Una cuestión de color: un debate sobre la raza en el lugar de trabajo estadounidense

Han pasado más de dos décadas desde que la acción afirmativa se convirtió en ley, sacando a la vista el tema de la diversidad racial en el lugar de trabajo y, a menudo, en el fuego cruzado. Hoy en día, tanto las estadísticas gubernamentales como las pruebas anecdóticas sugieren que las personas de color constituyen un porcentaje mayor de altos directivos que en cualquier otro momento del pasado. Sin embargo, sigue sin estar claro si el objetivo subyacente de la acción afirmativa, la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo de los Estados Unidos, se está cumpliendo satisfactoriamente. Muchas empresas siguen luchando por aumentar el número de personas de color en la administración. Muchos todavía luchan por encontrar formas de aprovechar los talentos de las personas de color y hacer que su experiencia sea de inclusión en lugar de privación del derecho de voto. Y muchas personas de color siguen luchando con las puertas cerradas del racismo institucional, a menudo sutiles en sus manifestaciones, a veces no. De hecho, el infame incidente de Texaco, en el que se registró a ejecutivos de la petrolera haciendo comentarios abiertamente racistas, fue un doloroso recordatorio de que la ignorancia y los prejuicios no han desaparecido en absoluto del lugar de trabajo estadounidense.

Y, sin embargo, hay signos de que están en marcha. Kenneth Chenault, afroamericano, es presidente de American Express Company y su principal candidato interno para suceder al actual CEO. Un mexicoamericano, Solomon Trujillo, es presidente y director ejecutivo de US West Communications; Lloyd Ward, otro afroamericano, es CEO de Maytag Corporation. De hecho, la firma de consultoría e investigación Korn/Ferry International informa que el número de afroamericanos e hispanos en puestos ejecutivos dentro de Fortuna 1.000 empresas aumentaron 200% entre 1979 y 1989. La otra cara de la noticia: los afroamericanos y los hispanos siguen constituyendo menos de 2% del total.

La imagen de la diversidad racial en los negocios estadounidenses, entonces, es, en el mejor de los casos, mixta. ¿Pero qué tan mezclado? ¿Hay motivos para ser optimistas o la mayoría de los símbolos del progreso son simplemente eso: símbolos? Otras preguntas urgentes también son objeto de debate. ¿Qué nos espera? Es decir, ¿qué deberían hacer las empresas estadounidenses en el futuro para promover avances reales en la diversidad? ¿Qué programas funcionan y cuáles fallan? ¿Quién es el principal responsable de cambiar el panorama: las personas de color o las organizaciones para las que trabajan?

Para esta edición del septuagésimo quinto aniversario, HBR pidió a los ejecutivos en primera línea de la experiencia racial en los Estados Unidos que abordaran estas preguntas. Al hacerlo, continuamos una tradición que comenzó hace 40 años con la publicación del primer artículo de HBR sobre la raza en el lugar de trabajo, titulado «Negros estadounidenses: un recurso desperdiciado», de J.J. Morrow (enero-febrero de 1957).

Los participantes

John Arrington fue nombrado vicepresidente de recursos humanos de US West Communications en Denver, Colorado, en 1995, tras una carrera de 22 años en gestión de recursos humanos en General Electric Company.

Tocino Ken es vicepresidente sénior de la Oficina Regional Nordeste de la Asociación Federal Nacional de Hipotecas en Filadelfia. También ha ocupado cargos de alta dirección en Resolution Trust Corporation y ha trabajado en Wall Street como oficial de Kidder, Peabody & Company y Morgan Stanley.

Ted Campbell, gerente de relaciones con los empleados de Digital Equipment Corporation en Maynard, Massachusetts, ha diseñado y administrado programas de reclutamiento, desarrollo, capacitación y diversidad corporativos durante 26 años.

Cruz de Elsie Y. es presidenta y CEO de Elsie Y. Cross Associates, una consultora con sede en Filadelfia. Es autora, junto a Margaret Blackburn White, de El factor diversidad: captar la ventaja competitiva de una fuerza laboral cambiante (Irwin Professional Publishing, 1996).

Louis W. Hoyes ha sido vicepresidente sénior de préstamos e inversiones multifamiliares de la Asociación Federal Nacional de Hipotecas en Washington, D.C., desde 1995. Anteriormente ocupó 20 años en puestos directivos en Citicorp y Citibank.

John R. Jenkins es vicepresidente de fabricación de imágenes de consumo de Polaroid Corporation en Cambridge, Massachusetts. También es presidente y presidente de la junta directiva de Inner City, una subsidiaria de propiedad total de Polaroid que ha proporcionado capacitación laboral a los trabajadores desempleados y subempleados de Boston desde 1968.

Santiago Rodríguez fue director de programas multiculturales en Apple Computer de 1988 a enero de 1997 y oficial de acción afirmativa en la Universidad de Stanford durante la década anterior. Ahora es consultor independiente en San Francisco.

Gail Snowden, que se incorporó a BankBoston (entonces Bank of Boston) como funcionario de sucursal en 1968, fue nombrado en 1990 presidente de la unidad multiestatal de banca urbana y préstamos comunitarios de la compañía, First Community Bank.

Lloyd Trotter, gerente de varias divisiones de General Electric Company desde 1970, es actualmente presidente y CEO de GE $ 2.500 millones de empresas de distribución y control eléctrico, con sede en Plainville, Connecticut.

Ed Vargas, ex presidente de Vargas & Associates, un grupo de consultoría de planificación estratégica y comunicaciones con sede en el Área de la Bahía de San Francisco, dirige ahora el programa de mercadeo de consumidores hispanos de Pacific Bell, una subsidiaria de SBC Communications.

Lo que sigue es la transcripción editada de una mesa redonda celebrada a principios de este año. Asistieron diez altos directivos seleccionados porque representan a un grupo que rara vez se escucha o que se reconoce que existe en los medios de comunicación: los ejecutivos de color. Además, en virtud de su autoridad y liderazgo, son tan responsables de la cultura, las políticas y el desempeño de sus organizaciones como sus pares blancos. La mesa redonda fue moderada por David Thomas, quien durante la última década ha estudiado el impacto de la raza en la carrera de los directivos. En la discusión, y en entrevistas posteriores, el territorio cubierto era amplio, pero generalmente se fusionó en torno a dos cuestiones: ¿Hasta dónde han llegado los negocios estadounidenses en términos de igualdad e inclusión racial y qué les depara —y debería— el futuro a las personas de color en los negocios?

