Una forma justa de liderar un equipo de contratistas y empleados a tiempo completo

Es fácil suponer que todas las personas que trabajan juntas en un proyecto deben recibir el mismo trato y gestión. Pero los empleados a tiempo completo y los contratistas tienen diferentes motivaciones, expectativas y antecedentes. Gestionar a todos de la misma manera puede aumentar esas diferencias y provocar una serie de problemas, desde el resentimiento hasta la renegociación de los contratos. Los líderes del equipo tienen que entender qué es lo que motiva a cada grupo, establecer las reglas básicas y crear el equipo deliberadamente para que todos estén en sintonía.

••• Un gran porcentaje del trabajo en las organizaciones actuales se realiza mediante[proyectos](https://www.kent.edu/yourtrainingpartner/just-how-important-are-projects-today%E2%80%99s-organizations) que tienen un principio y un final discretos con un resultado específico, como crear nuevos productos, cambiar los procesos, transformar algún aspecto de la empresa o atender a un cliente en concreto. Estos proyectos cuentan con equipos discretos que suelen ser[multifuncional](/2016/02/develop-your-companys-cross-functional-capabilities) y también[cada vez más](https://arstechnica.com/tech-policy/2020/03/companies-are-contracting-out-more-jobs-thats-not-great-for-workers/) incluir contratistas o trabajadores por encargo. Como líder de equipo, es fácil suponer que todas las personas que trabajan juntas en un proyecto deben recibir el mismo trato y gestión. Pero la realidad es que los empleados a tiempo completo (FTE) y los contratistas tienen diferentes motivaciones, expectativas y antecedentes. Según nuestra experiencia, si se gestiona a todos de la misma manera, esas diferencias pueden amplificarse y provocar una serie de problemas. Por ejemplo, pedir a todos los participantes en un proyecto que trabajen durante un fin de semana puede alimentar el resentimiento si a los contratistas se les paga por horas y a tiempo completo se les paga. Anunciar las nuevas ventajas de la empresa a todo el equipo puede hacer lo mismo si se aplican a los FTE, pero no a los contratistas. Desafiar a todo el equipo a trabajar más duro o diferente también puede provocar inesperadamente nuevas negociaciones financieras con los que están en un contrato. Y animar a todos los miembros del equipo a construir relaciones sólidas con un cliente o un cliente puede significar que el trabajador por encargo podría intentar ser contratado directamente por el cliente en el futuro. (Esta dinámica es ligeramente diferente para los contratistas que llevan mucho tiempo en el equipo; aquí nos centraremos en las contrataciones basadas en proyectos). Como líder, debe tener en cuenta las diferencias entre los trabajadores a tiempo completo y los trabajadores contratados al gestionar un equipo de proyecto y mitigarlas de forma proactiva asegurándose de que todos los miembros del equipo tienen la información y el contexto que necesitan para mantenerse en sintonía. ## **Motivaciones y oportunidades** El primer paso es entender las diferencias entre las motivaciones y las oportunidades de los miembros del equipo interno y de los contratistas basados en proyectos. Es probable que ambos grupos estén intrínsecamente entusiasmados con el desafío de la obra en sí y quieran hacer un buen trabajo. Pero la realidad es que sus motivaciones externas son sutilmente diferentes debido a tres formas en que su vida laboral es diferente: **Cómo se les paga:** Como los FTE reciben un salario, mientras que a los contratistas se les paga por horas o con una cuota fija, su sentido de la urgencia y la gestión del tiempo pueden ser diferentes de manera inconsciente (o consciente). Si a los contratistas se les paga por horas, es posible que tengan un incentivo para dedicar más tiempo que a los FTE, que recibirán el mismo salario tanto si se quedan hasta tarde como si no; y si los contratistas tienen un acuerdo de pago fijo, pueden estar motivados a hacer el trabajo más rápido que a los FTE, cuya compensación será la misma sin importar cuándo termine el proyecto. Así que, aunque ambos quieren cumplir los plazos, tal vez quieran hacerlo a un ritmo diferente. También vale la pena señalar que los FTE reciben prestaciones como parte de su compensación, mientras que la mayoría de los contratistas no. Los FTE también suelen incluir en las comunicaciones o programas de la empresa en los que los contratistas no pueden participar debido a las leyes laborales que los protegen. Estas diferencias pueden provocar resentimiento o confusión por parte de los contratistas, que tal vez deseen disfrutar de algunas de estas ventajas o