Una guía para crear una empresa más resiliente

La educación empresarial y la práctica gerencial convencionales se centran principalmente en la gestión del rendimiento. Pero a medida que la pandemia de la COVID-19 ha revelado la dolorosa fragilidad de muchos de nuestros sistemas, los líderes se centran en la resiliencia, un concepto que rara vez se enseña en las escuelas de negocios actuales. ¿Qué es la resiliencia? ¿Cómo lo gestiona y mide? ¿Y cómo puede crear una empresa más resiliente?

••• En medio de la crisis de la COVID-19, nos hemos dado cuenta cada vez más de la fragilidad de las cadenas de suministro, la atención médica y otros sistemas críticos. Muchos líderes han anunciado la intención de recuperar sus negocios de forma más resiliente, pero no muchos saben cómo hacerlo. Pocas escuelas de negocios enseñan resiliencia, y el conjunto de herramientas de gestión actual está dominado por la gestión del rendimiento financiero. Como resultado, muy pocas empresas son capaces de diseñar, medir y gestionar de forma explícita la resiliencia. ### **Por qué la resiliencia es importante** Podemos definir útilmente la resiliencia como la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar las funciones fundamentales y prosperar en circunstancias cambiantes. La resiliencia es especialmente importante hoy en día porque[el entorno empresarial es cada vez más dinámico e impredecible](/2011/07/adaptability-the-new-competitive-advantage). Esto se debe a que varias fuerzas perdurables que presionan y agotan los sistemas empresariales, desde la evolución tecnológica acelerada hasta una mayor interconexión de la economía mundial y cuestiones más amplias, como el aumento de la desigualdad, el agotamiento de las especies y el cambio climático. No hay mejor ejemplo de estrés en el sistema que la crisis del coronavirus. La influencia de los seres humanos en el entorno natural ha aumentado el riesgo de infecciones entre especies. Las densas poblaciones urbanas facilitaron el rápido brote inicial de la enfermedad. Los viajes internacionales facilitaron su difusión mundial. Las cadenas de suministro globales extendidas se han estropeado. La actividad económica se ha visto gravemente perturbada y las desigualdades y las tensiones sociales se han exacerbado. Y la COVID-19 no es algo único. El SARS, el MERS y el ébola advirtieron una inevitable pandemia mundial, y hay motivos de sobra para esperar que veamos otras en el futuro. Además, las mismas circunstancias también conducen a la propagación de un cibervirus y a la inestabilidad económica que podría resultar del cambio climático o de las tensiones sociales. ### **El desafío de medir y gestionar la resiliencia** Los enfoques de gestión tradicionales tienen varias limitaciones importantes que dificultan medir y lograr la resiliencia: - Las empresas se han diseñado principalmente para maximizar el valor accionarial a partir de los dividendos y la revalorización de las acciones.[Muy pocas empresas intentan medir la resiliencia](https://www.bcg.com/publications/2020/resilience-more-important-than-efficiency.aspx) más allá de la mera divulgación de riesgos materiales específicos. - Las empresas y los accionistas suelen centrarse en maximizar la rentabilidad a corto plazo. Por el contrario, la resiliencia requiere[una perspectiva multitemporal](https://bcghendersoninstitute.com/fractal-strategy-2ce6898e9f13): renunciar a un cierto nivel de eficiencia o rendimiento hoy en aras de un rendimiento más sostenido en el futuro. - Las empresas se han centrado principalmente en crear y ejecutar planes estables, que[funciona bien](https://www.amazon.com/Your-Strategy-Needs-Execute-Approach/dp/1531836216) cuando las relaciones causales son claras, predecibles e inmutables. La resiliencia se ocupa de lo desconocido, cambiante, impredecible e improbable, y tiene consecuencias importantes. - En el modelo actual de capitalismo corporativo, se trata a cada empresa como una isla económica que se optimiza de forma individual. Si bien esto simplifica la gestión y la responsabilidad, oculta el alcance de la interdependencia económica y social entre las diferentes partes interesadas. Por el contrario, la resiliencia es una propiedad de _sistemas_: la resiliencia de una empresa individual significa poco si su base de suministro, base de clientes o los sistemas sociales de los que depende se ven interrumpidos. Por lo tanto, gestionar la resiliencia requiere algo más que incorporar nuevas ideas o herramientas a los enfoques actuales. Se requiere un modelo mental de negocio fundamentalmente diferente, uno que abarque la complejidad, la incertidumbre, la interdependencia, el pensamiento sistémico y una perspectiva multitemporal. Por supuesto, muchas empresas ya llevan a cabo algún tipo de gestión de riesgos, pero sobre todo para entender y minimizar la exposición a riesgos específicos y conocidos. La resiliencia también debe hacer frente a los riesgos no identificados y debe tener en cuenta las adaptaciones y transformaciones que una empresa debe realizar para absorber el estrés ambiental e incluso