Lo lejos que ha llegado el Estados Unidos corporativo en la creación de un lugar de trabajo justo e igualitario para las personas de color fue uno de los primeros temas discutidos por los participantes en la mesa redonda, y quizás fue el que generó más consenso. Ha habido avances, coincidieron la mayoría de los participantes, pero...

Pero también estuvieron de acuerdo en que la mayoría de los estadounidenses blancos todavía consideran que las personas de color eficaces o inteligentes son una anomalía. Una persona de color exitosa es sorprendente, el tema del escepticismo. El resultado: las personas de color deben esforzarse mucho más para ser aceptadas o idear otros métodos para que las empresas estadounidenses se sientan cómodas con sus ideas y acciones en el trabajo. Incluso con el creciente número de personas en el lugar de trabajo, dijeron los participantes, las personas de color creen que todavía no se les considera verdaderos conocedores, una percepción que sigue haciendo de la inclusión una batalla cuesta arriba.

Ken Bacon: Lo que he encontrado muchas veces es sorpresa: sorpresa de que una persona de color con autoridad como yo sea el equivalente analítico, académico o intelectual de mis compañeros blancos. Lo vinculo con la imagen de los negros que se presenta en la televisión. Cada vez que ves a uno de nosotros, cantamos, tocamos una bocina o regateamos una pelota, pero no nos retratan como empresarios. Así que cuando trabajamos como gerentes en la vida real, la gente se siente incómoda. No pueden creerlo.

Ed Vargas: Los medios de comunicación tienen un impacto enorme. Una cosa es estar en un entorno corporativo y lidiar con el impacto de la política, las demandas competitivas y las reducciones de tamaño en la cultura corporativa. Pero los medios perpetúan imágenes sobre los hispanos que crean desafíos muy sutiles que pueden ser increíblemente difíciles de abordar. Por ejemplo, debido a los medios de comunicación, la gente es bombardeada con imágenes de pandillas e inmigrantes pobres y, por lo tanto, mucha gente percibe que todos los hispanos son iguales. En el lugar de trabajo, hay ejecutivos que no valoran a los hispanos como líderes empresariales debido a esos estereotipos. Estos ejecutivos han tomado una opinión incluso antes de llegar al currículum o las calificaciones de una persona hispana.

Ni siquiera se da cuenta de que hay un gran número de empresarios o consumidores hispanos con un fuerte poder adquisitivo. La población hispana de los Estados Unidos es mayor que la población de Canadá; tiene un poder adquisitivo anual de$ 300 billones. Y los hispanos representan el segmento de emprendedores étnicos de más rápido crecimiento en el país.

Santiago Rodríguez: No sé qué se espera de nosotros, pero no es un éxito. Recuerdo que cuando era niña, una maestra me decía: «¡Oh, Santiago, no puedes ser mexicano, eres demasiado listo!» Y eso fue frente a una clase que tenía 95% mexicano.

No ha cambiado mucho. Déjame decirte lo que pasó en la Escuela de Negocios de Stanford, que es una de las mejores, ¿verdad? Cuando uno de los pocos profesores chicanos consiguió el cargo, dos de sus colegas varones blancos fueron a felicitarlo. «Verás», dijeron, «la acción afirmativa funciona». Cuando era justo, según cualquier criterio objetivo, era el erudito superior de los tres.

Y no estaban siendo maliciosos, ni tampoco el profesor que mencioné. Al igual que mi profesor, esos dos académicos creían estar felicitando al hombre que acababa de recibir el cargo. Creo que ese es el mayor problema que tenemos aquí: la suposición de que no somos competentes. En otras palabras, ¿por qué no deberíamos ser buenos en lo que hacemos? Porque no se espera que seamos buenos. Y de esta suposición surge toda una dinámica. Recuerdas la lógica de Pigmalión. Si subconscientemente esperas que alguien tenga éxito, es probable que lo haga. Lo contrario también es cierto. A menudo se espera que las personas de color fracasen, inconscientemente. ¿Significa eso que todos fracasan? Por supuesto que no, pero se necesita un individuo único para superar esa expectativa. Las personas de color enfrentan esta presión todos los días en las corporaciones estadounidenses.

Gail Snowden: Hasta el día de hoy, debido a mi posición y mis antecedentes —un MBA de Simmons College y demás— la gente todavía me comenta: «Gail, simplemente no te veo como una mujer negra», y siempre respondo: «Vaya, no es tan extraño, porque así pienso de mí misma».

Si las historias anteriores sugieren que muchos empresarios blancos se sienten incómodos con las personas de color en un contexto profesional, queda la pregunta de por qué. ¿Es por racismo o por algo menos maligno? En este sentido, los participantes de la mesa redonda expresaron diversas opiniones.

Ken Bacon: Tal vez porque estudié antropología en la universidad, tengo mucho cuidado con cómo describo las cosas. ¿racismo? Es una palabra complicada. El problema es que la gente siempre piensa en el racismo como algo agresivo y activo. A veces lo es. A veces es muy sutil. Quiero decir, nunca me he encontrado con ninguna situación en la que los gerentes de una empresa hayan estado sentados en una habitación y hayan decidido: «No vamos a dejar entrar a ningún negro». Pero pueden decidir no ascender a un hombre afroamericano tan temprano en su carrera como hombre blanco; puede que no tomen ese riesgo. Con un hombre blanco, pueden decir: «Este tipo tiene una promesa. Vamos a darle una tarea de estiramiento». El negro promete, pero tiene que probarse a sí mismo para conseguir la próxima misión.

Ahora bien, a veces, el hecho de que la gente elija separarse no tiene nada que ver con el racismo. Considero que es de naturaleza humana que las personas quieran estar con otros como ellos mismos. Eso es cierto para blancos y negros, hombres y mujeres. Si me gusta el hockey y bebo cerveza y a ti te gusta el golf y beber vino, no vamos a pasar mucho tiempo juntos.

