Una lista de objetivos no es una estrategia

Supongamos que se está reuniendo con otros gerentes y empleados para desarrollar la estrategia de su organización o unidad. No importa cuánta discusión y entusiasmo aporten a la tarea, es probable que emerja con una lista que se vea así:

• Crecimiento
• Resultados operativos superiores a través de prácticas de trabajo eficientes
• Competitividad en un mercado existente
• Aumento de las ventas de productos para tomar liderazgo en el mercado
• Ampliación a otras regiones
• Optimización del ROI
• Desarrollar un modelo de prestación de servicios que incorpore proyectos tácticos

Cuando termines, podrías rascarte la cabeza y reflexionar: creo que esto se ve bien. No lo hace. Contiene lo que podría llamarse metas, objetivos, acciones y declaraciones vagas de intención, pero por desgracia, no hay estrategias.

Entonces, ¿cómo De verdad crear estrategia, en lugar de terminar con una lista de mezcolanza como esta? Siga estos pasos:

Identifique de qué partes interesadas depende para el éxito. Podría parecer obvio que tendrías que empezar aquí. Pero la mayoría de los gerentes, incluso en las empresas más grandes del mundo, no dan este paso básico. En su lugar, se centran en un conjunto estrecho de indicadores clave de rendimiento y se adentran directamente en el desarrollo de soluciones que alimentan esas métricas, profundizando cada vez más en los detalles. Muy rápidamente pierden su «vista de helicóptero» y se quedan atrapados en el modo fijo. Las sugerencias vienen una tras otra: Involucre los puntos de venta. Diseñar un programa publicitario. Atraer, retener y desarrollar personas capaces. Buenas cosas, tal vez, pero ¿cómo lo sabrías si no has definido un contexto para el éxito?

Su organización o unidad depende completamente de otros fuera de ella para su buena fortuna. Sin el apoyo de partes interesadas como clientes, proveedores, empleados y accionistas, por ejemplo, usted tener ninguna organización. Pero hay que identificar a los que son clave a la supervivencia y prosperidad a largo plazo de su organización, y luego satisfacerlas.

Aquí, deberíamos tomar una lección de John Mackey, co-fundador y co-director general de Whole Foods Market. Su empresa tiene ventas anuales de $9 mil millones y más de 300 tiendas. Domina el comercio minorista de alimentos naturales en Estados Unidos y se ha convertido en una marca icónica. En un Harvard Business Review entrevista, Mackey describe lo que ha traído éxito a Whole Foods. «Clientes, empleados, inversores, proveedores, comunidades más grandes y el medio ambiente son todos interdependientes», explica. «El trabajo de la gerencia en Whole Foods es asegurarnos de que contratemos a buena gente, que esté bien entrenada y que florezca en el lugar de trabajo, porque descubrimos que cuando la gente es realmente feliz en sus trabajos, proporciona grados mucho más altos de servicio a los clientes. Los miembros felices del equipo dan como resultado clientes felices. Clientes felices hacen más negocios con usted. Se convierten en defensores de su empresa, lo que resulta en inversores felices. Esa es una estrategia de victoria, victoria, victoria».

Reconocer lo que quiere de sus partes interesadas. Debido a que la mayoría de los equipos de gestión no identifican a las partes interesadas clave, ni siquiera llegan a este punto. Y aquellos que lo hacen a menudo se lanzan justo en lo que necesitan hacer para clientes, para empleados, y así sucesivamente, sin pensar primero en lo que quieren desde ellos.

¿Por qué está ordenando el desde ¿Tan importante? Lo que una organización quiere de cada grupo de actores clave se traduce perfectamente en sus objetivos. Por ejemplo, el crecimiento de las ventas y los ingresos provendrá de los clientes, la productividad y la innovación de los empleados y los bienes y servicios de calidad al precio adecuado de los proveedores. Además, el derecho de sociedades exige que las juntas directivas, los directores ejecutivos y los altos ejecutivos actúen en el mejor interés de la compañía. Toda toma de decisiones debe derivarse de ese mandato. Por supuesto, esto no excluye el cuidado de los intereses de los clientes y otras partes interesadas en el camino.

Aunque los objetivos y metas claras no son un sustituto de la estrategia, es necesario diseñarlos, grupo de stakeholder por grupo de stakeholder, antes de poder desarrollar una estrategia inteligente para cada grupo. De lo contrario, cualquier estrategia antigua servirá. Desafortunadamente, las estrategias a menudo se crean en un vacío. No tendrán sentido si no has decidido lo que quieres que logren.

Reconocer lo que sus partes interesadas quieren de usted. Cuando los equipos de gestión ahondan demasiado rápidamente en la resolución de problemas, hacen suposiciones. Creen que ya saben lo que es bueno para sus partes interesadas. Como resultado, sus empresas terminan con productos y servicios que no venden.

Cuando se articula lo que quieren los actores clave, se está definiendo lo que yo llamo «factores estratégicos». (No son lo mismo que «factores críticos de éxito», un término que ya podría usar. Estos son generados por su equipo de gestión, mientras que los factores estratégicos provienen de sus grupos de interés.) Los factores estratégicos aportan una perspectiva externa. Son esos pocos cosas en las que debes sobresalir si quieres lograr una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, cumplir tus objetivos corporativos.

He aquí una lista de los factores estratégicos de una empresa que gestiona un puerto y pretende atraer al mayor número posible de operadores de buques:

• Capacidad portuaria (idoneidad para el tamaño y el flete de un buque)
• Disponibilidad de carga (para recoger en el tramo de devolución)
• Congestión (velocidad de descarga y tiempo de respuesta en el puerto)
• Ubicación (que afecta al «tiempo de vapor» o el tiempo entre destinos)
• Precio (gastos portuarios para el atraque y el resto amarrado)

Observe cómo estos se definen desde el punto de vista de un grupo de interés, no desde el de la gerencia. Si no está seguro de ellos (esa es la norma), entrevistar a sus grupos de interés para comprender mejor sus historias y necesidades.

Si has estado luchando para desarrollar estrategia y escribir tu plan estratégico, lo que quizás te hayas estado perdiendo hasta ahora es un método. Estos pasos ayudarán. Toyota no produce coches sin defectos día tras día sin un sistema. Los cirujanos no operan en corazones y cerebros sin procedimientos claros. Tampoco debe esperar diseñar una estrategia efectiva sin un proceso.

— Graham Kenny Via HBR.org