Una forma mejor de desarrollar y retener a los mejores talentos

Del mismo modo que una empresa debe entender lo que sus clientes necesitan para producir los productos más impactantes, los gerentes deben entender lo que los miembros de su equipo necesitan para crear las oportunidades de aprendizaje más valiosas. Piense en este enfoque del desarrollo de los empleados como «centrado en el usuario», con el «usuario» o el «empleado» como prioridad. Para empezar, organice reuniones individuales con sus subordinados directos y hágale preguntas que le ayuden a entender las áreas en las que más quieren crecer. Luego, busque oportunidades de aprendizaje en el trabajo que ayuden a las personas a desarrollarse teniendo en cuenta qué experiencias se adapten mejor a sus necesidades personales. Las oportunidades más pequeñas son mejores cuando un empleado no está familiarizado con una habilidad necesaria. Las oportunidades más grandes que requieren que los empleados asuman riesgos y se extiendan más allá de sus zonas de confort son más adecuadas para las personas que tienen experiencia previa en la realización de una tarea determinada; en estos momentos, pueden poner a prueba sus habilidades de forma más independiente y desempeñar un papel más importante.

••• Estamos en medio de una revolución laboral. La globalización y el auge de la inteligencia artificial, junto con una nueva generación de consumidores que desean experiencias de marca más personales e intuitivas, están obligando a las empresas a replantearse su enfoque de la gestión y la adquisición del talento. Trabajadores con capacidades que les permiten mantenerse al día con este ritmo de cambio, como[adaptabilidad, conocimientos tecnológicos y gestión de personas](https://learning.linkedin.com/blog/top-skills/the-skills-companies-need-most-in-2019--and-how-to-learn-them) — ahora tienen una gran demanda. Pero los empleadores actuales se esfuerzan por mantenerlos a bordo. Las promesas de beneficios y salarios cómodos se utilizan a menudo para competir por los mejores talentos. Aun así, si tiene en cuenta el coste de la rotación de empleados —[600 000 millones de dólares en 2018 y 680 000 millones de dólares en 2020](https://www.businesswire.com/news/home/20180501006594/en/Work-Institute-Releases-National-Employee-Retention-Report) — esta extravagancia parece contradictoria. UN [Informe del Instituto de Trabajo](http://info.workinstitute.com/2018retentionreport) predijo que uno de cada cuatro trabajadores dejaría su trabajo en 2018. Casi un tercio de esa rotación se atribuyó a la falta de apoyo de la dirección y a la falta de oportunidades de desarrollo. Por lo tanto, la solución más obvia para aumentar la retención de los empleados es crear programas de formación y desarrollo más eficaces. Sin embargo, todos los días escucho a líderes empresariales que se esfuerzan por alcanzar sus objetivos a pesar de contar con programas elaborados. El problema principal es que muchos de estos programas no están diseñados pensando en el usuario o en el empleado. Gran parte de mi carrera se ha centrado en los principios de diseño centrados en el usuario, es decir, dar prioridad al usuario para garantizar el éxito y la comprensión. La misma mentalidad se aplica al desarrollo efectivo de los empleados. Si bien la formación suele ser necesaria para enseñar a las personas nuevas habilidades, es solo el primer paso hacia un final más lejano. Según mi experiencia, el desarrollo más impactante no se produce a través de programas formales, sino de momentos más pequeños que se producen en el lugar de trabajo: oportunidades de aprendizaje en el trabajo que se adaptan sin reservas a las necesidades y desafíos únicos del trabajador. Puede parecer imposible ofrecer a todos los empleados este tipo de formación personalizada, pero cualquier empresa puede hacerlo a gran escala cuando los directivos crean un entorno de aprendizaje. Así es como: **1) Empiece por hacer más preguntas para obtener información sobre los empleados.