Una estrategia pospandémica para la educación superior de los Estados Unidos

Resumen.

En medio de la pandemia de Covid-19, tres fuerzas externas se han unido para crear una tormenta perfecta para las universidades estadounidenses: el costo de la educación superior se ha disparado, una nueva generación de tecnologías digitales, como la móvil, la computación en la nube, el aprendizaje automático, la IA, la RA y la RV, ha madurado, tan inmersiva y la educación personalizada se puede proporcionar en línea a escala a un costo mucho menor que la educación convencional, y los padres, estudiantes, profesores y líderes universitarios han reducido significativamente sus barreras psicológicas para el aprendizaje en línea. Los líderes universitarios deben utilizar lo que están aprendiendo en crisis ahora para posicionar a sus instituciones para lograr el mayor impacto en las próximas décadas. Esto significa utilizar los datos del actual experimento de aprendizaje forzado en línea e iniciar pequeños proyectos piloto durante el próximo año académico para probar los modelos futuros de educación superior. Este artículo establece la agenda para que los líderes universitarios desarrollen un punto de vista sobre el futuro que pueda guiar la acción a corto plazo. Hay tres caminos que pueden tomar.

Casi todas las organizaciones se enfrentan a enormes desafíos estratégicos, a menudo con la necesidad de reimaginar su propósito, identidad, estrategia, modelo de negocio y estructura. La mayoría de estos esfuerzos por transformar fracasarán. Y, en la mayoría de los casos, fallarán no porque la nueva estrategia sea defectuosa, sino porque la organización no puede llevarla a cabo.

La pandemia de Covid-19 presenta sin duda el mayor desafío al que se han enfrentado las instituciones de todo tipo en más de un siglo. Los líderes tendrán que reinventar su estrategia y sus valores en el contexto de la «nueva normalidad» en la que estamos entrando, lo que obligará a las organizaciones a transformar fundamentalmente sus sistemas de organización, gestión y conducción para permitir la ejecución efectiva de la nueva dirección, y hacerlo rápidamente. En esta crisis, la velocidad es esencial.

Mi experiencia en trabajar y estudiar transformaciones corporativas apunta a las seis razones comunes interrelacionadas de los fracasos: yo las llamo barreras ocultas. Los líderes a menudo no conocen —y a veces no quieren saberlo— acerca de las barreras ocultas que impiden la transformación de su institución. La gente no alza la voz sobre estas barreras, teme descarrilar su carrera e incluso despedir (piensen en Boeing, Wells Fargo, Volkswagen y muchos otros). Esto, a su vez, hace imposible que los equipos sénior aprendan sobre las barreras y las cambien.

Para sobrevivir a esta pandemia, los líderes deben enfrentar la realidad de su entorno competitivo y las barreras ocultas que hacen que su organización sea ineficaz. Veamos las seis barreras:

Barrera oculta #1: valores poco claros y prioridades contradictorias

A menudo, el problema subyacente no es esta o aquella estrategia, sino el proceso mediante el cual se formó la estrategia, o la falta de tal proceso. En estos casos, la estrategia a menudo la desarrolla el líder junto con el director de estrategia o el ejecutivo de marketing y solo entonces se comunica al resto del equipo sénior para su discusión. Si todo el equipo no está involucrado, la claridad y el compromiso no son posibles.

Su organización está sufriendo esta barrera si observa alguno de estos signos:

• Falta de una dirección claramente definida y articulada (estrategia y valores) para guiar el comportamiento organizacional.
• Prioridades contradictorias, conflictos por los recursos y mala ejecución de la estrategia, debido a que las funciones y las empresas defienden sus propias prioridades.
• La gente se siente sobrecargada, debido a que todo está etiquetado como una prioridad.

Barrera oculta #2: Un equipo senior ineficaz

La ineficacia del equipo superior se reportó en niveles más bajos en casi todas las organizaciones que estudiamos. La mayoría de las veces, esta ineficacia proviene de que el equipo superior no habla con una voz común sobre estrategia y valor. Las consecuencias de esto en toda la organización fueron poca confianza, bajo compromiso con las decisiones estratégicas y entendimientos diferentes y a veces contradictorios de lo que era la estrategia. En todos estos casos, los líderes y sus equipos sénior no habían resuelto el problema fundamental de conseguir que todos los miembros del equipo sénior hablaran de las cosas correctas de la manera correcta, honesta y constructivamente.

Su organización está sufriendo esta barrera si nota alguno de estos signos en el equipo senior:

• La mayor parte del tiempo dedicado a las reuniones se dedica al intercambio de información y a la actualización de detalles operativos a corto plazo, a veces conocidos como «muerte por PowerPoint», en lugar de enfrentar y resolver problemas estratégicos y organizativos difíciles.
• Hay poco conflicto constructivo en las reuniones. Las decisiones reales se toman fuera de la sala.
• Los miembros del equipo sénior no hablan con una voz común sobre la estrategia y las prioridades.

