Una manera novedosa de impulsar la satisfacción del cliente

Cuando los atletas quieren mejorar, normalmente pasan horas revisando el vídeo de su rendimiento. En el lugar de trabajo de cuello blanco, es difícil obtener una retroalimentación tan vívida. Pero en los últimos años los investigadores han aprendido a extraer un conjunto único de datos que sirve como una repetición a cámara lenta de cómo funcionan una organización y su gente: el correo electrónico de la empresa, que muestra quién habló con quién, por qué, cómo y con qué frecuencia.

Los académicos llaman a este tipo de investigación análisis de redes sociales. Se ha centrado en gran medida en las comunicaciones internas destinadas a aprender cómo los colegas pueden colaborar de manera más eficaz. Un nuevo estudio utiliza el análisis de correo electrónico para un propósito diferente: examinar cómo interactúan los empleados con los clientes. Las organizaciones pueden aprender qué patrones y comportamientos afectan la satisfacción del cliente y utilizar los resultados para entrenar a los empleados en comunicaciones más efectivas. Los investigadores llaman a este trabajo duplicación virtual, porque ayuda a la gente a reflexionar sobre su estilo y compararlo con el de los demás. «Este es uno de los aspectos más destacados de 15 años de investigación en el que mostramos a las personas sus redes de correo electrónico, determinamos qué variables impulsan el rendimiento y luego mostramos cómo las personas pueden mejorar su colaboración», dice Peter Gloor, científico investigador del MIT que dirigió el estudio.

Los investigadores identificaron 176 equipos que trabajaban con cuentas clave de clientes en Genpact, una empresa global de servicios profesionales que salió de General Electric en 2005. Los equipos variaron en tamaño de unas pocas docenas de personas a varios cientos. Veintiséis equipos fueron designados como grupo experimental, y el resto sirviendo como control; los dos grupos contenían tipos similares de empresas clientes (en su mayoría del Fortuna 500) en una variedad de industrias. En cuatro puntos del estudio, los investigadores recopilaron y analizaron dos meses de correo electrónico entre empleados y clientes; en el transcurso de dos años, recuperaron y examinaron más de 4,5 millones de mensajes en total. Los periodos durante los cuales se recopiló el correo electrónico coincidieron con la encuesta semestral de satisfacción del cliente de la empresa, que arrojó un Net Promoter Score indicando cuán feliz estaba cada cliente con el servicio prestado por su equipo.

«Esto no se trata de poner a la gente en el acto»

Gianni Giacomelli lidera la innovación en Genpact, la empresa de servicios profesionales de transformación digital donde se realizó el estudio descrito en este artículo. Recientemente habló con HBR sobre la investigación y la respuesta de la compañía. A continuación se publican extractos editados.

Jordan Hollender

¿Por qué estudiar el uso del correo electrónico por parte de Genpact? Nuestra empresa es grande y distribuida: contamos con 80.000 empleados en numerosas zonas horarias. Es muy difícil hacer comunicaciones sincrónicas. Eso hace que el correo electrónico sea importante. Es una muestra representativa de las interacciones de los empleados.

¿Cómo compartió el análisis mensual con sus empleados? Tenemos muchos grupos de hasta 500 empleados cada uno atendiendo a un solo cliente. Llevamos el análisis a dos personas en cada grupo: el líder operativo, que supervisa el trabajo, y el líder empresarial, que supervisa el P&L para toda la industria vertical. En las primeras reuniones explicamos las métricas, lo que queremos decir por lenguaje sencillo, velocidad de respuesta y un punto de contacto consistente. Luego los líderes comenzaron a recibir boletines mensuales y llevar esa información a sus equipos durante los concubículos.

¿Le preocupaba que la gente reaccionara defensivamente a las métricas sobre la rapidez con la que responden los correos electrónicos de los clientes? Los datos estaban disponibles a nivel individual, y lo usamos al principio para tener una idea de dónde venían los números. Pero rápidamente nos dimos cuenta de que esto no se trata de poner a la gente en el acto. Se trata de decirle a la gente lo que nosotros, como grupo, hicimos ese mes, y señalando continuamente los tres comportamientos que se fomentan. Con el tiempo, la mayoría de la duplicación virtual comenzó a suceder como un grupo.

A veces la gente usa palabras grandes para tratar de sonar inteligente. ¿Los empleados se sorprendieron de que los clientes prefieran un lenguaje sencillo? Ellos lo eran. Nuestra gente está muy bien educada, y piensan que están haciendo un buen trabajo si usan palabras que no son necesariamente complicadas pero muy específicas. Los resultados básicamente decían: Sólo habla claramente. Use un lenguaje que la otra persona no necesitará descifrar. Los resultados muestran que nunca se sabe lo que es importante para un determinado trabajo hasta que se establece la causalidad. En este caso la mayoría de los trabajos son bastante transaccionales—el trabajo debe ser disciplinado como en una fábrica, con pocas sorpresas, por lo que el lenguaje sencillo tiene sentido. Para la innovación digital o la transformación o el trabajo creativo, las métricas se verían muy diferentes, y el lenguaje más variado podría funcionar bien.