que no estén seguros de cuáles se aplican a ellas. **Cómo avanzan en sus carreras:** Como parte de una organización más grande, las personas a tiempo completo que forman parte de equipos de proyectos exitosos suelen tener múltiples oportunidades de ascenso interno: a otros proyectos interesantes y desafiantes, a diferentes departamentos de la empresa o a niveles de responsabilidad más altos. Pero para estar a la espera de estas oportunidades, tienen que estar visibles para los directores y los principales patrocinadores de proyectos. Por lo tanto, se sentirán motivados para desempeñar funciones importantes y principales en las revisiones de los proyectos y otras reuniones, lo que reducirá el tiempo que pasan los contratistas en el centro de atención. Sin embargo, al mismo tiempo, querrán que sus colegas contratistas hablen de ellos de manera positiva y los validen ante sus jefes. Para los contratistas, el avance profesional significa encontrar nuevos trabajos en los que puedan mejorar sus habilidades técnicas, abordar problemas nuevos o mayores o pasar a nuevos tipos de organizaciones. Para lograrlo, los contratistas quieren referencias y referencias positivas, además de «buena prensa» en las redes sociales pertinentes. A menudo pueden provenir de los miembros del equipo y del líder del equipo, todos los cuales pueden publicar en las redes sociales. Sin embargo, es más probable que las referencias de alto nivel a otras organizaciones o departamentos que puedan necesitar los servicios del contratista provengan de patrocinadores ejecutivos sénior, por lo que los contratistas también querrán cierta visibilidad con ellos. El desafío consiste en encontrar el equilibrio adecuado para que los empleados internos obtengan el crédito que necesitan y los contratistas reciban la buena voluntad que genera referencias. **Qué tan seguros se sienten con su trabajo:** Si bien los FTE pueden ofrecerse como voluntarios para un proyecto o hacer presión para participar en uno, en otros casos pueden pensar que no tienen opción de participar en el proyecto, qué papel desempeñan o cuánto tiempo permanecen involucrados. Por lo tanto, puede que envidien la flexibilidad y la libertad del contratista, que no está sujeto a la organización, sus políticas o sus requisitos de ascenso. Por otro lado, los contratistas operan con cierta inseguridad. No tienen el mismo tipo de «hogar» y salario organizativos y están sujetos a los caprichos del mercado. Estas diferencias pueden llevar a la sensación de que el césped es más verde del otro lado. Los contratistas podrían utilizar el proyecto casi como una entrevista de trabajo prolongada con la intención de que los contraten para un puesto a tiempo completo. La gente interna tal vez quiera ponerse cómoda con el contratista con la esperanza de hacer negocios juntos en el futuro. ## **Comprenda a los miembros de su equipo** Empiece por poner sobre la mesa estas diferencias. Mantenga conversaciones explícitas individuales o en grupos pequeños con su propia gente y, luego, con los contratistas sobre lo que quieren obtener del proyecto personalmente, lo que quieren aprender, cómo consideran que su participación se adapta a sus carreras y qué sería para ellos el éxito al final del esfuerzo. Naturalmente, no espere que ninguno de los dos grupos comparta plenamente sus aspiraciones, ni siquiera sepa lo que quiere. Pero al menos abra el diálogo para que se haga una idea de las diferencias y pueda ofrecer orientación sobre comportamientos que podrían no ser apropiados (como los contratistas que venden servicios de seguimiento de forma independiente o que los FTE ocultan información crítica a los contratistas) y, al mismo tiempo, encontrar formas de ayudarlos a alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, tras este tipo de conversaciones, un líder con el que trabajamos unió a algunos contratistas con personal interno para ayudar a reforzar sus capacidades técnicas. Esto ayudó a los contratistas que querían desarrollar relaciones a largo plazo con la empresa y dio al personal interno la oportunidad de aumentar sus conocimientos. Este proceso también rompió la sensación de nosotros contra ellos entre los dos grupos. ## **Formación de equipos y alineación** Los líderes que crean equipos de personas con diferentes motivaciones, oportunidades y orígenes deben centrarse especialmente en la formación de equipos y la alineación. (Y eso es más cierto que nunca en un entorno virtual.) Los contratistas o trabajadores por encargo que son contratados solo para un proyecto en particular, además de no conocer a sus nuevos colegas, es probable que no conozcan el contexto organizativo, político o