Una cultura de franqueza

Astraed

01 jun. 2009 — 20 min read

Resumen.

Reimpresión: R0906F

Si hay algo que los desastres empresariales de la última década deberían enseñarnos es que debemos dejar de evaluar a los líderes corporativos simplemente en función de la cantidad de riqueza que generan para los inversores. Un criterio más saludable sería este: la medida en que los líderes crean empresas que son sostenibles económica, ética y socialmente. El primer paso para cumplir esa tarea es crear una cultura de franqueza.

Las empresas no pueden innovar, responder a las necesidades de las stakeholder ni funcionar de manera eficiente a menos que las personas que están dentro de ellas tengan acceso a información oportuna y relevante, señalan los profesores O'Toole, de la Facultad de Negocios Daniels de la Universidad de Denver, y Bennis, de la Universidad del Sur de California. Sin embargo, aumentar la transparencia puede ser una batalla ardua contra la naturaleza humana. Los obstáculos son numerosos: ejecutivos machistas que no escuchan a sus subordinados ni los castigan por traer malas noticias; líderes que creen que la información es poder y la acaparan; pensamiento grupal entre los miembros del equipo que no saben cómo estar en desacuerdo; juntas directivas que no cuestionan a los directores ejecutivos carismáticos.

Sin embargo, los líderes pueden tomar medidas para fomentar la transparencia. Al ser abiertos y sinceros, admitir sus errores, alentar a los empleados a decir la verdad al poder y recompensar a los contrarios, los ejecutivos pueden modelar el tipo de conducta que quieren ver. Capacitar a los empleados para que manejen conversaciones desagradables con gracia también derribará las barreras a la comunicación honesta. Para evitar ser cegados por los sesgos, los líderes pueden diversificar sus fuentes de información, una medida obvia que rara vez se toma. Quizás la mayor palanca para el cambio cultural sea el proceso de selección de ejecutivos: elegir líderes por su comportamiento transparente, no solo por su capacidad de competir. Y algunas empresas han llegado incluso a compartir toda la información relevante con cada empleado.

La idea en resumen

Ninguna organización puede ser honesta con el público si no es honesta consigo misma. Pero ser honesto dentro de una organización es más difícil de lo que parece. La gente acaparan información, se involucran en el pensamiento grupal, le dicen a su jefe solo lo que creen que quiere oír e ignoran los hechos que les están mirando a la cara.
Para contrarrestar estas tendencias naturales, los líderes deben tomar una decisión consciente de apoyar la transparencia y crear una cultura de franqueza.
Las organizaciones que no logran la transparencia se verán obligadas a hacerlo. No hay forma de guardar muchos secretos en la era de internet.

La idea en la práctica

Si quieres desarrollar una cultura de franqueza, comienza con tu propio comportamiento y luego trabaja hacia afuera, y ten en cuenta estas recomendaciones.

Di la verdad. Todos tenemos el impulso de decirle a la gente lo que quiere oír. Los ejecutivos sabios cuentan a todos la misma historia sin adornos. Una vez que desarrolles una reputación de hablar claro, la gente te devolverá el favor.
Anime a la gente a decir la verdad al poder. Es extraordinariamente difícil para las personas de una jerarquía inferior decir verdades desagradables a los superiores, pero eso es lo que los superiores necesitan saber, porque a menudo sus empleados tienen acceso a información sobre problemas que no tienen. Crea las condiciones para que las personas sean valientes.
Recompensa a los contrarios. Tu empresa no innovará con éxito si no aprendes a reconocer y luego a desafiar tus propias suposiciones. Encuentra compañeros que te puedan ayudar a lograrlo. Promociona lo mejor de ellos. Gracias a todos.
Practica tener conversaciones desagradables. Los mejores líderes aprenden a dar malas noticias amablemente para que la gente no se lastime innecesariamente. No es fácil, así que busca un lugar seguro para practicar.
Diversifica tus fuentes de información. Todo el mundo está sesgado. Asegúrese de comunicarse regularmente con diferentes grupos de empleados, clientes y competidores, para que su propia comprensión sea matizada y multifacética.
Admite tus errores. Esto da permiso a todos a tu alrededor para hacer lo mismo.
Genere apoyo organizativo para la transparencia. Empieza con la protección de los denunciantes, pero no te detengas ahí. Contrata a personas porque crearon una cultura de franqueza en otros lugares (no porque puedan competir más que sus compañeros).
Libera la información. La mayoría de las organizaciones mantienen de forma predeterminada la confidencialidad de la información cuando poder ser estratégico o privado. Por el contrario, el uso predeterminado es compartir información, a menos que haya una razón clara para no hacerlo.

