Una forma sencilla de alinear su equipo de liderazgo con la estrategia

Los equipos de liderazgo suelen estar desalineados en cuanto a la estrategia, aunque no parezca que estén a primera vista. El problema es que en las reuniones de equipo, la gente tiende a estar de acuerdo públicamente con la dirección de la empresa (especialmente si el jefe está presente). Pero cuando llega el momento de asignar recursos a una nueva estrategia acordada (por ejemplo, la transformación digital), el aparente acuerdo se convierte en una resistencia activa. Pocos están dispuestos a ahorrar los recursos necesarios. Una solución es el sondeo digital anónimo en tiempo real. Al hacer que los miembros del equipo voten en tiempo real, las diferencias de opinión se revelan fácilmente. Esto, entonces, puede llevar a un debate centrado y a la creación de consenso.

••• Imagine que convoca una reunión del equipo directivo para evaluar la importancia que el equipo considera que es la transformación digital para la empresa. ¿Alguien se atrevería a decir que lo es? _no_ un imperativo estratégico, aunque en privado pensaran que no lo era? La reunión termina con un acuerdo aparentemente claro de que la transformación digital es una misión fundamental. Pero, ¿qué pasa después de la reunión, cuando la persona encargada de dirigir la transformación digital pide a los miembros del equipo que nombren personas para trabajar en el esfuerzo? Con demasiada frecuencia, todo el mundo dice que no puede escatimar sus escasos recursos. Todos los presentes en la reunión estuvieron de acuerdo públicamente con la dirección. Pero cuando llegó el momento de asignar los recursos, el aparente acuerdo se convirtió en una resistencia activa. La clave para hacer frente a este desafío es exponer los desajustes. En lugar de dejar que los desacuerdos se oculten a fuego lento bajo la superficie, deje muy claro qué es lo que su equipo está de acuerdo y dónde no. Hemos descubierto que las herramientas de votación en tiempo real pueden aportar mucha claridad a estas discusiones. Considere un ejemplo de un trabajo que hicimos con una empresa privada de servicios profesionales. No es difícil entender cómo tecnologías como la cadena de bloques y la inteligencia artificial podrían reconfigurar la industria. Pero es fácil estar en desacuerdo sobre el ritmo y la magnitud del cambio y, por lo tanto, sobre la respuesta estratégica necesaria. Reunimos al mejor equipo para revisar nuestro análisis de las tendencias del sector. Tras una larga conversación, pedimos a cada miembro del equipo que utilizara[Pigeonhole en directo](https://info.pigeonholelive.com/unite-your-senior-team), una solución de votación que ofrece una empresa singapurense en su teléfono inteligente para introducir de forma anónima el porcentaje de beneficios del año que viene que pensaba que la empresa debería invertir en nuevas innovaciones en crecimiento (nuestra empresa Innosight utiliza Pigeonhole Live, pero no tiene una relación formal con la empresa). Tras emitir los votos, mostramos los datos (esperar a que se revelen los votos ayuda a combatir el pensamiento de grupo) en forma de nube de palabras, con los números con varios votos que aparecían más grandes. Un informe resumido habría mostrado que la media era del 10 por ciento, con una desviación estándar del cuatro por ciento. Pero nos interesaban más los valores atípicos, que iban de dos a 20. Pedimos a las personas que presentaron las cifras más bajas y más altas que se revelaran y expusieran sus argumentos a favor de los fines extremos de la inversión. No dijimos a la gente de antemano que los pondríamos en aprietos, pero los valores atípicos se pronunciaron inmediata y voluntariamente. Es fácil suponer que la respuesta desinhibida se debió a que las personas de los servicios profesionales están acostumbradas a exponer y defender sus puntos de vista. Pero hemos visto respuestas igual de rápidas en otros contextos industriales. La clave es dejar claro que el objetivo no es tomar una decisión (eso vendrá después), sino sacar a la luz y compartir la desalineación. Eso crea lo que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Amy Edmondson llama»[seguridad psicológica](http://www.iacmr.org/Conferences/WS2011/Submission_XM/Participant/Readings/Lecture9B_Jing/Edmondson,%20ASQ%201999.pdf)», la comprensión dentro de un equipo de que es seguro adoptar una postura arriesgada, un factor fundamental de un desacuerdo productivo. El debate ayudó a identificar las suposiciones en las que estaban de acuerdo los líderes con bajas y altas inversiones (como el hecho de que las nuevas tecnologías, en última instancia, afectarían al modelo de negocio de la empresa) y, lo que es más importante, en las que no (como el ritmo y la escala a los que avanzarían esas tecnologías y la voluntad de los socios accionistas de la empresa de invertir en el crecimiento). Centrarse únicamente en la puntuación media habría ocultado estas diferencias, lo que habría hecho que los que estaban en ambos extremos se sintieran desconectados del aparente consenso y habría reforzado la falsa percepción de que todos estaban en la misma página. Sacar a la luz las polémicas suposiciones aclaró lo que teníamos que estudiar más a fondo antes de elaborar un plan de inversiones para crear la empresa de servicios profesionales del futuro. También destacó la importancia de identificar las «señales estratégicas» (avances tecnológicos, cambios en el comportamiento de los clientes o medidas de la competencia) que indicaran la necesidad de acelerar o ralentizar la respuesta. Al final, el equipo decidió hacer una inversión importante, pero que supuso alrededor del 75 por ciento de la media de la encuesta en tiempo real. El compromiso se mantuvo, ya que se escuchó la voz de todos y se plantearon y abordaron suposiciones que de otro modo podrían no haberse dicho, como las relacionadas con la respuesta de los socios. Salir a la luz las desalineaciones no hará que desaparezcan por arte de magia. Es fundamental asegurarse también de descubrir por qué existen y, después, crear un consenso. A medida que vaya creando ese consenso, considere la posibilidad de utilizar algunas de las novedosas técnicas de alineación, como los ejercicios físicos, que describimos en nuestro reciente artículo de la Harvard Business Review»[Reúna a su equipo sénior](/2018/11/unite-your-senior-team).” Tomarse el tiempo para ver la posición de todos es el primer paso para lograr que todos se unan de verdad.