemos tiempo y energía de sobra que cuando enfrentamos múltiples demandas a nuestra atención. Desafortunadamente, los gerentes tienden a estar ocupados. Frente a enormes cargas de trabajo y plazos ajustados, tienen tiempo y atención limitados para realizar análisis exhaustivos de todas las causas potenciales de las situaciones que observan o de las muchas soluciones posibles a un problema determinado. Así que se conforman con la primera explicación aceptable. «Jeremy es demasiado controlador» explicó todos los síntomas, por lo que Liam no fue más allá.

La investigación también puede darnos una idea de por qué los jefes tienden a enmarcar las cosas de una manera binaria. En particular, el trabajo del profesor de Harvard Business School Chris Argyris durante casi cinco décadas ha establecido que bajo circunstancias estresantes, las personas se comportan de manera predecible. Diseñan sus comportamientos, a menudo inconscientemente, para ganar el control de una situación y ganar, lo que significa, desafortunadamente, que el otro lado suele tener que perder. Eso es encuadre binario.

¿Y por qué es tan difícil para los jefes revisar su restrictiva trama media? Por varias razones poderosas. Primero, los jefes no se propusieron enmarcar situaciones de manera restrictiva; lo hacen inconscientemente, la mayoría de las veces, y es difícil cuestionar una restricción que no sabemos que nos estamos imponiendo a nosotros mismos. En segundo lugar, los humanos tienden a asumir que otras personas razonables verán la situación tal como la ven. Eso se llama el efecto de consenso falso. Nuestro encuadre de un tema representa nuestra visión de la realidad, los hechos tal como los vemos. Somos personas razonables y competentes; ¿por qué otros verían la situación de manera diferente?

Los jefes pueden superar estos obstáculos al reconocerlos y ser más conscientes y cuidadosos al enmarcar las decisiones. Pero luego tienen que vencer a otra causa de encuadre congelado: un procesador ocupado. Por ejemplo, Liam se vuelve cada vez más estresado a medida que Jeremy continúa presionando contra su versión de los hechos, y ambos dedican tanta energía a tratar de controlar su creciente irritación que les quedan pocos recursos para escuchar, procesar y responder constructivamente.

Reformulación de comentarios

Seamos claros: no estoy sugiriendo que los jefes diagnosticen sistemáticamente incorrectamente las causas de los problemas de rendimiento de sus subordinados. Los diagnósticos tempranos de Liam y Alex bien pueden haber sido correctos. E incluso si sus discusiones de retroalimentación habían sido más productivas, sus subordinados podrían no haber sido capaces de mejorar suficientemente su rendimiento como para satisfacer las expectativas de sus jefes. Pero Jeremy y Erin casi seguro no mejorarán si no entienden y aceptan los comentarios. El encuadre restrictivo no solo hace que las conversaciones de retroalimentación sean más estresantes de lo que necesitan, sino que también aumenta la probabilidad de que los subordinados no crean lo que dicen sus jefes. De hecho, los subordinados son más propensos a aceptar y actuar sobre la retroalimentación de sus jefes si sienten que está desarrollada y comunicada de manera justa. (Consulte la barra lateral «Hacer que los comentarios sean más aceptables»).

Hacer que los comentarios sean más aceptables

Las investigaciones muestran que las personas tienden a estar más dispuestas a aceptar comentarios cuando tienen la sensación de que:

• La persona que ofrece la retroalimentación es confiable y tiene buenas intenciones hacia ellos.
• El proceso de desarrollo de retroalimentación es justo, es decir, la persona que da la retroalimentación recopila toda la información relevante; permite al subordinado aclarar y explicar las cosas; considera las opiniones del subordinado; y aplica estándares consistentes al entregar críticas.
• El proceso de comunicación de retroalimentación es justo, es decir, la persona que ofrece la retroalimentación presta atención cuidadosa a las ideas del subordinado, muestra respeto por el subordinado y apoya al subordinado a pesar de sus desacuerdos.

Esta breve lista deja claro el impacto negativo de abordar una discusión de comentarios con un encuadre restrictivo: El encuadre estrecho le dice al empleado que la retroalimentación no se desarrolló de manera justa. Y un jefe limitado por un marco binario y congelado aparece como sesgado, de mente cerrada y sin apoyo, asegurando que el subordinado se sienta como si la retroalimentación no se hubiera comunicado de manera justa.

Así que, por ejemplo, imagine lo diferente que podría haber sido la conversación de Liam y Jeremy si el gerente hubiera enmarcado sus preocupaciones de manera más amplia: «He oído quejas de que Jeremy no está delegando, y algunos de sus empleados se sienten lo suficientemente frustrados como para que me temo que empezaremos a perderlos. Me gustaría saber si Jeremy conoce las quejas y obtener su idea de la situación».

Este marco no es estrecho. Liam no ha llegado a una conclusión sobre por qué Jeremy no delega o si, de hecho, Jeremy se niega a delegar en absoluto. Tampoco es binario el marco. Liam no se ha fijado en un resultado de ganar-o perder. Y como Liam no ha entrado en la conversación con un resultado preconcebido en mente, no tiene nada que congelar. Ahora, Liam puede abrir la conversación de una manera mucho más abierta. Podría decir, por ejemplo, «Jeremy, no sé si estás al tanto de esto, o si es verdad o no, pero he oído que Frank y Joan están ansiosos por asumir un poco más de responsabilidad. ¿Qué te parece?» Esto puede llevar a una discusión de las capacidades de Frank y Joan, así como del propio papel y aspiraciones de Jeremy, sin bloquear a Jeremy y Liam en una prueba de voluntades.

En cuanto a Alex, en lugar de acercarse a la reunión con el objetivo de sacar a Erin del comité con un mínimo daño, podría haber enmarcado la interacción de manera más amplia: «Tengo un gran subordinado que no habla mucho en el comité. Sentémonos y hablemos de su trabajo, del comité, de sus planes de carrera y de cómo la membresía del comité encaja con esos planes». Debido a que este encuadre no se fija en un resultado de ganar-o perder, Alex habría sentido menos necesidad de controlar la discusión y, por lo tanto, menos obligado a facilitarse.• • •

Mientras que la mayoría de los gerentes pueden ver fácilmente lo que están haciendo mal cuando se les muestra cómo han desarrollado y presentado sus comentarios, el encuadre restrictivo sigue siendo un problema sorprendentemente persistente, incluso para gerentes experimentados que sobresalen en otros aspectos del liderazgo. Pero dar retroalimentación no tiene por qué ser estresante para usted, desmoralizar para sus empleados o dañar sus relaciones profesionales.

Ofrecer críticas más efectivas requiere que aprendas a reconocer los sesgos que colorean el desarrollo de los comentarios. Requiere que te tomes el tiempo para considerar explicaciones alternativas para comportamientos que has presenciado en lugar de saltar a conclusiones apresuradas que solo sirven para pintarte a ti y a tus subordinados en un rincón. Y requiere que tenga en cuenta las circunstancias en las que está trabajando un empleado en lugar de atribuir un rendimiento débil a la disposición de la persona.

En resumen, requiere un enfoque amplio y flexible, que convenza a sus empleados de que el proceso es justo y que está listo para una conversación honesta.

A version of this article appeared in the September 2002 issue of Harvard Business Review. — Jean-François Manzoni Via HBR.org