O digamos que vas a una reunión social en casa de alguien y todos los hombres de repente terminan en una habitación viendo el partido. ¿Son todos sexistas o simplemente se unen porque les gusta ver un deporte en particular? El mismo tipo de separación puede ocurrir entre negros y blancos. Sin embargo, hay que hacer una distinción si las personas excluyen a otros no por intereses diferentes sino por actitudes perjudiciales.

Es una decisión difícil porque, como he dicho, incluso si hay racismo en una organización, rara vez se expresa en algo que la empresa hace oficialmente. Son las pequeñas cosas que pasan. Como recuerdo cuando era banquero de inversiones. Me senté allí mientras un ejecutivo le pedía a dos socios que trabajaban para mí que salieran a jugar al golf en su club de campo, donde no había miembros negros. Y no jugaba al golf. Pero recuerdo haber pensado: «Él no lo sabe. Nunca me preguntó si podía jugar». Y se encendió una bombilla: me di cuenta de que estos tipos iban a estar juntos durante cuatro o cinco horas sin mí, uniéndome. Esto es lo que creo que es la gran barrera. Es la sutil materia social lo que nos bloquea. Es el hecho de que rara vez he tenido un mentor blanco durante mi carrera. Principalmente, mis mentoras eran mujeres. Importa. Porque son las pequeñas cosas sociales y los mentores, son lo que te atrae. Cuando alguien invierte en ti personalmente, avanzas. No tiene nada que ver con la política oficial de diversidad de una organización. Mi creencia básica es que muy pocas organizaciones son fáciles de usar, pero lo son aún menos para las personas de color.

Elsie Cross: No estás nombrando el problema real; quiero nombrarlo. El problema es el sistema de supremacía blanca. Cada empresa contiene normas que se incorporaron a su cultura hace mucho tiempo. Son esas normas sistémicas las que crean un entorno en el que una persona blanca no invita a una persona de color al campo de golf; el hombre blanco ni siquiera piensa en ello.

Una empresa se basa en relaciones informales. Esos conjuntos informales, pero poderosos, de relaciones crean las pistas que llevan a las personas a la alta dirección. Determinan cómo la alta dirección se siente sobre personas. Las relaciones informales se tratan de quién se siente cómodo con quién: ¿He cenado con esta persona o he asistido a la escuela con ella? ¿Vive en mi barrio?

Las personas de color no tienen fácil acceso a estas relaciones informales. A los ojos del manejo blanco, la persona de color no se ve muy bien, tiene demasiado pelo en la cara o tiene la piel demasiado oscura; de alguna manera, simplemente no tiene la imagen correcta. Y nada de lo que la persona de color pueda hacer cambiará esa imagen. Así funciona la supremacía blanca y está integrada en todas nuestras corporaciones.

Gail Snowden: Sí, pero es una actitud tan inconsciente para la mayoría de la gente. La alta dirección toma las carreras de los blancos y los masajea; envía a los blancos para que tengan otras experiencias, pero no hace lo mismo con las personas de color. Ni siquiera son conscientes del doble rasero, es solo la forma en que están acostumbrados a hacer las cosas. Creo que el racismo es el elefante en medio de la habitación.

Santiago Rodríguez: No tenemos la conversación sobre la raza en los Estados Unidos, ni entre grupos ni entre grupos. A menudo lo tenemos por raza dentro de nuestro propio grupos. Y por cierto, los morenos y los negros hablan de raza mucho más que los blancos. Los blancos rara vez hablan de raza, créeme.

No tenemos la conversación sobre la raza en los Estados Unidos, ni entre grupos ni entre grupos.

Pero, ¿es racismo? Probablemente, pero también es una cuestión de cultura. El punto es que a la sociedad estadounidense le cuesta mucho la mezcla de razas. La mezcla es un botón candente para muchas personas, especialmente la mezcla que involucra a personas de ascendencia afroamericana. ¿Por qué Tiger Woods, que es parte negro, parte asiático, parte blanco y parte indio americano, siempre se conoce como negro? No es así como otras culturas lidian con la mezcla; la cultura caribeña, por ejemplo, la acepta mucho más. En América Latina, incluso se considera un beneficio. Pero en los Estados Unidos, tan pronto como tienes ascendencia afroamericana, te clasifican como negro. Tengo herencia negra y me han dicho que soy negra. Como pueden ver, el tema de la raza tiene muy poco que ver con la apariencia.

Lou Hoyes: No voy a negar que hay racismo ahí fuera, porque afirmar que la raza no ha tenido un impacto en mi carrera sería ingenuo. Pero también he notado a lo largo del camino que a veces el hecho de que los grupos se mezclen o no depende más de la logística que de cualquier otra cosa. En Nueva York, es muy difícil socializar fuera de la oficina debido al horario de trenes y a todo tipo de problemas de desplazamiento. En Miami y Chicago conocí a gente de diferentes razas que jugaban al golf y al tenis juntos todo el tiempo. Los desplazamientos eran más fáciles, y en Miami el clima permitía que la gente se desplazara fácilmente. Chicago tiende a ser una ciudad de gerentes de división, personas que van de camino a otro lugar en sus carreras. Todo el mundo acaba de llegar, así que no hay patrones de comportamiento establecidos. Forma tu cuarteto de golf con tus vecinos. Así que no estoy preparado para decir que el racismo separa a la gente, y eso es todo lo que hay que hacer.

Independientemente de las causas subyacentes de la discriminación, alguna forma de exclusión en el lugar de trabajo había afectado a las carreras de todos los participantes en la mesa redonda. Curiosamente, la mayoría funcionó bien dentro del sistema para hacer frente a esta realidad y superarla, ya sea adaptando las expectativas de los blancos sobre las personas de color —adaptando sus propios comportamientos para que encajen con el mundo blanco— o adoptando actitudes de «teflón» que les ayudaron a desviar la duda y la discriminación.

Una historia contada por un participante ilustra vívidamente la primera estrategia. En ella, Gail Snowden describió lo que sucedió cuando su departamento, que tiene 45 años.% personas de color: querían persuadir a la alta dirección para que aprobara un préstamo comercial de gran envergadura.