Hasta hace poco, el criterio utilizado para evaluar el desempeño de los líderes corporativos estadounidenses era relativamente simple: la medida en que crearon riqueza para los inversores. Pero eso fue entonces. Ahora las fuerzas de la globalización y la tecnología han conspirado para complicar el escenario competitivo, creando la necesidad de líderes que puedan gestionar la innovación rápida. Las expectativas sobre el papel de la corporación en cuestiones sociales como la degradación ambiental, la creación de empleo doméstico e incluso la pobreza en el mundo en desarrollo también han aumentado considerablemente. Y el pensamiento oportuno y a corto plazo que Wall Street recompensó ayer ha pasado de moda a raíz de la última ronda de fracasos y escándalos empresariales.

Está claro que necesitamos una mejor manera de evaluar a los líderes empresariales. En el futuro, parece que la nueva métrica del liderazgo corporativo se acercará más a esto: la medida en que los ejecutivos crean organizaciones que son sostenibles económica, ética y socialmente.

¿Cómo pueden los líderes llevar a cabo una tarea tan ambiciosa? Sus planes de acción variarán, por supuesto, según la naturaleza de sus industrias, las peculiaridades de sus empresas y los desafíos únicos a los que se enfrentan. Pero sean cuales sean sus estrategias y tácticas, creemos que los líderes prudentes verán que aumentar la transparencia es un primer paso fundamental.

Cuando hablamos de «transparencia», queremos decir mucho más que la definición empresarial estándar del término: divulgación completa de la información financiera a los inversores. Si bien esa honestidad es obviamente necesaria, esa interpretación restrictiva produce un enfoque poco saludable en el cumplimiento legal con exclusión de preocupaciones éticas igualmente importantes, y en las necesidades de los accionistas con exclusión de las necesidades de otras circunscripciones. Peor aún, se basa en la suposición de que una empresa puede ser transparente para los accionistas sin antes ser transparente para las personas que trabajan en ella. Debido a que ninguna organización puede ser honesta con el público si no es honesta consigo misma, definimos la transparencia en términos generales, como el grado en que la información fluye libremente dentro de una organización, entre gerentes y empleados, y hacia las partes interesadas.

Las empresas no pueden innovar, responder a las necesidades cambiantes de las stakeholder ni funcionar de manera eficiente a menos que las personas tengan acceso a información relevante, oportuna y válida. Por lo tanto, el trabajo del líder consiste en crear sistemas y normas que conduzcan a una cultura de franqueza.

Cómo la franqueza mejora el rendimiento

Es cierto que la relación entre la franqueza organizacional y el desempeño es compleja, pero vale la pena examinarla desde varios ángulos: si las personas que necesitan comunicarse hacia arriba son capaces de hacerlo con honestidad; si los equipos pueden desafiar sus propias suposiciones abiertamente; y si los consejos de administración son capaz de comunicar mensajes importantes a los directivos de la empresa.

Abordaremos primero la comunicación ascendente. Consideremos los resultados de un estudio intrigante y relativamente oscuro de la década de 1980, en el que los teóricos organizacionales Robert Blake y Jane Mouton examinaron los hallazgos de la NASA sobre los factores humanos involucrados en los accidentes aéreos. Los investigadores de la NASA habían colocado a las tripulaciones de cabina existentes (piloto, copiloto, navegante) en simuladores de vuelo y las habían probado para ver cómo responderían durante los cruciales 30 a 45 segundos entre la primera señal de un posible accidente y el momento en que ocurriría. Los estereotipados pilotos «flyboy», que actuaron inmediatamente según sus instintos intestinales, tomaron decisiones equivocadas con mucha más frecuencia que los pilotos más abiertos e inclusivos que dijeron a sus tripulaciones, en efecto: «Tenemos un problema. ¿Cómo lo lees?» antes de elegir un curso de acción.

