Una lista de comprobación para ayudarle a hacer crecer su equipo de ventas

Resumen.

Las empresas con ventas en aumento, o que ven el potencial de crecimiento de los ingresos, buscan lógicamente aumentar el tamaño de su fuerza de ventas. Pero hacer esto no es tan sencillo como contratar al talento adecuado. Las empresas necesitan un plan para adaptar los nuevos representantes de ventas a la estructura de ventas existente. Sigue estos seis pasos para hacerlo bien.

Frente a la contracción de los mercados y a los compradores con conocimientos digitales que dependen menos de la ayuda de los vendedores, algunas empresas están Reducción de personal sus fuerzas de ventas. Al mismo tiempo, otras empresas están aumentando notablemente los equipos de ventas para dar soporte a nuevos productos, buscar nuevas oportunidades para los clientes o competir por una parte de los mercados en crecimiento. Muchos de estos equipos de ventas en expansión venden los mismos productos que permiten canales de venta digitales y virtuales (por ejemplo, herramientas para chat web, mensajería digital y comunicación por vídeo).

Ser decididos acerca de qué harán más vendedores y qué resultados esperar es solo el primer elemento de una lista de verificación de seis puntos para garantizar un crecimiento exitoso de la fuerza de ventas. Los artículos #2 y #3 tratan de proteger las fortalezas: clientes existentes y vendedores fuertes. Los puntos #4 y #5 se centran en los gerentes de ventas de primera línea y en su papel fundamental en la incorporación, la aculturación y la retención de nuevos vendedores. Y el punto #6 trata de escalar y alinear al resto de la organización para apoyar a una fuerza de ventas más grande.

#1: Vincular los planes de expansión con las necesidades de cobertura del cliente y los resultados de ventas.

El número de vendedores a añadir depende del esfuerzo necesario para llegar a diferentes clientes (o segmentos de clientes) y del impacto esperado en las ventas. Criterios como las necesidades del cliente, el potencial, el conocimiento, la autosuficiencia y la preferencia del canal son factores clave para determinar las estrategias de cobertura. Aunque se espera que más vendedores impulsen el crecimiento de las ventas, las cosas nunca salen exactamente según lo planeado. El aprendizaje y la adaptación continuos aumentan enormemente las probabilidades de éxito con un equipo de ventas más amplio. Mediante el seguimiento del esfuerzo y los resultados por producto y segmento de clientes, las empresas obtienen información sobre lo bien que funciona una estrategia de expansión de la fuerza de ventas. Y pueden hacer correcciones de rumbo.

#2: Cuida de los clientes existentes.

Con la prisa por crecer, los clientes existentes pueden pasarse por alto fácilmente. A menos que el aumento de tamaño implique un nuevo equipo de ventas para un nuevo mercado, es inevitable que se interrumpan las relaciones cliente-vendedor. Es importante proteger alto potencial- clientes de alta venta durante un cambio de relación. Al mismo tiempo, la expansión brinda la oportunidad de reavivar las ventas estancadas a clientes de alto potencial y bajas ventas.

Para clientes de alto potencial de ventas, la reasignación crea un riesgo real de pérdida de ingresos. Una transición decidida puede hacer maravillas para la retención de cuentas. En una empresa, en el proceso de transición de cuentas, el personal clave del cliente reasignado se reunió con el vendedor anterior, el vendedor recién asignado y el gerente de ventas en una serie de reuniones estructuradas de revisión y planificación. Con el gerente de ventas como orquestador de transición, la nueva perspectiva tuvo un impacto positivo incluso en las cuentas en crecimiento.

Para clientes de alto potencial y bajas ventas, la reasignación puede mejorar enormemente las ventas, especialmente si la relación con el vendedor actual es débil. Los vendedores se centran naturalmente en productos y clientes que conocen bien, mientras ignoran inadvertidamente oportunidades menos familiares y más difíciles. Un nuevo vendedor aporta una nueva perspectiva y diferentes fortalezas de productos y mercados, creando así la oportunidad de impulsar el crecimiento en cuentas que antes se consideraban estancadas o impenetrables.

Por último, los clientes actuales necesitan un aspecto renovado incluso si no cambian de manos. La expansión de la fuerza de ventas ofrece a los vendedores más tiempo para buscar oportunidades con los clientes existentes.