Gail Snowden: Estábamos haciendo un$ 3 millones de dólares justo después de que se formara mi unidad de negocio hace seis años. Miré alrededor de la habitación y era la primera vez en mi vida que todos los agentes de préstamos que trabajaban en un trato eran negros. Y íbamos al comité de gestión que tiene que aprobar todos los préstamos anteriores$ 1 millón —que resulta ser todo blanco— y nos dimos cuenta: «Esto va a ser inusual para el comité. ¿Estarían más cómodos con un equipo mixto?» Porque una suposición fundamental en este país es que los afroamericanos no pueden ser lo suficientemente inteligentes como para resolverlo todo por sí mismos. Eso es triste.

Una suposición fundamental en este país es que los afroamericanos no pueden ser lo suficientemente inteligentes como para resolverlo todo por sí mismos. Eso es triste.

Pero fui pragmático. El comité no estaba acostumbrado a ver a tres o cuatro negros haciendo una$ Oferta de 3 millones. Simplemente no se calculó. Pero quería hacer el trato para mi cliente, así que hice lo que tenía que hacer. Hemos enviado un equipo que incluía a un blanco, y hemos hecho el trato. Hoy, debo añadir, lo haría de manera diferente y enfrentaría el problema directamente. Mi unidad tiene una sólida reputación ahora como buen prestamista. Pero hace seis años, era nuevo, y tal vez tenía demasiada aversión al riesgo.

Volviendo a su historia sobre la invitación al golf que no se extendió, Ken Bacon describió la segunda estrategia de adaptación.

Ken Bacon: Llegaron al día siguiente; habían salido a beber después del partido de golf hasta las 10:00. Estuve trabajando toda la noche. Estaban bronceados y relajados y riendo juntos. Y dije: «Voy a aprender a jugar a este juego. Voy a aprender golf». Sentí, básicamente, que si están teniendo experiencias de las que quiero formar parte, bueno, puedo pedirles que me acomoden hasta cierto punto. Pero también creo que le corresponde al empleado decir mira, esta es la cultura de este lugar. Déjame hacer algunas cosas.

John Jenkins: Así es. Les digo a los jóvenes que tomen la iniciativa; nada nos va a llegar sin esfuerzo. Es como lo que hizo Ken. ¿Quieres jugar al golf con otras personas de la empresa? Sal a jugar al golf. Ve y aprende el juego si es necesario.

Resulta que soy jugador de tenis. Tenemos una liga. Me uní a la liga. Nadie me pidió que me uniera. Lo vi como una oportunidad. Me pone en el vestuario con otros chicos, y puedo participar en todas las pequeñas charlas que tienen lugar, sobre lo que está pasando en otras partes de la compañía, los rumores, todo eso.

Ahora, todo el mundo tiene un enfoque diferente al respecto. Pero esperar a que alguien se acerque a ti y te pida que juegues al golf o al tenis es ser la víctima en lo que a mí respecta. Y no seré víctima.

John Jenkins pasó a abordar el tipo de actitud necesaria para hacer frente a los desafíos de trabajar en un mundo corporativo predominantemente blanco.

John Jenkins: Siempre he asumido la responsabilidad de mi carrera; busqué mentores hasta el final. Les pedí su opinión y les dejé claro que estaba abierta a las críticas. Con frecuencia, los supervisores blancos son reacios a dar retroalimentación negativa a los empleados negros porque temen que termine en una demanda o que se malinterprete como racismo. Pero le indiqué que estaba bien: oiría lo que tenían que decir y actuaría en consecuencia.

No voy a decir que no haya diferencias entre las personas. Pero siempre pensé que podíamos celebrarlos en lugar de dejar que nos destrozaran.

Mi actitud siempre fue que todos somos personas. Tenemos cosas en común. Tengo hijos. Me preocupo por ellos de la misma manera que los blancos. Me preocupan mis padres ancianos de la misma manera que los blancos. No me obsesioné con las diferencias. Pensé, no importa si eres blanco, negro, verde o rojo, todos podemos llevarnos bien. Ahora, no voy a decir que no haya diferencias entre las personas. Pero siempre pensé que podíamos celebrarlos en lugar de dejar que nos destrozaran. No iba a dejar que las diferencias entre las personas me impidieran ni me hicieran sentir resentido.

¿Podemos hablar?

Cuando invitamos a este grupo de altos ejecutivos a participar en un debate sobre las relaciones raciales en el lugar de trabajo, nuestra esperanza era que cada uno aportara su perspectiva y sus experiencias para una conversación dinámica y sincera. No teníamos agenda, solo un destino: una mayor comprensión de un tema complejo y de importancia urgente.

Una vez completado el artículo, nos damos cuenta de que la conversación que surgió de la mesa redonda es susceptible a dos críticas legítimas. En primer lugar, no explora en profundidad ninguno de los temas planteados. Esto es verdad. La mesa redonda duró tres horas y la calidad del compromiso fue tal que los participantes se negaron a tomarse un descanso para no perder tiempo. Sin duda alguna, cualquiera de los temas discutidos podría sostener una discusión de tres horas por sí sola. Por lo tanto, debemos considerar esta conversación como un punto de partida para más conversaciones, no la última palabra.

En segundo lugar, reconocemos que ni damos una respuesta ni abogamos por una solución particular para abordar los problemas de las relaciones raciales en el lugar de trabajo. Esa no era nuestra intención. En cambio, esperábamos que esta conversación se utilizara para iniciar un diálogo dentro de las organizaciones, donde las soluciones pudieran ser forjadas por quienes las implementarían y experimentarían.

Dicho esto, también creemos que los temas planteados por este artículo sugieren una agenda para avanzar. En primer lugar, debemos reconocer que la raza es importante. Influye en la experiencia de cada individuo dentro de una organización. En la medida en que la experiencia sea negativa, perjudica a los negocios. El tiempo que la gente invierte en preocuparse por cómo evitar o minimizar sus diferencias es tiempo que no se utiliza para producir resultados. En segundo lugar, nuestros esfuerzos en el futuro deben ir más allá del simple reclutamiento de personas de color en una organización. Deben tratar de crear condiciones que permitan a todas las personas contribuir plenamente y beneficiarse de sus experiencias. Por último, el artículo sugiere que la responsabilidad del cambio recae tanto en las personas de color como en la mayoría blanca, pero especialmente en aquellos que ocupan puestos de liderazgo y autoridad independientemente de su raza.