** La empatía y la comprensión son principios fundamentales del diseño centrado en el usuario. Del mismo modo que una empresa debe entender lo que sus clientes necesitan para producir los productos más útiles, los gerentes deben entender lo que sus empleados necesitan para ofrecerles las oportunidades de aprendizaje ideales. Hacer preguntas es la mejor manera de hacerlo. Empiece por programar reuniones individuales periódicas con cada miembro del equipo. Además de utilizar este tiempo para comprobar sus proyectos actuales, pregúnteles qué habilidades les resultan más cómodas y cuáles les gustaría desarrollar. Infórmese sobre las áreas que resulten especialmente desafiantes. Estos son algunos ejemplos que puede utilizar para iniciar ese proceso: • ¿Qué partes de su trabajo son más interesantes y gratificantes? • ¿Qué áreas le parecen más desafiantes ahora mismo? • ¿Qué hace para alcanzar sus objetivos profesionales a corto y largo plazo? • ¿Hay otros proyectos, comités o responsabilidades adicionales de los que le gustaría formar parte? • ¿Hay algo más que le interese y que no haya podido explorar aún? En estas reuniones, practique la escucha activa y trate de salir de un lugar de curiosidad genuina más que de juicio. Esto significa dejar el portátil cerrado y tomar notas a la antigua usanza. También es útil repetir lo que dicen los empleados durante las reuniones con sus propias palabras para asegurarse de que entiende perfectamente sus puntos de vista. **2) Cree más oportunidades en el trabajo.** Una vez que haya identificado las habilidades que los miembros de su equipo quieren aprender, busque oportunidades para ayudar a las personas a desarrollarlas. La formación presencial es una base estelar, pero puede perder su eficacia si no se aplica fácilmente. Los «momentos de aprendizaje» son una forma más fácil y rápida de mover la aguja. Estos momentos pueden ser importantes o pequeños, pero involucrar a los empleados de esta manera es clave para ayudarlos a salir de sus zonas de confort, practicar y generar confianza. Por ejemplo, imagine que uno de sus empleados se siente incómodo manteniendo conversaciones duras pero necesarias. En una reunión individual, podría expresar su frustración por un compañero con el que tiene dificultades para colaborar. Podría aprovechar esta oportunidad para crear un «momento de aprendizaje». Esto podría consistir en hacer un juego de rol de una conversación difícil o escribir un plan de acción paso a paso. De esta manera, ayuda a un miembro de su equipo a practicar y mejorar sus habilidades de comunicación en un entorno seguro (en lugar de simplemente compartir consejos teóricos). La próxima vez que se encuentre en una situación similar, tendrá herramientas que le ayuden a superarla. Tratar cada desafío al que se enfrentan sus empleados como una oportunidad de práctica y crecimiento, ya sea algo personal, como mejorar las habilidades de comunicación, o práctico, como aprender una nueva tecnología, es fundamental para establecer un entorno en el que las personas crean que se las valora lo suficiente como personas como para que se les dé el tiempo y el espacio necesarios para prosperar. También da a los directivos la oportunidad de ayudar a sus empleados a mejorar y volver a capacitarse de manera eficaz caso por caso, a medida que surjan nuevos obstáculos fuera de la formación formal y en las experiencias laborales diarias. **3) Varíe las experiencias de aprendizaje.** Parte de tener en cuenta al «usuario» es tener en cuenta qué experiencia se adaptará mejor a sus necesidades personales. Factores como la antigüedad del empleado, el nivel de experiencia y la adaptabilidad son variables que podrían afectar a esa decisión. Las oportunidades más pequeñas (por ejemplo, la participación en proyectos en los que el empleado puede confiar en el apoyo de sus compañeros con más experiencia) son mejores cuando un miembro del equipo no está familiarizado con una habilidad necesaria o es nuevo en ella. Las oportunidades más grandes que requieren que los empleados asuman riesgos y se extiendan más allá de sus zonas de confort son más adecuadas para las personas que tienen experiencia previa en la realización de una tarea determinada; en estos momentos, pueden poner a prueba sus habilidades de forma más independiente y desempeñar un papel más importante. Imagine, por ejemplo, que tiene dos empleados que expresan interés por hablar en público y hacer presentaciones. Ambos reconocen que es una habilidad