Una guía de supervivencia para empresas emergentes en la era de los gigantes tecnológicos

Muchas empresas desafían a gigantes de la tecnología como Facebook y Amazon, pero pocas lo logran, en parte porque se les da muy bien copiar (y a veces robar) la innovación tecnológica. Los que tienen éxito han encontrado la manera de utilizar los puntos fuertes y el tamaño de las empresas de tecnología en su contra.

••• Todas las empresas emergentes y establecidas se enfrentan a un dilema a la hora de crear nuevos productos tecnológicos. Si encuentran algo innovador con un gran potencial, reciben el escrutinio de las grandes empresas de tecnología como Amazon, Google, Facebook y Microsoft. Las grandes tecnologías tienen el dinero, la tecnología, los datos y el talento para replicar y mejorar cualquier innovación tecnológica que no esté totalmente protegida por patentes, que abarca la mayoría de los productos digitales. Los episodios recientes han demostrado que este comportamiento de imitación es bastante común y pone en peligro la vida de las empresas emergentes. La copia viene en varios tipos. A veces, los gigantes de la tecnología simplemente copian funciones innovadoras. Cuando a Snapchat le iba bien con las historias que desaparecían después de 24 horas, por ejemplo, Facebook tomó represalias e introdujo la misma función en sus productos, incluidos Instagram y WhatsApp. Posteriormente, el número de usuarios de Snapchat se estancó. Ha tenido problemas para recuperar el impulso y el precio de sus acciones cayó drásticamente. En casos más atroces, se han copiado «factores de forma» completos (en la jerga de Silicon Valley). Tras años de aumentar su base de usuarios a casi un 5% mensual (!) La tasa de adopción de Slack se ha reducido y ha empezado a dar señales de disminuir. ¿El acontecimiento crucial? La presentación del producto de imitación de Microsoft, Teams. Microsoft hizo lo que mejor sabe hacer: esperó a ver señales de éxito (cuatro años, en este caso), copió la oferta y, más tarde, la integró en sus demás productos. Un tercer enfoque consiste en copiar un producto de nicho. Allbirds adquirió un seguimiento de culto al desarrollar una línea de zapatos de lana obtenidos de forma responsable con el medio ambiente. En respuesta, Amazon copió el producto más vendido casi punto por punto y lo vendió en Internet por casi la mitad del precio. A pesar de este comportamiento depredador —y de la consiguiente renuencia de algunos capitalistas de riesgo a invertir—, algunas empresas emergentes han conseguido sobrevivir más allá de sus etapas iniciales y convertirse en actores importantes en el mismo espacio que los gigantes tecnológicos. A primera vista, parece que lo lograron por suerte o por falta de interés por parte de las grandes tecnologías. Sin embargo, en realidad, estos retadores lo lograron al utilizar los puntos fuertes de las empresas en su contra. Este movimiento estratégico, aunque contradictorio al principio, puede llevar a una innovación a prueba de copias. Pensemos en Wayfair. Hoy en día es el mayor vendedor online de artículos y muebles para el hogar. En 2014,[un caso de Harvard](https://store.hbr.org/product/building-an-e-commerce-brand-at-wayfair/516028?sku=516028-PDF-ENG) Soy coautor y describí cómo la empresa acababa de fusionar más de 200 sitios web de productos especializados en la marca Wayfair. Cuando hablé con su cofundador y CEO, Niraj Shah, quedó claro que Amazon era la amenaza constante. A lo largo de los años, Wayfair implementó muchas funciones que había visto funcionar para Amazon, y los desarrolladores de Amazon también copiaron funciones de Wayfair. Una cosa que Amazon no replicó —y que funcionó extraordinariamente bien para Wayfair— fue tomar sus propias fotografías y medidas de los muebles y muebles para el hogar que vendía. Este detalle adicional ayudó a los consumidores a visualizar la decoración del hogar que estaban planificando y ayudó a Wayfair a diferenciarse y a ganar terreno. (El crecimiento de sus ingresos en cinco años ha sido de un asombroso 49% [CAGR], en comparación con el 26% de Amazon). Sin embargo, Amazon siguió mostrando solo las imágenes proporcionadas por el fabricante. ¿Por qué? Sospecho que se debe a que Amazon tiene 3 000 millones de artículos a la venta, mientras que Wayfair ofrece 14 millones. La infraestructura y el coste adicional que Amazon necesitaría para tomar fotografías únicas de los productos son abrumadores, sobre todo teniendo en cuenta que más de la mitad de sus ventas provienen de los listados del mercado que gestionan de forma independiente vendedores externos. Y no se trata solo de los costes. Para tener éxito con el enfoque de Wayfair, Amazon necesitaría plazos de entrega más largos para añadir nuevos productos, lo que reduciría la velocidad de crecimiento en la «tienda de todo». Además, haría que el sitio web se cargara más despacio y estuviera más abarrotado visualmente. Amazon podría haber copiado Wayfair, pero decidió no hacerlo, ya que no era en su propio interés. Zulily, que vende ropa para mujeres y niños en Internet, encontró otro enfoque para competir