Un entorno empresarial de verdadera inclusión requerirá una conversación de calidad dentro y fuera de las líneas de raza y jerarquía que hoy en día no está presente en muchas organizaciones. Esperamos que este artículo contribuya a estimular esa conversación. Al reaccionar a las palabras de estos diez ejecutivos, esperamos que nuestros lectores se detengan a reflexionar y aclarar sus propias creencias sobre la raza y la diversidad en el lugar de trabajo. Y luego les instamos a que compartan esos pensamientos con otros miembros de sus organizaciones, llevando el tema de las relaciones raciales a un primer plano, donde las discusiones reflexivas y constructivas, como la que se ha hecho aquí, puedan florecer de manera que aumente la comprensión y promueva cambios significativos.

Otros participantes también comentaron la importancia de una actitud positiva inquebrantable en sus carreras.

Ken Bacon: Recuerdo cuando llegué a la Escuela de Negocios de Harvard. He dicho que he estado en Stanford, he sido becario Marshall, ahora estoy en Harvard. Me puedo relajar. Luego me puse a trabajar para una gran consultora durante el verano. Y por casualidad trabajé con un compañero que me dijo que no sabía escribir. Le dije: «Pero el cliente adoptó mi recomendación. Cerraron la planta». Pero no le importaba. Yo era un hombre negro, e iba a mirarme como el vaso medio vacío en lugar de medio lleno.

La experiencia me despertó. Le dije: «Lo olvidé, no puedo bajar la guardia». Le dije: «No voy a dejar que nadie me vuelva a hacer eso». Así que esto es lo que ha marcado la diferencia para mí: siempre supe que tenía que creer en mí misma, porque no podía suponer que alguien más iba a creer en mí.

Ahora, no podía tener mucha confianza y decirme a mí misma que era la persona más inteligente del mundo. Pero tenía que tener siempre la sensación de que era inteligente. No me quedaría sin trabajo. No me engañarían. Y si alguien no me valora, no me enfadé por ello. No me enfadaría. No me gustaría protestar. En cambio, iría a trabajar a otro lugar donde me valoraran.

Casi tienes que sentirte como lo hizo Muhammad Ali: orgulloso e imbatible. Porque es la única forma de que sigas adelante.

Siempre he intentado mantener una actitud positiva. Realmente creo que hay muchas trampas destructivas para la gente de color. Y si caes en ellos, si te enojas o te sientes vengativo, derrotado o complaciente, pierdes. Sabes, casi tienes que ser como Muhammad Ali. Casi tienes que sentirte como él: orgulloso e imbatible. Porque es la única forma de que sigas adelante.

La discusión de las estrategias de afrontamiento sacó a la superficie otro tema: lo agotador emocional que puede ser existir en un estado casi constante de adaptación a la visión del mundo de otra cultura, o de tener que mantener una actitud optimista en un entorno a veces hostil. Además, muchos hablaron de la dificultad de llevar al trabajo todo uno mismo, el verdadero ser, en términos de habla, vestimenta y otras costumbres culturales. Muchos dijeron que el mecanismo de afrontamiento más satisfactorio y eficaz en sus carreras ha sido unirse a redes profesionales, comunidades de personas de color que abarcan empresas o industrias.

John Arrington: No puedes subestimar el poder de las redes profesionales, porque cuando están enfocadas positivamente, ya no te sientes solo o aislado. Estás conectado con personas de poder en la organización de una manera que nunca antes lo habías estado. En lugar de sentirte siempre como un extraño, sientes que perteneces. No estás solo, y eso puede ser tremendamente útil tanto personal como profesionalmente.

John Jenkins: En Polaroid, tenemos un grupo llamado Alianza de redes de diversidad. La alianza se encuentra en todas las partes de la empresa e incluye a negros, hispanos y gays, y realmente no es un movimiento de alta dirección. Es una iniciativa dirigida por y para las personas de todos los niveles de la organización. Está en todas partes y es genial.

Otra cosa es que las personas de color tienen un programa de tutoría de amigos para las contrataciones recientes. Consiguen conocer a ejecutivos con mucha influencia en la organización. Pero igualmente importante, tienen la oportunidad de hablar regularmente sobre sus carreras con personas como ellos que han estado allí y conocen las cuerdas.

A medida que los participantes utilizaron estrategias y redes personales para hacer frente a la discriminación en el lugar de trabajo, ¿ayudó la acción afirmativa? Solo en el nivel de entrada, la mayoría estuvo de acuerdo. De hecho, el consenso fue que la acción afirmativa es un programa de alcance e impacto limitados. Comenzó, coincidieron los participantes, como un mecanismo para superar los prejuicios, pero con el tiempo se ha transformado en un sistema que algunas personas creen que otorga ventajas injustas y conduce a una reducción general de los estándares.

Ted Campbell: En algunas empresas, la acción afirmativa se ha convertido en algo parecido al feo hijastro, algo que guardan en el sótano. Mientras tanto, los programas de diversidad se llevan a cabo para conocer a los familiares. En la práctica, son las mismas cosas. Las empresas no usan esas palabras... acción afirmativa—más. Cavan un hoyo y lo entierran, o lo visten un poco y lo llaman de otra manera. El término diversidad suena más sexy y glamorosa. No suena como un juego de números que el gobierno te ha puesto en marcha.

La acción afirmativa se ha convertido en un hijastro feo... El término diversidad suena más sexy y glamorosa. No suena como un juego de números que el gobierno te ha puesto en marcha.

Ed Vargas: La acción afirmativa se ha convertido en un monitor cardíaco en un hospital. Cuando tienes una línea plana, sabes que estás perdiendo al paciente, y tratas de devolver algo de energía al cuerpo, devolverle la vida. Entonces tienes un cuerpo que no es particularmente saludable, pero al menos está funcionando. Así es como se utiliza la acción afirmativa hoy en día.

Al menos la acción afirmativa vigila los signos vitales de una empresa. Pero hay muchas otras cosas que debes hacer además de vigilar que la línea se desinfle.

No diría que todo eso está mal, porque hay que tener algo en su lugar, algo que al menos vigile los signos vitales de una empresa. Pero si realmente quieres mantener una empresa sana, hay muchas otras cosas que debes hacer además de estar atento a que la línea se desinfle.

John Arrington: Es verdad: la acción afirmativa tiene un papel importante. Al menos los gerentes saben que existe algún tipo de control y tienen que prestarle atención. No pueden contratar voluntariamente a quien quieran. No pueden tener una organización que no sea diversa, porque se avecina en un segundo plano es la amenaza de que alguna persona de RRHH o su jefe se acerque a ellos y les diga que hay que atender la diversidad. No se puede ignorar.