En un nivel, la lección de los hallazgos de la NASA es simple: es mucho más probable que los líderes cometan errores cuando actúan con muy poca información que cuando esperan aprender más. Pero Blake y Mouton profundizaron más, demostrando que el estilo habitual de interacción de los pilotos con sus tripulaciones determinaba si los miembros de la tripulación les proporcionarían información esencial durante una crisis en el aire. Los pilotos que habían tomado las decisiones correctas de forma rutinaria tenían intercambios abiertos con los miembros de su tripulación. El estudio también mostró que los miembros de la tripulación que habían trabajado regularmente con los pilotos «decisivos» no estaban dispuestos a intervenir, incluso cuando tenían información que podría salvar el avión.

Ese tipo de silencio tiene un precio tremendo. En su reciente libro valores atípicos, Malcolm Gladwell revisó los datos de numerosos accidentes de aerolíneas. «Los tipos de errores que causan accidentes aéreos son invariablemente errores de trabajo en equipo y comunicación», concluyó. «Un piloto sabe algo importante y de alguna manera no se lo dice al otro piloto». Por lo tanto, en caso de emergencia, los pilotos necesitan «comunicarse no solo en el sentido de emitir órdenes, sino también en el sentido de... compartir información de la manera más clara y transparente posible».

Los problemas de transparencia no siempre implican a un líder que no escucha a sus seguidores (o seguidores que no hablan). También surgen cuando los miembros de un equipo sufren de pensamiento grupal; no saben cómo estar en desacuerdo entre sí. Este segundo tipo de problema se ha escrito mucho, pero lamentamos informar que, por lo que hemos observado, está muy vivo en las salas de reuniones ejecutivas de las grandes corporaciones. Los valores y suposiciones compartidos desempeñan un papel positivo y necesario para mantener unido a cualquier grupo. Pero cuando un equipo de altos directivos sufre de negación colectiva y autoengaño —cuando no pueden desenterrar y cuestionar sus suposiciones compartidas— no pueden innovar ni hacer correcciones de rumbo de manera eficaz. Esto a menudo conduce a desastres empresariales y éticos.

Por qué la gente buena hace cosas malas

Los extraños y terribles acontecimientos en la prisión de Abu Ghraib en Irak hicieron que el psicólogo social Philip Zimbardo reexaminara el famoso y controvertido experimento penitenciario que llevó a cabo en Stanford en 1971. En El efecto Lucifer, repasa cómo se le fue de las manos el experimento: a los jóvenes se les había asignado el papel de guardias y reclusos en una cárcel de ersatz en el sótano de un edificio del campus, pero los participantes se tomaron tan en serio su actuación de juego que el experimento programado de dos semanas tuvo que abortarse en el punto medio, después de la los guardias estudiantiles habían empezado a abusar psicológica y físicamente de los estudiantes presos.

Zimbardo vuelve a analizar el experimento, junto con los horrores ocurridos en los campos de concentración nazis, My Lai, Jonestown y Ruanda (y que actualmente están ocurriendo en Darfur), a la luz de dos décadas de investigación psicológica social. Concluye que casi todos somos susceptibles de ser arrastrados hacia el lado oscuro, porque el comportamiento humano está determinado más por fuerzas situacionales y dinámicas de grupo que por nuestra naturaleza inherente. Por lo tanto, es terriblemente fácil crear situaciones y sistemas en los que la gente buena no pueda resistir la tentación de hacer cosas malas. Pero, en una nota más esperanzadora, podemos diseñar sistemas con la misma facilidad que conduzcan a un comportamiento virtuoso.