con Amazon de una manera que el gigante minorista decidió no emular. Amazon se centra en los clientes sin descanso: los compradores suelen obtener precios más bajos, tiempos de entrega más rápidos y un excelente servicio de atención al cliente. Sin embargo, en la venta minorista, atender al comprador por encima de todo es a expensas del proveedor, y los proveedores de Amazon aguantan mucho. Amazon retiene o retrasa el pago de forma rutinaria, a menudo de forma arbitraria. Peor aún, copia los productos de los proveedores y los reduce, lo que a menudo hace que el proveedor quiebre. Así que tenía mucho sentido que Zulily ofreciera a los proveedores un servicio de alta calidad, se comprometiera con las compras por volumen y ofreciera precios de compra justos. Como resultado del enfoque de Zulily, muchos proveedores aceptaron ofertas de suministro exclusivas con la empresa emergente en lugar de vender en el mercado mucho más grande de Amazon. Esto, a su vez, permitió a Zulily ofrecer artículos novedosos y únicos que no estaban disponibles en otros lugares. La empresa aumentó considerablemente sus ingresos (de 2009 a 2014, con una CAGR del 161%) hasta que Qurate, propietarios de QVC y HSN, la adquirió en 2015 por 2.400 millones de dólares como[este caso de Harvard](https://store.hbr.org/product/improving-repurchase-rates-at-zulily/516083?sku=516083-PDF-ENG) estudios muestran. Además del comercio electrónico, en sus inicios Dropbox aprovechó la enorme destreza de venta de software empresarial de Microsoft. Durante años, Dropbox fue una pequeña empresa emergente con solo unas pocas docenas de empleados y sin fuerza de ventas que vendiera almacenamiento en la nube a los directores de TI y directores de tecnología empresariales. En cambio, Dropbox ofrece su servicio de forma gratuita a consumidores individuales. A medida que la gente adoptó el servicio y este creció, Dropbox hizo que esta red de personas empezara a utilizar su producto en el trabajo. Con el tiempo, esos usuarios presionaron a sus jefes, directores de TI y directores de tecnología, para que compraran y ofrecieran Dropbox for Business, tema de[un estudio de caso de Harvard](https://store.hbr.org/product/freemium-pricing-at-dropbox/514053?sku=514053-PDF-ENG). En otras palabras, utilizaron el consumo personal como caballo de Troya. Esto[enfoque similar al judo](/1999/01/judo-strategy-the-competitive-dynamics-of-internet-time), en la que un retador más pequeño aprovecha el tamaño y la fuerza del oponente, es prometedor, pero desde luego no se garantiza que funcione ni que sea sostenible a largo plazo. Si no lo copian, el gigante al que está desafiando podría optar por crear un competidor independiente y seguir copiando punto por punto lo que ha creado. Dicho esto, por lo general es más fácil competir con una spin-off independiente que con la «nave nodriza». Cuando TikTok ofreció una aplicación para compartir vídeos que permitía a los usuarios compartir fragmentos de música, atrajo a los usuarios más jóvenes que pensaban que Facebook era para sus padres y abuelos, y rápidamente ganó terreno. En respuesta, Facebook lanzó una aplicación independiente casi idéntica llamada Lasso, que hasta ahora no ha ganado terreno. Alternativamente, las grandes tecnologías podrían simplemente intentar hacerse con la amenaza. Pero tampoco se garantiza que eso tenga éxito. La adquisición es a veces muy costosa y cada vez más no es una opción. Facebook intentó comprar Snapchat y se lo negaron. Microsoft intentó comprar Slack sin éxito. En estos casos, fueron los fundadores e inversores de la empresa emergente los que rechazaron las ofertas. Amazon, que tiene su reputación de ser el menos propenso a las adquisiciones del grupo de las grandes tecnologías, ha preferido históricamente desarrollar internamente en lugar de adquirir desde fuera. He utilizado este enfoque con las empresas emergentes que aconsejo con diversos grados de éxito. Para aprovechar los puntos fuertes de las grandes tecnologías en su contra y evitar que se vean asediados por un comportamiento imitador, tendrá que responder a estas preguntas: 1. ¿El oponente tiene _una fortaleza importante_¿ese es el principal responsable de su éxito? 2. ¿Puede identificar una oferta de productos (nicho, función o formato) que un segmento de clientes valore y cuya entrega se vea dificultada por poseer los puntos fuertes antes mencionados? 3. ¿Imitar la oferta de novelas perjudicaría de alguna manera al negocio principal del oponente más grande? 4. Si la oferta de productos eventualmente tiene fuerza en el mercado, ¿el oponente de las grandes tecnologías tendría que ceder su fuerza para copiar o competir? Si puede responder «sí» a estas preguntas, es posible que también haya encontrado la manera de impedir la copia descarada y de tener éxito sin trabas. Por supuesto, ninguna estrategia por sí sola puede ofrecer una ventaja para siempre. Para prosperar, es esencial crear constantemente innovaciones a prueba de copias. Agradecimiento: Leandro Guissoni, Mark Hill, Greg Piechota y Hem Suri nos han hecho valiosas sugerencias para este artículo.