Una manera justa de liderar un equipo de contratistas y empleados a tiempo completo

Un gran porcentaje de trabajo en las organizaciones actuales se realiza a través de proyectos que tienen un principio y un final discretos con un resultado específico, como crear nuevos productos, cambiar procesos, transformar algún aspecto del negocio o servir a un cliente en particular. Estos proyectos están dotados de equipos discretos que a menudo funcionalidad cruzada y también cada vez más incluyen contratistas o trabajadores de conciertos.

Como líder de equipo, es fácil suponer que todas las personas que trabajan juntas en un proyecto deben ser tratadas y gestionadas de manera similar. Pero la realidad es que los empleados a tiempo completo (FTE) y los contratistas tienen diferentes motivaciones, expectativas y antecedentes. En nuestra experiencia, cuando usted simplemente maneja a todos de la misma manera, esas diferencias pueden ampliarse y causar una serie de problemas.

Por ejemplo, pedir a todos los participantes en un proyecto que trabajen durante un fin de semana puede alimentar resentimientos si los contratistas son pagados por horas y los FTE son asalariados. Anunciar nuevos beneficios de la compañía al equipo completo puede hacer lo mismo si se aplican a los FTE pero no a los contratistas. Desafiar a todo el equipo a trabajar más duro o diferente también puede prompt inesperadamente la reanudación de las negociaciones financieras con quienes están en un contrato. Y alentar a todos los miembros del equipo a construir relaciones sólidas con un cliente o cliente puede significar que el trabajador del concierto podría tratar de ser contratado por el cliente directamente en el futuro. (Estas dinámicas son ligeramente diferentes para los contratistas que están con el equipo a largo plazo; aquí nos centraremos en los compromisos basados en proyectos).

Como líder, debe mantener las diferencias entre los FTE y los trabajadores contratados a medida que gestiona un equipo de proyecto y mitigarlas de forma proactiva asegurándose de que todos los miembros del equipo tengan la información y el contexto que necesitan para permanecer en la misma página.

Motivaciones y Oportunidades

Comprender las diferencias entre las motivaciones y oportunidades de los miembros del equipo interno y los contratistas basados en proyectos es el primer paso. Es probable que ambos grupos estén intrínsecamente entusiasmados por el desafío del trabajo en sí mismo y quieren hacer un buen trabajo. Pero la realidad es que sus motivaciones externas son sutilmente diferentes debido a tres maneras en que su vida laboral difiere:

Cómo se les paga: Debido a que los FTE reciben un salario mientras los contratistas son pagados por horas o con una tarifa fija, su sentido de urgencia y gestión del tiempo puede ser inconscientemente (o conscientemente) diferente. Si los contratistas reciben un pago por hora, pueden tener un incentivo para dedicar más tiempo que los FTE, que recibirán el mismo cheque de pago tanto si se quedan tarde o no; y si los contratistas tienen un acuerdo de tarifa fija, pueden estar motivados para realizar el trabajo más rápidamente que los FTE, cuya compensación será la igual sin importar cuando el proyecto esté terminado. Por lo tanto, aunque ambos quieren cumplir los plazos, pueden querer hacerlo a un ritmo diferente.

También vale la pena señalar que los FTE reciben beneficios como parte de su compensación, mientras que la mayoría de los contratistas no lo hacen. A menudo, los acuerdos de telecomunicaciones también se incluyen en las comunicaciones de las empresas o programas en los que los contratistas no pueden participar debido a las leyes laborales que los protegen. Estas diferencias pueden dar lugar a resentimiento o confusión por parte de los contratistas, que pueden anhelar disfrutar de algunos de estos beneficios, o tal vez no estén seguros de cuáles son los que se les aplican.

Cómo avanzan en sus carreras: Como parte de una organización más grande, las personas a tiempo completo que forman parte de equipos de proyectos exitosos a menudo tendrán múltiples oportunidades de avance interno: a otros proyectos interesantes y desafiantes, a diferentes departamentos de la empresa o a niveles más altos de responsabilidad. Pero para estar en línea con estas oportunidades, necesitan ser visibles para los gerentes y los patrocinadores de proyectos senior. Por lo tanto, estarán motivados para tener papeles sustantivos y de liderazgo en revisiones de proyectos y otras reuniones, lo que reducirá el tiempo en el lugar de atención de los contratistas. Al mismo tiempo, sin embargo, querrán que sus colegas contratistas hablen de ellos positivamente y los validen delante de sus jefes.