La conclusión de Zimbardo ilumina mejor las raíces del comportamiento corporativo poco ético que la mayoría de los análisis publicados sobre este tema. Demuestra que los problemas éticos en las organizaciones no se originan en «unas pocas manzanas podridas» sino en los «fabricantes de barriles», los líderes que, a sabiendas o no, crean y mantienen los sistemas en los que se anima a los participantes a hacer el mal. Las implicaciones gerenciales son enormes. En lugar de gastar millones de dólares en cursos de ética diseñados para exhortar a los empleados a ser buenos, sería mucho más efectivo crear culturas corporativas en las que se recompense a las personas por hacer cosas buenas.

Además, los hallazgos de Zimbardo arrojan luz sobre los problemas organizativos comunes de la presión de los compañeros y la renuencia a decir la verdad al poder. En todos los grupos hay un poderoso deseo de pertenecer. Todo el mundo quiere ser querido, ser parte de la «familia». Por lo tanto, la presión para conformarse en las organizaciones es casi irresistible. Y nadie quiere ser la mofeta de la fiesta, la que le dice al jefe que tiene la mosca abierta o que tiene mantequilla de maní en la barbilla. Estas mismas fuerzas organizativas obstaculizan la capacidad de una empresa para innovar, resolver problemas, alcanzar objetivos, superar desafíos y competir.

El único antídoto eficaz es crear un flujo de información sin trabas y un clima organizativo en el que nadie teme las consecuencias de alzar la voz. Al ampliar las perspectivas que los líderes consideran, la transparencia disuade al pensamiento grupal. Pero su valor real es que mantiene a los líderes de las organizaciones honestos con los demás y, quizás lo que es más importante, honestos consigo mismos.

Hemos defendido más transparencia durante mucho tiempo—pero la verdad es que no hemos visto mucho progreso. En los cuatro y diez años que llevamos estudiando organizaciones, la metáfora más común que hemos escuchado a los gerentes para describir sus propias culturas es «una granja de hongos», como en «la gente de aquí se mantiene en la oscuridad y se alimenta con estiércol». Cuando recientemente encuestamos a 154 ejecutivos, el 63% de ellos describió su propia cultura empresarial como opaca. Y el 37% restante tenía más probabilidades de elegir las nubes en lugar de la luz del sol brillante para describir las prácticas de comunicación en sus empresas.

La transparencia organizacional tiene sentido de forma racional y ética, y hace que las empresas funcionen de manera más eficiente y eficaz. Pero los líderes se resisten aun así, porque va en contra de la corriente del comportamiento grupal y, en cierto modo, incluso contra la naturaleza humana. En todos los grupos, los líderes intentan acaparar y controlar la información porque creen que es una fuente de poder. Los gerentes a veces creen que el acceso a la información es un prerquisito del poder, un beneficio que separa a su casta privilegiada de la sucia hoi polloi. Estos líderes aparentemente sienten que son más inteligentes que sus seguidores y, por lo tanto, solo ellos necesitan o sabrían utilizar información confidencial y compleja. A algunos incluso les gusta la opacidad porque les permite ocultar errores vergonzosos.

Un tercer tipo de problema de transparencia se produce cuando el consejo de administración abdica de su responsabilidad de proporcionar una supervisión genuina. Hoy en día, un número alarmante de miembros de la junta parece sucumbir al «efecto brillante»: dejan que los directores ejecutivos carismáticos se salgan impunes con el asesinato (o la codicia escandalosa, en cualquier caso). Sea testigo del comportamiento del ex CEO de Hollinger International, Conrad Black, quien gastó unos 8 millones de dólares de los fondos de sus accionistas para regalarse una colección privada de recuerdos de Franklin D. Roosevelt. Peor aún, Black fue declarado culpable de aceptar millones en pagos ilegales por aceptar no competir con las propias filiales de Hollinger. El consejo de administración de la compañía, que incluía a Henry Kissinger, mantuvo a Black en tal asombro que simplemente no proporcionó una supervisión prudente. Lo que Black y su junta no lograron tener en cuenta en su pacto de silencio es que la verdad tiene una manera de surgirse en última instancia.

