Una manera más justa de tomar decisiones de contratación y promoción
Casi ocho de cada 10 ejecutivos afirman que la diversidad es cada vez más importante para ayudarles a alcanzar los objetivos empresariales, y están demostrando un fuerte apoyo a la misma. Hay presiones sociales y legislativas externas que impulsan este énfasis, pero la conclusión es que la diversidad es buena para las empresas. La investigación de la Junta de los jefes ejecutivos encontró que en un diversa e inclusiva , el esfuerzo discrecional individual mejora en un 12%, el número de personas que dicen que tienen intención de permanecer en su empresa aumenta un promedio de 20% y totalmente un 50% más empleados dicen que están comprometidos con su equipo y que sus equipos colaboran bien.
Por lo tanto, no es de extrañar que incluso durante la recesión económica, las organizaciones tendieron a mantener o incluso aumentar ligeramente sus presupuestos para tales iniciativas de diversidad e inclusión como programas de tutoría, capacitación, grupos de afinidad, consejos de diversidad y cuadros de puntuación. Nuestra investigación muestra que el 74% de los empleados son conscientes de que sus empresas están trabajando para promover la diversidad y la inclusión en la fuerza laboral. Pero la mayoría también dicen que no ven mucho efecto de estos esfuerzos. Esto significa que las organizaciones están haciendo inversiones potencialmente masivas para obtener sólo mejoras marginales. Pocas organizaciones han logrado crear personal altamente diverso e inclusivo.
¿Qué está yendo mal? La investigación de la Junta de los jefes ejecutivos indica que uno de los problemas clave es que los candidatos calificados y diversos no están recibiendo la debida consideración para las funciones de liderazgo, debido a un sesgo inconsciente (y a veces consciente) en las decisiones de contratación y promoción. Las empresas líderes sugieren que la respuesta a este difícil y antiguo desafío no es tratar de purgar todos los sesgos, sino más bien liderar como organización en la implementación de mecanismos o procesos para neutralizar los sesgos en la selección de puestos clave de gestión de talentos.
¿Cómo se puede neutralizar el sesgo en situaciones en las que el género, etnia, edad u otras características identificativas de un candidato no pueden ocultarse y los gerentes sienten que conocen a todos? En Duke Energy, los gerentes y representantes de RRHH identifican los listones de posibles sucesores para puestos específicos a través de un proceso que ayuda a garantizar la objetividad. Los gerentes presentan una lista de candidatos para puestos designados. HR analiza el ajuste de los sucesores designados para un puesto basándose en la correspondencia entre el perfil detallado de la posición y el perfil de talento del candidato. A continuación, HR realiza una consulta para sucesores alternativos calificados en función del perfil de puesto, y los candidatos de ambas listas se consideran en todas las revisiones de talentos. El objetivo de este esfuerzo es asegurar que la lista sucesora incluya únicamente candidatos viables y que se incluyan todos los candidatos calificados, incluso aquellos que no conocen el gerente de contratación.
¿Y qué pasa en los casos en que la compañía es tan grande que conocer a todos los candidatos es imposible? En CEMEX, con sede en México, uno de los mayores productores de cemento del mundo, el rápido crecimiento y las adquisiciones internacionales imposibilitaron a los gerentes realizar un seguimiento de los conocimientos y habilidades de los empleados de la organización. Esta falta de información dificultaba la adopción de decisiones informadas y objetivas para la planificación de la sucesión y la promoción de las perspectivas de carrera de los líderes.
CEMEX creó una herramienta basada en datos que ayuda a identificar el conjunto mejor calificado de candidatos para puestos de liderazgo abiertos. Evalúa cuatro familias principales de factores en el perfil de un líder — conocimiento, experiencia, rendimiento y potencial, y perfil personal — todos ponderados para reflejar la importancia relativa de cada factor para el desempeño exitoso a un nivel específico. Estos perfiles de líderes se crean a través de un proceso riguroso que incluye una revisión de 360 grados, una evaluación de rendimiento y potencial, un ejercicio de perfil personal y una prueba de inteligencia emocional. Cada puesto de liderazgo tiene un perfil de posición que detalla los requisitos para el éxito, desarrollado en parte a partir de una entrevista con el titular. Al hacer coincidir los perfiles de directriz y posición, la herramienta realiza un análisis de ajuste muy sofisticado de los candidatos para puestos abiertos.
Un aspecto valioso de esta herramienta es que permite a CEMEX llevar a cabo la planificación de sucesiones en tiempo real. Toda esta información está contenida en una base de datos y se ejecuta fuera de un motor de búsqueda. Simplemente introduzca un título de cargo y el sistema identificará a los candidatos sucesores más calificados actualmente en toda la organización.
Las herramientas de «análisis objetivo-fit» (como las desarrolladas por Duke Energy y CEMEX) mitigan los sesgos naturales —conscientes o inconscientes — que afectan las elecciones de liderazgo y podrían limitar el grupo de talentos cualificados y diversos en las tuberías de liderazgo. Las organizaciones necesitan apoyarse en la realidad de que, dados los beneficios empresariales de una plantilla diversa, así como la importancia de conseguir el ajuste adecuado para los roles más difíciles, la revisión típica de nombres y caras no es la mejor manera de conseguir el hombre o la mujer adecuados para el trabajo.
— Escrito por Jean Martin