Barrera oculta #3: estilos de liderazgo ineficaces

Cuando se trata del liderazgo individual, existen dos estilos ineficaces: un enfoque descendente que no involucra lo suficiente a los miembros del equipo y un estilo de laissez-faire, sin confrontación. Hemos descubierto que puedes atribuir estilo a la aversión personal del líder al conflicto o a la falta de un proceso claramente definido para abrir un debate constructivo y llevarlo a una decisión (en otras palabras, un proceso de toma de decisiones). Como resultado, el líder no aprende qué piensan realmente los miembros del equipo superior o de los niveles inferiores sobre lo que no funciona y por qué.

Su organización está sufriendo esta barrera si observa alguno de estos signos:

• El líder tiende a perderse en los detalles operativos y trabaja «un nivel por debajo de su nivel salarial».
• El líder no es visible. Dedican relativamente poco tiempo a comunicar la estrategia o la dirección generales o a forzar un debate constructivo para resolver puntos de vista contraproducentes.
• El líder no hace frente a los problemas ni a las personas directamente para resolver conflictos enconados.

Barrera oculta #4: mala coordinación

La coordinación entre silos (funciones y unidades de negocio o regiones geográficas a nivel corporativo fundamental para la ejecución eficaz de la estrategia) es siempre un desafío. Los equipos senior ineficaces cuyos miembros defienden sus feudos no pueden ponerse de acuerdo sobre cómo reorganizar y remodelar la cultura para superar los obstáculos naturales a la coordinación y la colaboración. Si hay fricciones, entonces la estructura de equipo transfronteriza para integrar actividades creadoras de valor no existe o es defectuosa, y la falta de conversaciones honestas, colectivas y públicas impiden que la organización reconozca y corrija esos defectos.

Su organización está sufriendo esta barrera si observa alguno de estos signos:

• Es dolorosamente difícil de ejecutar en iniciativas multifuncionales, empresariales o geográficas, a menudo incluso a pesar de las buenas relaciones personales.
• El trabajo en equipos transfronterizos horizontales se considera secundario a la consecución de los objetivos de la propia unidad (por ejemplo, función, negocio o región).
• Los roles, responsabilidades y derechos de decisión de las funciones, unidades de negocio o regiones no están claros.

Barrera oculta #5: desarrollo inadecuado del liderazgo

Investigación ha demostrado que los líderes no suelen desarrollarse a través de la formación, sino llevando a cabo nuevas tareas desafiantes. Esto requiere que los gerentes se sacrifiquen por un bien más amplio al ceder a sus líderes de alto potencial a otras partes de la organización para su desarrollo. Cuando esto no ocurre de forma natural y regular, está ligado a tres barreras ocultas ya discutidas: Un equipo senior ineficaz (#2) en una organización en silos con «feudos» (#4) que no tiene la perspectiva o la capacidad para definir los valores y comportamientos organizacionales colaborativos que espera de los líderes (# 1), ni diseñar un sistema de gestión de talentos que permita las asignaciones de desarrollo transfronterizas necesarias para desarrollar la capacidad de gestión general.

Su organización está sufriendo esta barrera si observa alguno de estos signos:

• Sigue llegando a los mismos sospechosos habituales cuando hay que hacer algo importante.
• Se ofrecen muy pocas oportunidades para el liderazgo y el desarrollo de la gestión.
• El equipo directivo no revisa regularmente el talento de liderazgo ni ofrece trayectorias profesionales que permitan el desarrollo de capacidades de gestión general.

Barrera oculta #6: comunicación vertical inadecuada

La comunicación vertical honesta inadecuada es como una mala juego de teléfono. La información necesaria sobre la dirección estratégica y los valores de una organización no circula del equipo superior a los niveles inferiores y la información necesaria sobre las barreras a esa dirección y esos valores no se recircula de los niveles inferiores al equipo superior. En lugar de una conversación productiva, aumenta la confusión.

Su organización está sufriendo esta barrera si observa alguno de estos signos:

• Hay pocos foros de comunicación ascendente en los que los gerentes y asociados puedan comunicarse abierta y públicamente con la alta dirección en un entorno de bajo riesgo.
• El debate público y abierto sobre temas difíciles va en contra de la corriente cultural.
• Los altos directivos rara vez o nunca piden a los niveles inferiores que les informen sobre los problemas que impiden la eficacia de la empresa o cómo pueden mejorarse esos problemas.

La incapacidad de hacer frente a las cinco primeras barreras ocultas y de fomentar una conversación honesta sobre ellos entre el equipo superior y los niveles inferiores, hace imposible transformar las barreras ocultas en las fortalezas que su organización necesita para sobrevivir a la crisis del Covid-19.

Comience con una evaluación. Si reconoció a su organización en todas o en la mayoría de las seis barreras ocultas descritas anteriormente, es probable que su organización esté teniendo dificultades para transformarse de alguna manera importante. Si la mayoría de los elementos de cualquier categoría de barrera oculta son ciertos, esa barrera en particular está desempeñando un papel importante en socavar la eficacia y la agilidad de su organización.

— Escrito por Michael Beer