Por qué la transparencia es inevitable hoy

Lo que los ejecutivos están aprendiendo, a menudo de la manera difícil, es que su capacidad para guardar secretos está desapareciendo, en gran parte debido a Internet. Esto es cierto no solo en las democracias abiertas sino también en los estados autoritarios. Por ejemplo, en 2007 el bloguero Lian Yue advirtió a los residentes de Xiamen, China, de los planes de construir una planta química en su hermosa ciudad costera. Incluso una década antes, la fábrica se habría construido antes de que los ciudadanos locales se dieran cuenta. Pero instada por Lian, la oposición se extendió rápidamente en Xiamen, a través de correos electrónicos, blogs y mensajes de texto. Los manifestantes organizaron una marcha en el ayuntamiento de la ciudad para exigir la cancelación del proyecto. Aunque los censores del gobierno cerraron rápidamente sus sitios web, los manifestantes tomaron fotos de la manifestación con sus teléfonos celulares y las enviaron a los periodistas. Según los informes, circularon un millón de mensajes opuestos a la planta. En última instancia, el gobierno acordó hacer un estudio de impacto ambiental y la planta se trasladó a 30 millas de la ciudad.

Si esto puede suceder en China, puede suceder en cualquier parte. Hoy en día, cualquiera con un teléfono celular y acceso a una computadora podría derribar una corporación de miles de millones de dólares. Intentar restringir el libre flujo de información no funciona más para los ejecutivos corporativos que para los funcionarios del gobierno de Xiamen. Un ejemplo instructivo es la decisión de Guidant de no dar a conocer un defecto que descubrió en algunos modelos de sus desfibriladores. La falla provocó que un pequeño número de reguladores cardíacos implantados se cortocircuitaran y funcionaran mal, pero según informes en el New York Times, los ejecutivos de Guidant no se lo contaron a los médicos durante tres años. Permanecieron en silencio hasta la primavera de 2005, cuando uno de los dispositivos estaba implicado en la muerte de un estudiante universitario, cuyos médicos contactaron con el Times. Aunque estaba bajo fuego, Guidant no retiró los desfibriladores durante casi un mes más, y no hasta que se conectó otra muerte a su producto. Finalmente, los dispositivos Guidant se vieron implicados en al menos cinco muertes más, y el resultado fue un problema catastrófico de confianza con los principales clientes de la empresa: los médicos. La participación de Guidant en el mercado de los desfibriladores cayó del 35% al 24% aproximadamente tras el retiro del mercado, aparentemente debido al disgusto que muchos médicos sintieron por la decisión de la empresa de ocultar la verdad.

En marcado contraste con Guidant, algunos líderes con visión de futuro instituyen una política de «sin secretos» diseñada para generar confianza entre todas las partes interesadas corporativas. Kent Thiry, CEO de DaVita, un operador de tratamiento de diálisis, recopila datos sistemáticamente y solicita comentarios sinceros de sus empleados, ex empleados, clientes y proveedores para evitar cometer errores. Thiry busca activamente malas noticias y recompensa a los empleados que se las dan. Para reforzar la confianza, él y sus altos directivos actúan con prontitud para corregir las prácticas que los empleados han identificado como problemáticas, problemas que, si no se controlan, podrían volver a atormentar a la empresa. Y ejemplos históricos de muestras inusuales de franqueza que crearon confianza pública son leyendas en compañías tan diversas como Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstrom, Whole Foods y Xilinx.

Creación de transparencia

Una cultura de franqueza no se desarrolla por sí misma, sino que el acaparamiento de información es demasiado persistente en organizaciones de todo tipo. Dicho esto, los líderes pueden tomar medidas para crear y fomentar la transparencia. La conclusión de cada una de estas recomendaciones es que los líderes deben ser modelos a seguir: deben compartir más información, buscar contraargumentos, admitir sus propios errores y comportarse como quieren que los demás se comporten.