Así que ese es el valor de la acción afirmativa. Y no estaría sentado aquí —y probablemente muchos de ustedes no estarían sentados aquí, sobre todo si los contrataran a mediados de los setenta— si no fuera por acción afirmativa.

Santiago Rodríguez: En mi opinión, la acción afirmativa ha sido más exitosa en el reclutamiento, lo que los académicos llaman eufemísticamente «lanzar la red ampliamente». Ha sido especialmente infructuoso, al menos en mi experiencia, en la promoción de la movilidad ascendente, la diversificación de los niveles superiores. Y recuerde, la acción afirmativa no pretendía medir la calidad de un entorno.

Ken Bacon: Así es. La acción afirmativa no hace nada por la movilidad ascendente y no mide lo que se siente al ser una persona de color que trabaja en una corporación.

Sin embargo, no estoy seguro de qué funcionaría mejor. Pero sé que si no mides algo, no cuenta. Mides tu cuota de mercado. Mides tu rentabilidad. Lo mismo debería ser válido para la diversidad. Tiene que haber alguna forma de medir si, de hecho, lanzaste tu red ampliamente y si la empresa está mejor hoy, en términos de la experiencia de las personas de color, que hace unos años.

Así que cuando la gente critica las cuotas, digo: «Mido mi cuota de mercado y mi rentabilidad. ¿Por qué no esto?» No es como si estuviera sentado contando el número de negros e hispanos todos los días, pero si veo un departamento con 100 personas y ninguna gente de color, me preocupo. Tomo medidas.

El incidente de Texaco muestra lo que sucede cuando la gente deja de prestar atención a los números. Los altos directivos no eran tontos. Pero no se compararon con el resto de la industria. De acuerdo, no hay muchos ingenieros petroleros negros que salen de las escuelas de posgrado. Pero si hubieran mirado a su alrededor y se hubieran comparado con otras empresas de su industria, habrían visto que sus cifras eran muy bajas. Y podrían haber preguntado: «¿Por qué estamos tan bajos?» La respuesta a esa pregunta, una pregunta planteada por los números, podría haberlos llevado a aprender sobre las actitudes de su organización.

La mayoría de los participantes coincidieron en que para que la acción afirmativa cumpla su promesa, necesitaría más mordida.

Gail Snowden: No hay responsabilidad en el sistema. Se percibe que la acción afirmativa está separada de la empresa. Si logras tus metas financieras pero no tus metas de diversidad, está bien, las alcanzarás la próxima vez.

Santiago Rodríguez: Y legalmente, como sugieres, la acción afirmativa no es más que un esfuerzo de buena fe. Muchas empresas son muy buenas demostrando buena fe. Dicen: «Realmente intentado duro», y creen que realmente lo hicieron.

Si la acción afirmativa no tiene un gran impacto por encima del nivel de entrada en la mayoría de las empresas, ¿qué se puede hacer para que los Estados Unidos corporativos reflejen la demografía de la nación? A medida que la conversación continuaba, surgió un debate sobre si las iniciativas personales y las redes eran suficientes. ¿Debería la dirección corporativa de los Estados Unidos asumir también la carga? Sí, dijeron algunos participantes, quienes atribuyeron la actual falta de diversidad al racismo corporativo de Estados Unidos. Nada importante cambiará a menos que se erradice el racismo, dijo este grupo, una carga que los blancos pueden y deben soportar.

Elsie Cross: No es efectivo trabajar solo a nivel individual cuando se trata de reducir la opresión y la discriminación en las organizaciones. Como persona de color, no puedo esperar que tener conversaciones cordiales con gente blanca cambie la corporación.

Hay que ver lo que sucede a nivel sistémico o institucional. La razón por la que las organizaciones tienen que volver a este trabajo año tras año es porque nunca lo abordan en el plano institucional: los sistemas de creencias, las normas y las actitudes, los prejuicios y los prejuicios, y las políticas y prácticas que funcionan en beneficio de los hombres blancos y de los en detrimento de todos los demás. Si no los atacas, nunca conllevas a cabo un cambio fundamental.

Ese ataque tiene que ser liderado por el líder de la empresa: el CEO blanco. Si está comprometido, y el CEO casi siempre es un «él», se producirá un cambio.

Preguntada más tarde por un ejemplo de tal cambio, Elsie Cross citó a Terrence A. Larsen, CEO de CoreSates Financial Corporation de Filadelfia. En los últimos ocho años, CoreSates ha invertido millones de dólares en las iniciativas de cambio cultural de diversidad de la compañía. Todos los empleados de la empresa participan en un programa de formación sobre diversidad y sensibilización de tres días de duración. Los informes directos del CEO asisten a seminarios y clases adicionales. Además, Larsen liberó a 30 gerentes de línea de sus funciones durante casi un año para comprometer a 100% de su tiempo para hacer de CoreEstados un entorno más inclusivo. Por último, Larsen vincula la compensación a los objetivos de diversidad.

Elsie Cross: Todos los informes directos de Larsen son responsables ante él del progreso en el esfuerzo de cambio cultural de la compañía. Como en cualquier otra iniciativa corporativa importante, los gerentes deben establecer metas y objetivos, tanto numéricos como de comportamiento. Si no alcanzan sus objetivos, es posible que no reciba la bonificación o el ascenso que esperaban. Eso es muy inusual en mi experiencia.

Muchos directores ejecutivos dicen que quieren un cambio: quieren diversidad en sus organizaciones. Pero no entienden que tiene que haber un cambio básico en la cultura de sus organizaciones y que tienen que asumir un compromiso financiero importante para lograr ese cambio. Tienen que responsabilizar a las personas por hacerlo realidad, al igual que lo hacen con cualquier otro objetivo empresarial.

En CoreSates, un CEO muy comprometido ha impulsado un cambio realmente monumental. Las personas de color se sienten incluidas; pueden ser ellas mismas en el trabajo. No tienen que verse blancos ni actuar como blancos. Sienten que sus ideas se tienen en cuenta. Se promueven y, como resultado, la retención es mucho mayor. Y todas estas cosas han tenido un impacto empresarial muy positivo: Corestates es uno de los bancos más exitosos de la región. Pero el cambio allí no podría haber ocurrido sin un CEO realmente centrado y apasionado que estuviera dispuesto a poner su dinero donde estaba su boca.