#3: Cuida a los vendedores actuales, especialmente a los de alto rendimiento.

Cuando los vendedores actuales renuncian a las cuentas (y, por lo tanto, a la oportunidad de ventas), rutinariamente escuchamos a los vendedores quejarse: «Me quitaron algunas de mis mejores cuentas». Este sentimiento puede estar justificado o no. Una forma de compensar parcialmente la ansiedad por perder relaciones familiares es dar a los vendedores algunas cuentas nuevas, incluso cuando abandonan las antiguas.

El grado de angustia durante el aumento de tamaño a menudo depende de cómo se les paga a los vendedores. Los planes de compensación de incentivos basados en cuotas son fáciles de expandir porque las cuotas se pueden ajustar para reflejar las reasignaciones de cuentas. Cuando la compensación de incentivos está vinculada al volumen de ventas del territorio, renunciar a las cuentas significa renunciar a la oportunidad de obtener ganancias. Una empresa de dispositivos médicos eliminó esta molestia de la transición al dar a los vendedores la mitad de las comisiones por cuentas perdidas durante seis meses. Esto también animó a los vendedores a seguir ayudando con la transición de las cuentas que estaban perdiendo.

Los gerentes de ventas son el centro de los esfuerzos para retener y motivar a los vendedores de alto rendimiento. Las estrategias efectivas incluyen obtener la ayuda de personas de alto rendimiento en la implementación de la transición, proporcionarles funciones ampliadas (por ejemplo, asesorar a nuevos vendedores) y reconocer sus contribuciones en las reuniones de ventas y otros foros de la empresa.

#4: Centrarse en la aculturación.

Cuando los nuevos contratados provienen de varias organizaciones externas, corre el riesgo de crear una mezcla de cultura incoherente. Para tener éxito, los nuevos vendedores deben asimilar la cultura deseada. El gerente es clave. No hay sustituto para las reuniones frecuentes con los vendedores en los primeros meses (formales e informales; individuales y grupales). La tutoría y la interacción sostenida con compañeros y supervisores ayudan a dar forma a los estilos de trabajo de los nuevos empleados para que se ajusten a la cultura, a la vez que ayudan a los nuevos vendedores a navegar por un entorno desconocido. En una empresa, como parte del programa de incorporación, un nuevo ejecutivo de cuentas pasó dos días cada uno con cuatro compañeros diferentes para aprender las cosas. Cada par ayudó al nuevo vendedor a aclimatarse mientras se centraba en un área específica de aprendizaje: gestión del territorio, planificación de cuentas, ejecución de procesos de ventas o priorización de la cartera de productos.

#5: Evite un problema de rotación en el primer año.

El volumen de negocios entre los vendedores recién contratados suele ser elevado. Esto puede ser el resultado de una mala contratación. Un culpable más común es que las personas nuevas no cierran las ventas lo suficientemente rápido y, por lo tanto, no se sienten exitosas. Una compañía de seguros aumenta la confianza y la motivación de los nuevos empleados que no tienen experiencia previa asignándoles algunas cuentas fáciles de cerrar (por ejemplo, clientes habituales). Una empresa de búsqueda de ejecutivos otorga a los nuevos vendedores un pequeño salario inicial más una bonificación por alcanzar los objetivos de actividad (por ejemplo, llamadas diarias a candidatos a puestos de trabajo, visitas a empresas), lo que mantiene a los nuevos empleados centrados en establecer su red de referencias. La atención del supervisor a la incorporación, el desarrollo de capacidades y el éxito temprano es el factor más importante para impulsar la retención de los nuevos empleados.

#6: Alinear otras partes de la organización para apoyar el crecimiento.

La incorporación de vendedores tiene un efecto dominó en toda la organización, especialmente en las funciones vinculadas a la divulgación de clientes. Por ejemplo, dar soporte a más vendedores puede requerir aumentar la capacidad de gestión de clientes potenciales y operaciones de ventas. Además, puede ser necesario redefinir las responsabilidades de otros roles de ventas, como las ventas internas, el éxito de los clientes y los partners de canal.

— Escrito por Andris A. Zoltners, Sally E. Lorimer Andris A. Zoltners,