Para los contratistas, el avance profesional significa encontrar nuevos conciertos en los que puedan impulsar sus habilidades técnicas, lidiar con problemas nuevos o mayores, o mudarse a nuevos tipos de organizaciones. Para lograr esto, los contratistas quieren referencias y referencias positivas junto con «buena prensa» en los canales relevantes de las redes sociales. A menudo, estos pueden provenir de los miembros del equipo y del líder del equipo, todos los cuales pueden publicar en las redes sociales. Sin embargo, es más probable que las remisiones de alto nivel a otras organizaciones o a otros departamentos que necesiten los servicios del contratista procedan de patrocinadores ejecutivos superiores, por lo que los contratistas también querrán cierta visibilidad con ellos. El reto es encontrar el equilibrio adecuado para que las personas internas obtengan el crédito que necesitan, mientras que los contratistas obtienen la buena voluntad que genera referencias.

Cuán seguros se sienten con respecto a sus trabajos: Si bien los FTE pueden ser voluntarios para un proyecto, o presionar su camino hacia uno, en otros casos pueden sentir que no tienen opción sobre si participar en el proyecto, qué papel desempeñan o cuánto tiempo permanecen involucrados. Por lo tanto, pueden envidiar la flexibilidad y la libertad del contratista que no está vinculado a la organización, a su política o a sus requisitos para el adelanto. Por otra parte, los contratistas operan con cierta inseguridad. No tienen el mismo tipo de «hogar» y salario organizativo y están sujetos a los caprichos del mercado. Estas diferencias pueden llevar a la sensación de que la hierba es más verde en el otro lado. Los contratistas podrían utilizar el proyecto casi como una entrevista de trabajo extendida con la intención de ser contratados para desempeñar un puesto de tiempo completo. La gente interna podría querer acomodar al contratista con la esperanza de entrar en el negocio juntos en el futuro.

Comprender a los miembros del equipo

Comience por sacar estas diferencias sobre la mesa. Tener discusiones explícitas individuales o en grupos pequeños con su propia gente y luego con contratistas sobre lo que quieren sacar del proyecto personalmente, qué quieren aprender, cómo ven que su participación encaja en sus carreras y qué éxito sería para ellos al final del esfuerzo.

Naturalmente, no esperes que ninguno de los grupos compartan plenamente sus aspiraciones, ni siquiera sepan lo que quieren. Pero al menos abra el diálogo para que usted tenga una idea de las diferencias y pueda proporcionar alguna orientación sobre comportamientos que podrían no ser apropiados (como contratistas que venden servicios de seguimiento de forma independiente, o los FTE que retienen información crítica a los contratistas), mientras que sigue encontrando formas de ayudarles a lograr sus objetivos.

Por ejemplo, después de este tipo de discusión, un líder con el que trabajamos emparejó a algunos contratistas con personas internas para ayudar a fortalecer sus capacidades técnicas. Esto ayudó a los contratistas que querían desarrollar relaciones a largo plazo con la empresa, y dio a las personas internas la oportunidad de aumentar su experiencia. Este proceso también rompió el sentido de nosotros contra ellos entre los dos grupos.

Creación de equipos y alineación

Los líderes que crean equipos de personas con diferentes motivaciones, oportunidades y antecedentes deben centrarse especialmente en la formación de equipos y la alineación. (Y eso es cierto más que nunca en un entorno virtual). Contratistas o trabajadores de conciertos que son traídos sólo para un proyecto en particular, además de no conocer a sus nuevos colegas, es probable que estén en la oscuridad sobre el contexto organizativo, político o estratégico del proyecto, e incluso pueden tener diferentes concepciones de lo que se supone que el proyecto debe lograr y por qué. Y ninguno de los grupos comprenderá completamente las diferencias que se habrán identificado en sus conversaciones con los FTE y los contratistas.