convertirlo en una ventaja. ### **Crear empresas resilientes** _ _ Las empresas pueden **estructura** sus organizaciones y procesos de decisión para la resiliencia mediante[adoptando seis principios de los sistemas de larga duración](https://www.bcg.com/publications/2017/globalization-strategy-reeves-levin-building-resilient-business-inspired-biology.aspx): - **Redundancia** amortigua los sistemas contra las perturbaciones inesperadas, aunque a expensas de la eficiencia a corto plazo. Se puede crear duplicando elementos (por ejemplo, tener varias fábricas que produzcan el mismo producto) o tener diferentes elementos que logren el mismo fin (redundancia funcional). - **Diversidad** de las respuestas a una nueva tensión ayuda a garantizar que los sistemas no fallen catastróficamente, aunque a expensas de la eficiencia que se puede obtener mediante la estandarización. En los negocios, esto requiere no solo emplear a personas de diferentes orígenes y con diferentes perfiles cognitivos, sino también crear un entorno que fomente múltiples formas de pensar y hacer las cosas. - **Modularidad** permite que los elementos individuales fallen sin que todo el sistema se derrumbe, aunque al mismo tiempo renuncia a la eficiencia de un diseño organizativo estrechamente integrado. Como una organización modular se puede dividir en partes más pequeñas con interfaces bien definidas, también es más comprensible y se puede volver a cablear más rápidamente durante una crisis. - **Adaptabilidad** es la habilidad de evolucionar mediante prueba y error. Requiere un cierto nivel de varianza o diversidad, obtenido mediante experimentación natural o planificada, en combinación con un mecanismo de selección iterativo para ampliar las ideas que mejor funcionan. Los procesos y las estructuras de las organizaciones adaptables están diseñados para la flexibilidad y el aprendizaje, más que para la estabilidad y la mínima variación. - **Prudencia** implica operar según el principio de precaución según el cual si algo pudiera ocurrir de manera plausible, eventualmente ocurrirá. Esto exige desarrollar planes de contingencia y pruebas de resistencia para detectar riesgos plausibles con consecuencias importantes, que puedan imaginarse y prepararse mediante la planificación de escenarios, los juegos de guerra, la supervisión de las señales de alerta temprana, el análisis de las vulnerabilidades del sistema,[y otras técnicas](https://www.bcg.com/en-us/publications/2020/8-ways-companies-can-shape-reality-post-covid-19.aspx). - **Empotramiento** es la alineación de los objetivos y actividades de una empresa con los de los sistemas más amplios. Es fundamental para el éxito a largo plazo porque[las empresas están integradas en las cadenas de suministro, los ecosistemas empresariales, las economías, las sociedades y los ecosistemas naturales](/2016/01/the-biology-of-corporate-survival). Articular un propósito (la forma en que una empresa pretende satisfacer necesidades sociales importantes) es una buena manera de garantizar que la empresa no se oponga a la sociedad e invite a la resistencia, la restricción y la sanción. Más allá de estas opciones estructurales, una empresa puede implementar **estrategias de migración** , como cambiar su cartera de negocios entre productos, canales, geografías o modelos de negocio para maximizar las oportunidades y minimizar las adversidades. La principal palanca para ello es la asignación de capital. La mayoría de las empresas tienden a distribuir los recursos de manera relativamente equitativa entre los diferentes negocios y unidades, pero en circunstancias extremas normalmente se necesita una reasignación más decisiva, que requiere tanto la inteligencia empresarial como la agilidad mental para detectar los nuevos riesgos y oportunidades antes de que se hagan evidentes para la competencia. Un concepto clave en este caso es la suficiencia: muchas empresas verán y pondrán a prueba nuevos modelos en condiciones cambiantes, pero solo las que asignen suficiente capital con la suficiente rapidez lograrán cambiar el centro de gravedad de su negocio. Luego están las estrategias de **modelación ambiental.** Para alguien que llega tarde a un mercado establecido, el entorno empresarial es un hecho. Pero un pionero en una oportunidad emergente puede dar forma al entorno. Imaginando posibles nuevas realidades,[especialmente en entornos dinámicos](/2020/04/we-need-imagination-now-more-than-ever?ab=hero-main-text) y, luego, al darse cuenta de ellas mediante la formación y la persuasión, las empresas pueden reducir su exposición a las perturbaciones desfavorables. La migración y la configuración van más allá de la mitigación del riesgo, ya que crean y aprovechan nuevas oportunidades para prosperar. Por último, las empresas pueden aumentar su resiliencia mediante **colaboración** con otros jugadores.