estratégico del proyecto, e incluso pueden tener diferentes concepciones de lo que se supone que debe lograr el proyecto y por qué. Y ninguno de los dos grupos entenderá del todo las diferencias que se hayan identificado en sus conversaciones con los FTE y los contratistas. Dadas estas lagunas de comprensión, no puede simplemente reunir el equipo, hacer algunas presentaciones, identificar quién es de la empresa y quién es de fuera y, luego, lanzarse a trabajar juntos. En su lugar, trabaje deliberadamente para garantizar que todo el equipo esté de acuerdo en cuanto a los objetivos del proyecto, su contexto organizativo, los actores involucrados, lo que se ha hecho antes, cuáles son los posibles obstáculos, etc. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de investigación farmacéutica que observamos, el líder lanzó la iniciativa con un campamento de una semana de duración para miembros del equipo interno y externo, que incluyó una amplia orientación sobre los desafiantes temas científicos del proyecto, así como sobre su importancia estratégica y las capacidades y funciones de todos los miembros del equipo. Esto hizo que todos estuvieran en la misma página desde el principio. (Y aunque la gente interna al principio se mostró escéptica a la hora de dedicar tiempo a temas con los que ya estaban familiarizados, la mayoría de ellos pensaban que habían entendido mucho mejor las cuestiones más importantes que había que abordar y la mejor manera de abordarlas). Es necesario reforzar la alineación al principio de un proyecto mediante esfuerzos continuos para formar el equipo. En el caso farmacéutico, por ejemplo, el líder organizó tanto eventos de orientación profesional (como oportunidades periódicas para que científicos internos y externos se presentaran parte de su trabajo) como eventos sociales en los que todo el equipo podía conocerse mejor. ## **Reglas básicas** A medida que reúna al equipo e inicie el trabajo, cree y haga cumplir acuerdos y reglas de comportamiento explícitos tanto para los contratistas como para los miembros internos del equipo de proyecto. Por ejemplo, ¿qué información se compartirá y con quién, con qué frecuencia y en qué formatos? ¿Cuándo se reunirá el equipo y con qué agendas? ¿Qué herramientas e instalaciones se proporcionan a todos? ¿Quién se pone cara a cara con los altos ejecutivos o los clientes? ¿Los miembros del equipo y los contratistas se presentarán como parte de la misma organización o como personas que vienen de diferentes lugares? Para responder a estas preguntas, tenga en cuenta dos sencillas pautas. En primer lugar, _siga el riesgo._ Cuando contrata a un ETC o a un contratista en un proyecto, esa persona es su agente sobre el terreno; se le debe dar la mayor cantidad de información, herramientas y acceso posible para que sea eficaz. Pero si determinada información o herramientas son lo suficientemente patentadas o lo suficientemente delicadas como para no poder compartirse fuera de los FTE, puede que tenga sentido ocultar información o bloquear parte del proyecto. Aun así, si la experiencia técnica del contratista es esencial para el éxito, el riesgo de mala calidad por tener a una persona interna menos cualificada que haga el trabajo podría superar la exposición a información o herramientas patentadas. La segunda directriz es _para evitar crear un sistema de dos clases,_ incluso si se aplican reglas diferentes a cada grupo. Esto puede socavar el rendimiento del equipo y crear tensión y resentimiento. Si necesita limitar la exposición de los ejecutivos a la gente interna, asegúrese de que dan el debido crédito a sus colegas contratistas. Del mismo modo, si el equipo está ubicado en una sede de la empresa, dé a los contratistas acceso a las cafeterías, los gimnasios y los aparcamientos de los empleados si es posible. El coste marginal de ofrecer estas ventajas es mínimo y se compensa con creces en el desarrollo del equipo. En el caso de que necesite excluir a los contratistas de las reuniones de la empresa o viajes especiales, o tratarlos de manera diferente debido a la legislación laboral, déjeles claro por qué tiene que hacerlo. Por último, colabore con todos los miembros de su equipo para ayudarlos a entender mejor las ventajas, desventajas y desventajas de ser contratista o empleado a tiempo completo, y que ambas son necesarias para lograr el éxito en el proyecto que todos desean. Reunir a los mejores talentos de su propia organización y de fuera parece ser una estrategia sencilla para el éxito del proyecto, pero solo funciona si se da cuenta de que es posible que los miembros del equipo interno y externo tengan que gestionarse de manera diferente.