¿Qué pasa con otras áreas que no sean la satisfacción del cliente? Puede usar el análisis para muchas cosas. Lo usamos para identificar los comportamientos que predicen la separación y el desgaste de los empleados. El análisis también puede ayudar en el diseño de la incorporación de ciertos grupos de nuevos empleados, como los de consultoría de ventas y transformación. Encontramos que durante los primeros seis a nueve meses de esos empleados, el tamaño, la estructura y el crecimiento orgánico de su red interna es un buen predictor del éxito. Y en última instancia, lo usamos para entrenar, para mostrar a las personas los comportamientos que funcionan bien y cómo desarrollar su red.

¿Sigues analizando el correo electrónico? No usamos el seguimiento durante largos periodos de tiempo, pero seguimos utilizando técnicas como el juego de rol para enseñar a la gente a adoptar los comportamientos deseados. La importancia de estas herramientas está en la identificación de las métricas que los grupos grandes y distribuidos de personas necesitan conducir para lograr un impacto superior. Con el tiempo no se trata de los cuadros de mando en sí mismos, sino de entender lo que realmente aumenta la satisfacción del cliente.

Cada mes durante el estudio, los líderes de equipo asistieron a una sesión de espejado virtual que duró de 30 minutos a una hora. Durante el mismo se les mostró un cuadro de mandos que contenía métricas clave de los correos electrónicos. Estos rastrearon la directa de la comunicación (es decir, la frecuencia con la que los empleados respondieron a las preguntas de los clientes por sí solos, en lugar de la frecuencia con la que necesitaban bucle en un supervisor), la simplicidad del lenguaje en la línea de asunto, la velocidad con la que los empleados respondieron a los mensajes de los clientes y el grado de que los clientes trataban sistemáticamente con un solo empleado en lugar de un molde rotatorio. Los investigadores plantearon la hipótesis de que los equipos con comunicación directa, lenguaje simple, tiempos de respuesta rápidos y puntos de contacto consistentes recibirían puntajes de promotores netos más altos que sus contrapartes, y los resultados mostraron que esto era cierto. (Una advertencia: Los investigadores no accedieron al texto real de los correos electrónicos; su análisis semántico se limitó a las líneas de asunto.)

El hallazgo más importante del estudio fue cómo la retroalimentación de las sesiones de espejado virtual condujo a cambios positivos en el comportamiento. «Los empleados redujeron la complejidad de su lenguaje y simplificaron mucho la comunicación con los clientes», dice Andrea Fronzetti Colladon, profesora de la Universidad de Perugia y coautora del estudio. También se comunicaron más directamente, respondieron más rápidamente e intentaron dar a los clientes un punto de contacto único y consistente. Estos cambios tuvieron un efecto significativo: a lo largo del estudio, los equipos que participaron en las sesiones de análisis y reflejo de correo electrónico vieron aumentar la satisfacción del cliente en un 17% más que los equipos del grupo control.

Aunque los resultados sugieren que ciertos comportamientos de correo electrónico pueden mejorar la satisfacción del cliente, los investigadores observan que los comportamientos efectivos varían según el contexto. «En la asistencia postventa [el contexto del estudio], quieres líderes estables y no quieres demasiada creatividad», dice Gloor. «Los clientes están pidiendo una respuesta a un problema, y casi siempre quieren una respuesta de la misma persona. Pero en un contexto diferente, como el desarrollo de nuevos productos, es necesario tener una discusión más creativa y dinámica, y querría que la gente rote más».

En otros estudios, los investigadores ampliaron su trabajo sobre el análisis del correo electrónico. En una de ellas, analizaron el correo electrónico, las llamadas telefónicas y las llamadas de conferencia web de vendedores de alto rendimiento y descubrieron, entre otras cosas, que los mejores resultados eran más propensos que sus homólogos de menor rendimiento a encender la cámara de video durante las llamadas web y que participaban en más actividades de ida y vuelta con los clientes durante esas llamadas. Y en otro estudio realizado en Genpact, los investigadores descubrieron que el análisis del correo electrónico podría ayudarles a predecir con precisión (hasta cinco meses de antelación) si un empleado dejaría de fumar, en algunos casos, dicen, identificando esa probabilidad antes de que el empleado hubiera reconocido que podría irse.

No es de extrañar que las formas en que un empleado se comunica afecten a la satisfacción del cliente. Los gerentes pueden beneficiarse al considerar el correo electrónico como un recurso que deja atrás «migas de pan digitales» que se pueden analizar sistemáticamente. Al igual que ver un video de su swing de golf, a veces mirar en el espejo y estudiar sus defectos proporciona lecciones valiosas sobre cómo mejorar.

Acerca de la investigación: «El impacto de la duplicación virtual en la satisfacción del cliente», por Peter Gloor et al. ( Revista de Investigación Empresarial, 2017)— Escrito por