Los desafíos de la transparencia

La transparencia total no es posible ni deseable. Las corporaciones tienen un interés legítimo en mantener cerca la información competitiva: El imperativo de transparencia no significa que Coca-Cola deba revelar su receta secreta o que Microsoft deba dejar a sus competidores conocer las especificaciones de su próxima generación de software. Los secretos estratégicos son necesarios y razonables, al igual que proteger la privacidad de los empleados y clientes individuales. Dónde trazar la línea entre qué información debe revelarse y qué debe ocultarse es uno de los juicios más importantes que hacen los líderes. Desafortunadamente, la reacción refleja en la mayoría de las empresas es tratar toda la información potencialmente embarazosa como el equivalente a un secreto de estado. La alternativa, y creemos que es más prudente, la posición por defecto es «En caso de duda, déjala salir».

Un desafío emergente en la era de internet y de las intranets corporativas es el creciente riesgo de desinformación, esas acusaciones sin fundamento que se extienden como la pólvora. Por lo tanto, los gerentes de hoy necesitan aprender a utilizar la tecnología para contrarrestar la desinformación con hechos y transmitir mensajes corporativos honestos. Los blogs corporativos internos pueden ser especialmente espinas en los costados de los ejecutivos, pero los gerentes expertos en tecnología saben cómo usar el medio para desactivar los rumores falsos. Los ejecutivos más sabios ven incluso las críticas desagradables en línea a la alta dirección como un mecanismo que impide la visión del túnel y recuerda a los poderes fácticos que no tienen bloqueada toda la información útil.

Utilizada de forma proactiva, la tecnología puede aprovechar la experiencia del fondo de las organizaciones. Siempre hay alguien enterrado en la jerarquía que tiene información o conocimientos necesarios para los que están en la cima, y la nueva tecnología es la mejor manera de aprovechar ese conocimiento.

En general, hay algunas cosas desagradables sobre la transparencia con las que los gerentes simplemente tienen que aprender a vivir pero que pueden convertirse en oportunidades.

Di la verdad.

Cuando se les pide a los seguidores que clasifiquen lo que necesitan de sus líderes, la confiabilidad casi siempre encabeza la lista. Los líderes que son sinceros y predecibles (dicen lo mismo a todos y no revisan continuamente sus historias) indican a sus seguidores que las reglas del juego no cambian y que las decisiones no se tomarán arbitrariamente. Con esa seguridad, los seguidores están más dispuestos a arriesgarse, hacer un esfuerzo extra y arriesgarse para ayudar a sus líderes a alcanzar sus metas.

Anime a la gente a decir la verdad al poder.

Generar confianza requiere tiempo y coherencia, y la recompensa es un flujo de inteligencia sin trabas. A veces eso incluye noticias e información que los ejecutivos no quieren escuchar. Los gerentes lúcido aprecian esa apertura. Como uno nos dijo: «El único mensajero al que dispararía es aquel que llegó demasiado tarde». Sin embargo, muchos ejecutivos no están tan iluminados. Lo que no entienden es que la confianza es una relación simbiótica: los líderes primero deben confiar en los demás antes de que otros confíen en ellos.

Como nos dijo un gerente: «El único mensajero al que dispararía es aquel que llegó demasiado tarde».

Nunca es fácil para los empleados ser honestos con sus jefes. Después de una serie de fracasos de taquilla, se dijo que el magnate del cine Samuel Goldwyn le dijo a una reunión de su personal superior: «No quiero ningún hombre del sí a mi alrededor. Quiero que todos me digan la verdad aunque les cueste el trabajo». La historia ilustra que decir la verdad al poder requiere tanto un oyente dispuesto como un orador valiente. En todas las organizaciones —familias, equipos deportivos, escuelas, empresas y agencias gubernamentales— los que están más abajo en el orden jerárquico pueden experimentar, de vez en cuando, el terror que implica tener que decir verdades desagradables a quienes están por encima de ellas. Atreviéndose a decir la verdad al poder a menudo conlleva un riesgo considerable, ya sea a manos de un padre iracundo, de un matón del barrio o de un jefe de estudio de cine enfurecido. Imagínese el valor que le habría costado a un empleado de Enron confrontar a Jeffrey Skilling con los hechos del engaño financiero de la empresa. O incluso el valor que requiere un empleado de GE para cuestionar al antiguo CEO de la compañía Jack Welch. Según Fortuna, ex empleados de GE informaron que «Welch lleva a cabo reuniones de manera tan agresiva que la gente tiembla. Ataca casi físicamente con su intelecto: criticando, degradando, ridiculizando, humillando».