[Ecosistemas empresariales](/2020/04/in-a-crisis-ecosystem-businesses-have-a-competitive-advantage), como las plataformas digitales, pueden aumentar su resiliencia colectiva mediante el acceso a nuevas capacidades, una mayor flexibilidad y la reducción del coste fijo de entrada a las empresas en las que ahora se pueden compartir los activos. Básicamente, las plataformas compartidas crean un seguro «real» contra lo inesperado mediante la inversión en mecanismos compartidos de ejecución, adaptación e innovación. ### **Los beneficios de la resiliencia** Cuando se enfrenta a un estrés imprevisto, una empresa que emplea los principios de resiliencia tiene múltiples ventajas que se manifiestan de forma secuencial:  El primero es un **beneficio de anticipación** , lo que representa la capacidad de reconocer las amenazas más rápido. Aunque esto no se manifieste inmediatamente en el rendimiento, se puede detectar mediante otras señales, como cuando una empresa articula sus planes de resiliencia (algo [la mayoría de las empresas tardaron en hacerlo en el caso de la COVID-19](https://www.linkedin.com/pulse/competing-rate-learning-lessons-from-covid-19-martin-reeves/?articleId=6663793647974133762)). También puede generar ventajas en las fases posteriores. El siguiente es un **beneficio de impacto** , que representa la capacidad de resistir o soportar mejor el impacto inicial. Esto se puede lograr mediante una mejor preparación o una respuesta más ágil. Luego hay un **beneficio de velocidad de recuperación** , que representa la capacidad de recuperarse del impacto más rápidamente mediante la identificación de los ajustes necesarios para volver al nivel operativo anterior y su implementación rápida y eficaz. Por último, hay una eventual **beneficios de resultados** , lo que representa una mayor aptitud física para el nuevo entorno posterior al choque. En conjunto, los cuatro huecos producen una diferencia de valor significativa. Como observamos en China durante la crisis inicial de la COVID-19, la mayoría de los sectores y empresas cayeron rápida y sincrónicamente, pero durante la fase de recuperación hubo una marcada divergencia en el desempeño de las empresas. ### **Cómo convertirse en una empresa más resiliente** Las crisis son oportunidades de cambio. Con la COVID-19, las empresas tienen una oportunidad y una necesidad únicas de revisar sus modelos de negocio para aumentar la resiliencia sistémica, empezando por las seis acciones siguientes. 1. **Busque ventajas en la adversidad**. No se limite a mitigar el riesgo o el daño o restaurar lo que era, sino que trate de crear una ventaja en la adversidad adaptándose eficazmente a las nuevas realidades. 2. **Espero con ansias**. A corto plazo, una crisis puede parecer táctica y operativa, pero en plazos más largos, las nuevas necesidades y la incapacidad de la competencia crean oportunidades. Las crisis también pueden ser el mejor pretexto para acelerar el cambio transformador a largo plazo. Por lo tanto, una de las funciones clave de los líderes es cambiar los horizontes temporales de la organización hacia el exterior. 3. **Adopte una visión colaborativa de los sistemas**. En tiempos estables, se puede pensar en los negocios como la maximización del rendimiento con un modelo de negocio determinado en un contexto determinado. La resiliencia, por el contrario, se refiere a la forma en que las relaciones entre los componentes de una empresa o entre una empresa y su contexto cambian bajo presión. Requiere pensamiento sistémico y soluciones sistémicas, que a su vez dependen de la colaboración entre los empleados, los clientes y otras partes interesadas. 4. **Mida más allá del rendimiento**. La salud de una empresa no se refleja solo en las medidas del valor extraído, que tienden a mirar hacia atrás. Medir la flexibilidad, la adaptación y otros componentes de la resiliencia es fundamental para crear un negocio sostenible. Esto se puede hacer simplemente analizando las ventajas o las capacidades. 5. **Diversidad de premios**. La resiliencia depende de ser capaz de generar formas alternativas de reaccionar ante las situaciones, lo que a su vez depende de la capacidad de ver las cosas con otros ojos. Las empresas resilientes valoran la diversidad cognitiva y aprecian el valor de la variación y la divergencia. 6. **Cambiar por defecto**. El fundador de Alibaba, Jack Ma, ve el cambio, no la estabilidad, como la opción por defecto. La resiliencia tiene menos que ver con los ajustes ocasionales en circunstancias extremas y más con la creación de organizaciones y sistemas de apoyo basados en el cambio y la experimentación constantes. Esto se debe en parte a evitar la rigidez y, en parte, a que el ajuste incremental iterativo es mucho menos riesgoso que un ajuste masivo de una sola vez. Dado que la educación empresarial y la práctica empresarial se centran en la gestión del rendimiento, la resiliencia no solo representa una oportunidad de mitigar el riesgo, sino también una oportunidad de obtener una ventaja competitiva para las empresas que optan por centrarse en ello. Andy Warhol dijo que en el futuro todo el mundo será famoso durante 15 minutos. En el mundo empresarial actual, el alto rendimiento transitorio es algo habitual; lo que destaca es el rendimiento sostenido de las empresas resilientes.