valiosa que desarrollar a medida que se esfuerzan por convertirse en líderes. De reuniones anteriores, sabe que una de ellas tiene menos experiencia que la otra y, por lo tanto, le pone más nerviosa hablar en público. A este empleado le vendría más bien un entorno de grupos pequeños, como comer y aprender durante el cual hace una breve presentación. Como la otra empleada ha tenido más práctica en esta área, comer y aprender no sería tan valioso para ella. En su lugar, puede hacer que vuele sola y presente un tema en la próxima reunión de la empresa o en una conferencia ante un público más amplio. Es importante reservar las oportunidades más importantes para quienes estén preparados. Tienen más en juego, para el empleado, el proyecto y la empresa en general. El nivel de control que los empleados tienen sobre su crecimiento también debería variar. Podría animar a un empleado con más experiencia a diseñar o a buscar sus propias oportunidades de crecimiento, pero un empleado con menos experiencia suele necesitar más estructura en torno a las áreas clave de aprendizaje. De cualquier manera, es crucial permitir a los empleados un nivel de autonomía. Cuando se deja en paz, las personas encontrarán naturalmente formas innovadoras de lograr cosas nuevas. Experimentar con la autonomía también permite cometer errores, tanto como permite tener éxitos. Esto le ayudará a identificar las brechas de habilidades y a hacer una lluvia de ideas sobre las formas en que las personas pueden cubrirlas. Recuerde que la seguridad es necesaria cuando la confianza es baja, pero hacer que los empleados estén al borde de la incomodidad se traduce en un verdadero desarrollo. **4) Proporcione comentarios con regularidad.** Los comentarios son quizás el aspecto más valioso de este proceso y comienzan por establecer expectativas claras. A medida que su equipo siga aprovechando las oportunidades laborales, trabaje con los empleados para fijar metas por las que esforzarse. Proporcione comentarios periódicos sobre lo que están haciendo bien y dónde ve oportunidades de mejora. Durante este tiempo, tenga paciencia. Reflexione sobre el trabajo que su empleado ha realizado hasta ahora y asegúrese de hablar de los éxitos y los fracasos sin juzgarlos. Si un empleado probó algo nuevo y no funcionó, reconozca el esfuerzo. Las personas tienen más probabilidades de crecer a partir de sus experiencias cuando no se les castiga por el fracaso. (De hecho, probablemente ya se estén dando patadas.) Del mismo modo, puede asegurarse de que los empleados apliquen activamente lo que han aprendido elaborando un plan de mejora, ya sea creando plazos más claros, ayudándoles a gestionar mejor su tiempo o pensando en los problemas difíciles cuando surjan. El seguimiento de las métricas personales también es una forma útil para que los empleados midan el rendimiento y el crecimiento en su tiempo libre. **5) Gestione su tiempo.** Vale la pena señalar que el desarrollo de los empleados puede resultar abrumador, especialmente cuando tiene un mayor número de subordinados directos. Tome medidas proactivas para evitar acabar con una carga de trabajo ingestionable. Antes de aprovechar las oportunidades, determine el ancho de banda del que dispone. ¿Qué nivel de participación y apoyo es capaz de brindar como entrenador teniendo en cuenta todo lo demás que tiene por delante? Fijarse expectativas realistas es fundamental. Tenga en cuenta que no todo el entrenamiento tiene que venir de usted. En algunos casos, es posible que pueda distribuir las tareas de apoyo a los empleados entre mentores informales, otros directivos, altos directivos o compañeros. Cuando los líderes se esfuercen por implementar estos principios centrados en el usuario en sus interacciones, experimenten con ellos y perfeccionen continuamente su formación en función de esos hallazgos, no solo experimentarán un crecimiento asombroso, sino que también podrán captar y retener de forma eficaz a los mejores talentos. Cualquier empresa puede empezar por hacer algunos cambios en sus prácticas de gestión. Es hora de que los líderes abran canales de comunicación y se dirijan a cada empleado personalmente. Ayude a sus trabajadores a mejorar su aprendizaje y sus contribuciones a largo plazo.