Otros participantes coincidieron en que un CEO comprometido era fundamental para mejorar el clima de una organización, pero apoyaron firmemente otro enfoque para mejorar la inclusión. Las personas de color que han tenido éxito (por ejemplo, ascender a las filas de la alta dirección) deben usar sus posiciones para actuar como defensores de un cambio significativo.

John Arrington: En última instancia, la forma de eliminar las barreras institucionales es conseguir que las personas de color ocupen puestos clave en la organización, donde puedan comenzar a hacer las llamadas: decidir a quién contratan e influir en el tipo de políticas y prácticas que la empresa va a tener.

Arrington continuó diciendo que esta dinámica ya está funcionando en su empresa hasta cierto punto, un punto en el que otros se hicieron eco.

John Arrington: Un día tuve una revelación: ellos somos nosotros. Podemos impulsar el cambio cuando estemos a cargo. Y hemos cambiado el sistema.

Un día tuve una revelación: ellos somos nosotros. Podemos impulsar el cambio cuando estemos a cargo.

Por ejemplo, a veces nos saltamos el sistema principal de calificación de sucesores. Vamos e identificamos a las minorías y mujeres talentosas y tal vez les prestamos un poco más de atención. Les damos exposición al CEO fuera de línea. Les proporcionamos formación especial. Los sacamos del sistema normal, los sentamos y les hablamos de sus carreras.

Algunas personas pueden quejarse de que estamos dando un trato preferencial. Sin embargo, creo que, en su forma actual, la organización se preocupa principalmente por satisfacer las necesidades de la mayoría. Solo necesitas mirar los números para verlo. Intentamos nivelar el terreno de juego para las minorías y las mujeres. Y una vez que los números sean más representativos, estaremos encantados de trabajar en el sistema que la mayoría utiliza.

Lloyd Trotter: En un momento dado, John [Arrington] y yo nos criticábamos a nosotros mismos y nos preguntábamos: ¿Estamos realmente orgullosos de cuánta energía, habilidad y planificación estratégica hemos puesto para ayudar a los afroamericanos en nuestra empresa? Y la respuesta fue no. Así que dijimos: Hablemos del juego, de lo que es importante en el juego y de lo que podemos hacer para redirigir a las personas de color para que tengan una mejor oportunidad de ganar el juego.

Así que empezamos un grupo con el equipo directivo afroamericano de alto nivel llamado Foro Afroamericano, en el que la gente se reúne trimestralmente para hablar sobre el juego. ¿Qué significa eso? Significa que hablamos de entender quién controla tu carrera. La respuesta es que sí. Dices: «Mi activo más valioso soy yo mismo» y te centras en cuidar y alimentar ese activo.

El segundo tema que aborda el foro es ayudar a los afroamericanos de la empresa a darse cuenta de que necesitan interactuar con el grupo más grande, el grupo de poder, de una manera que diga: «Estamos aquí». Eso significa que sales y encuentras mentores activamente para personas de color nuevas o emergentes en la organización; encuentras patrocinadores en el grupo de poder que están dispuestos a ponerse de pie en el camino y decir: «Esta persona hará un gran trabajo si se le da la oportunidad».

Llevamos cinco años dirigiendo este foro. Cada año, 4.000 afroamericanos se reúnen en torno a la corporación, y una vez al año tenemos una reunión nacional en la que traemos a personas de todas las empresas y dejamos que se produzca el networking. Ha funcionado muy bien.

He aquí otro cambio sencillo que hemos llevado a cabo y que marcó una gran diferencia. Hemos dicho que no se puede iniciar una lista de candidatos sin un individuo minoritario. Y si no encuentras una minoría, ven a vernos. Es sorprendente la rapidez con la que las listas de candidatos se volvieron diversas. Realmente asombroso.

Por cierto, la corporación pensó que era una gran idea y, de repente, se adoptó en GE.

John Jenkins: Tengo un puesto de gerente de planta abierto. Y hemos analizado las operaciones mundiales de la compañía y hemos descubierto que no hay ningún gerente de planta negro. Solíamos tener dos, pero uno se retiró y otro fue ascendido. Ahora no hay ninguno, no hay gerentes de planta negros. Y hemos decidido que vamos a salir de la organización para encontrar a un negro que dirija esta planta.

¿Todos están contentos con este plan? Obviamente no. Hay algunas personas que desean que el puesto se ocupara con alguien de dentro de la empresa. Sienten que les están quitando una oportunidad. Están pensando: Ese es un trabajo de ciruela que podría haber sido mío. Entiendo ese sentimiento; lo he tenido yo mismo. Pero la única forma en que vamos a tener una fuerza laboral verdaderamente diversa es si aprovechamos la oportunidad cuando se presente. Una fuerza laboral diversa es un objetivo de esta corporación, y no va a suceder a menos que lo hagamos realidad.

Incluso con su variedad de opiniones sobre quién debería tomar la iniciativa para aumentar la diversidad, el grupo estuvo de acuerdo en gran medida en que ciertos tipos de programas «oficiales» funcionan para promover la diversidad y que otros no. Los que funcionan incluyen aquellos que vinculan el logro de los objetivos de diversidad racial con la compensación. En resumen, los programas más efectivos, dijeron los participantes, fomentan con entusiasmo los esfuerzos de diversidad, miden sus resultados y luego recompensan a los responsables de alcanzar los números.

En cuanto a los programas que no funcionan, los participantes ofrecieron las siguientes vistas:

Lou Hoyes: Uno de los mayores errores es organizar eventos de alto perfil que buscan publicidad. Otro es el tokenismo, como al anunciar: «Tenemos x número de mujeres y negros en la junta directiva y uno o dos altos ejecutivos negros». Es solo una palabrería. En todo Estados Unidos corporativo se ven negros en los tableros, pero están esparcidos allí. Quiero decir, ves a la misma persona negra a bordo tras bordo.

En una empresa que es verdaderamente inclusiva, cuando caminas por ahí ves gente de color en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa. Y cuando ocurre un incidente similar al de Texaco, se trata de forma seria e inmediata. De lo que estoy hablando es de un patrón de hechos, no de palabras.