Dadas estas lagunas en la comprensión, no se puede simplemente reunir al equipo, hacer algunas presentaciones, identificar quién es de la empresa y quién es del exterior, y luego lanzarse a trabajar juntos. En cambio, trabaje deliberadamente para asegurarse de que todo el equipo esté en la misma página sobre los objetivos del proyecto, su contexto organizativo, los jugadores involucrados, lo que se ha hecho antes, cuáles son las posibles barreras, etc.

Por ejemplo, para un proyecto de investigación farmacéutica que observamos, el líder lanzó el esfuerzo con un campamento de bootcamp de una semana para los miembros del equipo interno y externo que incluía una amplia orientación sobre los desafíos científicos del proyecto, así como su importancia estratégica y las capacidades y roles de todos en el equipo. Esto puso a todos en la misma página desde el principio. (Y aunque la gente interna inicialmente se mostró escéptica acerca de dedicar tiempo a temas con los que ya estaban familiarizados, la mayoría de ellos sentían que tenían una mejor comprensión de las cuestiones más críticas que debían abordarse, y cómo podrían abordarlas mejor).

La alineación al comienzo de un proyecto debe reforzarse mediante esfuerzos continuos para formar el equipo. En el caso farmacéutico, por ejemplo, el líder organizó eventos orientados profesionalmente, como oportunidades periódicas para que científicos internos y externos presentaran parte de su trabajo entre sí, y eventos sociales en los que todo el equipo podría conocerse mejor.

Reglas básicas

A medida que reúne al equipo y lanza el trabajo, cree y aplique acuerdos explícitos y reglas básicas de comportamiento tanto para los contratistas como para los miembros del equipo interno del proyecto. Por ejemplo, ¿qué información se compartirá y con quién, con qué frecuencia y en qué formatos? ¿Cuándo se reunirá el equipo y con qué agendas? ¿Qué herramientas e instalaciones se proporcionan a todos? ¿Quién se pone facetime con los ejecutivos o clientes senior? ¿Los miembros del equipo y contratistas se presentarán como parte de la misma organización o como personas procedentes de lugares diferentes?

Al responder a estas preguntas, considere dos sencillas pautas. En primer lugar, seguir el riesgo. Cuando despliega un ETC o un contratista en un proyecto, esa persona es su agente en el campo; se les debe proporcionar tanta información, herramientas y acceso como sea posible para que sean eficaces. Pero si cierta información o herramientas son suficientemente propietarias o lo suficientemente delicadas como para no ser compartidas fuera de los FTE, puede tener sentido retener información o tapar parte del proyecto. Sin embargo, si la experiencia técnica del contratista es esencial para el éxito, entonces el riesgo de mala calidad de que una persona interna menos calificada haga el trabajo podría superar la exposición a información o herramientas patentadas.

La segunda directriz es para evitar hacer un sistema de dos clases, incluso si se aplican reglas diferentes a cada grupo. Esto puede socavar el rendimiento del equipo y crear tensión y resentimiento. Si necesita limitar la exposición a los ejecutivos a las personas internas, asegúrese de que dan el debido crédito a sus colegas contratistas. Del mismo modo, si el equipo está ubicado en un sitio de la empresa, dé a los contratistas acceso a cafeterías, gimnasios y estacionamientos de empleados si es posible. El costo marginal de proporcionar estos beneficios es mínimo y está más que compensado en el desarrollo de equipos.

En el caso de que necesite excluir a los contratistas de las reuniones de la empresa o viajes especiales, o tratarlos de manera diferente debido a las leyes laborales, explique claramente por qué debe hacer esto. Por último, trabaje con todos los miembros de su equipo para ayudarles a comprender mejor las ventajas, desventajas y ventajas de ser contratista o empleado a tiempo completo, y que ambos son necesarios para lograr el tipo de éxito del proyecto que todos desean.

Reunir el mejor talento de su propia organización y del exterior parecería ser una estrategia sencilla para el éxito del proyecto, pero solo funciona si se da cuenta de que los miembros del equipo interno y externo pueden necesitar ser administrados de manera diferente.