A principios de la década de 1970, Albert O. Hirschman planteó que los empleados que no están de acuerdo con la política de la empresa solo tienen tres opciones: salida, voz o lealtad. Es decir, pueden ofrecer una renuncia basada en principios (salida), intentar cambiar la política (expresar la verdad al poder) o seguir siendo jugadores de equipo a pesar de su oposición (lealtad). La mayoría de la gente elige la tercera opción, el camino de menor resistencia. Se tragan cualquier objeción que puedan tener a los dictados cuestionables de arriba, concluyendo que carecen del poder para cambiar las cosas o, peor aún, serán castigados si lo intentan. La mayoría de los ejecutivos esperan que sus empleados sean buenos soldados y no cuestionen la política de la empresa, pero un gran líder agradecería puntos de vista alternativos.

Recompensa a los contrarios.

Las empresas con culturas saludables desafían continuamente sus suposiciones. Ese trabajo rara vez lo puede hacer una persona sentada sola en una habitación; requiere líderes que escuchen a los demás. Una historia muy contada sobre Motorola durante su apogeo en la década de 1980 se refiere a un joven gerente intermedio que se acercó al entonces CEO Robert Galvin y dijo: «Bob, escuché lo que dijiste esta mañana, y creo que estás totalmente equivocado. Voy a demostrarlo: Te voy a derribar .» Cuando el joven se fue, Galvin, radiante con orgullo, se volvió hacia un compañero y dijo: «¡Así es como hemos superado el liderazgo de Texas Instruments en semiconductores!» Durante ese período, no hubo recompensas en Motorola para las personas que apoyaron el statu quo; los gerentes salieron adelante desafiando las suposiciones existentes y señalando la desnudez imperial. En décadas posteriores, la empresa perdió esos buenos hábitos. Por desgracia, mantener una cultura de franqueza es incluso más difícil que crearla.

Practica tener conversaciones desagradables.

Por muy beneficioso que sea la franqueza, se puede hacer un gran daño involuntario cuando la gente habla honestamente sobre temas difíciles. Es por eso que a los gerentes les resulta tan difícil dar evaluaciones de desempeño a subordinados cuyo trabajo no está a la altura. Y dado que ofrecer retroalimentación negativa al alza (al jefe) es aún más difícil, eso ocurre aún más raramente. No hay forma de hacer que la retroalimentación sea divertida para el portador de una mala evaluación o para el destinatario.

Pero Northrop Grumman encontró una manera de enseñar a los ejecutivos a manejarlo con gracia. El director de ética de la compañía, Frank Daly, recientemente jubilado, estableció un programa en el que los gerentes pueden practicar tener conversaciones desagradables. Les ayuda a aprender a transmitir mensajes negativos de forma constructiva, sin ser hirientes. La buena noticia es que estos ejercicios parecen ser cada vez más comunes en las grandes corporaciones.

Diversifica tus fuentes de información.

Los líderes tienen que trabajar duro para superar la tendencia a encerrarse, en sentido figurado, en C-suites selladas herméticamente. Deberían recordarse a sí mismos el secreto que aprenden todos los periodistas, consultores y antropólogos bien capacitados: cuando te estás preparando para entender una cultura, lo mejor es buscar diversas fuentes de información que demuestren una variedad de prejuicios. Este es un punto simple y obvio, pero raro es el líder que se reúne regularmente con empleados, periodistas, accionistas, reguladores e incluso críticos molestos, y escucha a ellos.

Admite tus errores.

Los líderes sabios hacen esto. Una vez se dijo sobre Gandhi: «No hace concesiones para admitir haber estado equivocado». Y la admisión del presidente Obama durante su tercera semana en el cargo —que había «fastidiado» al nombrar altos funcionarios que habían jugado rápido y suelto con el IRS— establece el estándar contemporáneo de cómo los ejecutivos deben corregir sus errores. Admitir que te has metido la pata no solo desarma a tus críticos, sino que también hace que tus empleados sean más propensos a reconocer sus propios fracasos.

Admitir que has metido la pata desarma a los críticos y hace que los empleados sean más propendidos a reconocer los errores.

Cree una arquitectura organizacional que apoye la franqueza.

Esta tarea comienza con la creación de normas y estructuras que sancionan la verdad. Prácticas organizativas como las políticas de puertas abiertas, los defensores del pueblo, la protección de los denunciantes de irregularidades y los blogs internos que dan voz a quienes están en la parte inferior de la jerarquía pueden ayudar. La formación ética también puede ser útil, aunque demasiado en las corporaciones es el cumplimiento legal de la «CYA».

El proceso de selección de ejecutivos es potencialmente la palanca institucional más poderosa para el cambio cultural porque el tono lo marcan los que están en la parte superior. Como hemos visto, el comportamiento transparente es antinatural entre quienes ocupan posiciones de poder. De hecho, rara vez se elige a los ejecutivos por su capacidad para crear una cultura de franqueza. (El hábito de escuchar a los contrarios no es un rasgo que la mayoría de las empresas o los reclutadores ejecutivos buscan en los futuros líderes). La mayoría de las veces, son seleccionados no por su trabajo en equipo demostrado, sino por su capacidad de competir exitosamente contra sus colegas de la suite ejecutiva, lo que solo fomenta el acaparamiento de información.

Cambiar ese sistema es responsabilidad de los consejos de administración. Las juntas directivas verdaderamente independientes servirían mucho para proporcionar un control necesario del ego ejecutivo y una fuente de revelación objetiva de la verdad. Los ejecutivos errantes no comenzarán a actuar virtuosamente mientras las juntas sigan recompensando su mala conducta. La junta directiva de Raytheon, por ejemplo, afirmó recientemente que la promoción del comportamiento ético era un criterio que utilizaba para establecer las bonificaciones de los ejecutivos. Sin embargo, poco después de que el CEO de la compañía admitiera que había plagiado grandes partes de un libro que decía haber escrito él mismo, la junta le votó un bono de 2,8 millones de dólares. Cuando se le presionó, un portavoz de Raytheon explicó que la ética era solo un factor que la junta había considerado. Los tableros son la última línea de defensa contra el autoengaño ruinoso y la supresión de verdades vitales. Si no están atentos en la búsqueda de la honestidad, es poco probable que las organizaciones a las que prestan servicios tengan un flujo de información interno o externo gratuito.

Libera la información.

Los gerentes corporativos tienden a mantener en privado una gran cantidad de información que podría compartirse ampliamente de manera fácil y útil. Durante los últimos 20 años, todos los empleados de SRC Holdings, una compañía diversificada de remanufactura con sede en Springfield, Missouri, han tenido acceso a toda la información financiera y administrativa, y a cada uno se les enseña cómo interpretarla y aplicarla. El efecto neto, en palabras del CFO de la empresa, «es como tener 700 auditores internos en todas las funciones de la empresa». La firma tiene estándares éticos extremadamente altos y ha sido una maravilla financiera, generando ganancias impresionantes, creando puestos de trabajo y creando nuevos negocios de forma sostenible año tras año.

Como ilustra este ejemplo, el intercambio amplio de información es fundamental tanto para la eficacia como para la ética de la organización. Es por eso que los líderes ejemplares fomentan, e incluso recompensan, la apertura y la disidencia. Entienden que cualquier incomodidad momentánea que puedan experimentar se compensa con creces por el hecho de que una mejor información les ayuda a tomar mejores decisiones. Lamentablemente, no hay una manera fácil de institucionalizar la franqueza. La honestidad en la parte superior es el primer paso, pero la verdadera transparencia, como un balance saludable, requiere un esfuerzo continuo, una atención sostenida y una vigilancia constante.

— Escrito por James O’Toole James O’Toole Warren Bennis