Elsie Cross: Veo que muchas empresas tienen actividades para abordar la diversidad; llamo a este enfoque la trampa de la actividad. Podrían patrocinar una cena étnica y celebrar el Mes de la Historia Negra. Hacen mucho trabajo simbólico. Pero no hacen nada para cambiar lo que está fundamentalmente mal dentro de sus organizaciones.

Las empresas pueden patrocinar una cena étnica y celebrar el Mes de la Historia Negra... Pero no hacen nada para cambiar lo que está mal en sus organizaciones.

Muchos participantes coincidieron en que los programas de diversidad institucional, si bien son útiles, están mal dirigidos. Sugirieron que las empresas que realmente buscan un lugar de trabajo diverso deberían centrarse en crear oportunidades para que las personas de color tengan un impacto en el trabajo real de la empresa. Una vez que eso ocurra, la diversidad racial hará su propio caso.

John Jenkins: Cuando las organizaciones ven que la diversidad es legítimamente buena para las empresas, se institucionaliza. Mientras la gente lo vea como algo que el gobierno impone, no va a estar contento con ello.

A veces me sorprende que la gente no vea el argumento empresarial a favor de la diversidad. El otro día estaba leyendo estadísticas que muestran que los afroamericanos compran 30% de las entradas de cine en Estados Unidos, 20% de los televisores portátiles, y 32% de todos los licores de malta. Hay muchos productos que los afroamericanos compran en mayor proporción que su número en la población total. Y si estuviera vendiendo uno de esos productos, seguramente querría que un afroamericano estuviera presente en la sala durante las discusiones de marketing, las sesiones de planificación y las decisiones estratégicas.

No estoy diciendo que una persona blanca no pueda hacer una contribución inteligente al proceso, pero voy a apostar —digamos que se toma el caso de los televisores portátiles— a que una persona blanca no ha estado en muchos hogares negros para saber qué está viendo la gente. Podrían estar totalmente fuera de contacto con la experiencia negra. Y no estoy diciendo que sea malo. Es la realidad. No he pasado mucho tiempo en hogares italianos. No voy a decirle a mi empresa cómo vender cámaras en Italia. Necesitamos que los italianos lo hagan.

Gail Snowden: Creo que tenemos que ser capaces de demostrar que sentarse a la mesa tiene una payoff empresarial, que al aportar un punto de vista diferente y un tipo diferente de conocimiento, se abren las cosas. He visto tantas veces que tener a personas de diversos orígenes trabajando juntas hace que las conversaciones sean mucho más completas y enriquecedoras porque hay muchas más perspectivas, hay menos pensamiento grupal. La gente desafía las suposiciones y creencias, y la empresa acaba beneficiándose.

Recuerdo hace unos años cuando empezamos a hablar de vender más negocios a pequeñas empresas, y las conversaciones sobre marketing seguían centrándose en los hombres. Y dije: «Todo lo que leo, oigo y veo me dice que las mujeres están iniciando negocios a un ritmo más rápido que los hombres. Investiguemos un poco y averigüémoslo». Resultó que tenía razón, y terminamos creando un grupo de trabajo sobre cómo servir mejor a este mercado.

He aquí un gran ejemplo de cómo la apertura a diferentes visiones del mundo tiene sentido desde el punto de vista empresarial. En las culturas caribeñas, existe una práctica llamada su-su . Básicamente, significa que un grupo, normalmente una familia extensa, ahorra dinero colectivamente. Bueno, los bancos han estado pensando en familias individuales durante mucho tiempo: una madre, un padre, dos hijos, un perro y un gato. Y basan sus prácticas crediticias en ese modelo. Pero en algunas culturas, la unidad familiar es más grande y ahorra dinero de manera diferente. Necesita saberlo para tomar decisiones inteligentes sobre préstamos hipotecarios, por ejemplo. Así que aquí hay un mercado al que la mayoría de los bancos probablemente no quieran prestar, pero en realidad es un riesgo crediticio aceptable. Existe la cultura del norte de Europa, pero otros grupos también tienen culturas. Y son diferentes.

Santiago Rodríguez: Si no nos tienes en la mesa, obtienes productos como el Nova, que no funcionó muy bien en el mundo de habla hispana. Ya sabes, «no va», no te vayas, en español. No es el mejor nombre para un coche.

Otros participantes estuvieron de acuerdo en que la diversidad era buena para los negocios, pero ofrecieron otras razones por las que la inclusión racial debería ser un objetivo de las corporaciones estadounidenses.

Lou Hoyes: Aumentar la diversidad es lo correcto, pero no solo porque puede justificarse financieramente. Cada vez que escucho que se describe como un problema de cuota de mercado, como en, tenemos 20% clientes minoritarios, así que necesitamos minorías en marketing, solo suspiro. Es mayor que la cuota de mercado. Todas las empresas de hoy en día, para tener éxito, tienen que atraer a las mentes mejores y más brillantes. No sé quién va a curar el cáncer. No sé de qué color, forma, credo o género va a ser esa persona. ¿Por qué limitar la oportunidad de traer a esa persona a mi empresa? Si a Colin Powell no se le hubiera permitido entrar en el ejército por su color, todo el país habría perdido su liderazgo.

Cada vez que escucho que la diversidad se describe como un problema de cuota de mercado, como en, tenemos 20% clientes minoritarios, así que necesitamos minorías en marketing, solo suspiro. Es mayor que la cuota de mercado.

Ken Bacon: Tampoco veo esto como un problema del mercado. Claro, la diversidad puede ser buena para los negocios. Pero veo esto como una cuestión moral. Las empresas han podido prosperar en este país porque refleja los valores estadounidenses. El capitalismo ha dado libertad a las personas; les ha dado esperanza. Y cuando la esperanza muere, la gente siente resentimiento, y eso es malo para la sociedad civilizada. Francamente, creo que las empresas deberían poder decir que estamos formados por buenas personas. Por ejemplo, algunas personas no trabajan para empresas tabacaleras porque creen que vender ese tipo de producto está mal. No tiene nada que ver con dólares y centavos. Y tampoco lo hace la diversidad para mí. Se trata de hacer lo correcto.

Sin embargo, incluso si las empresas estadounidenses adoptaran la causa de la diversidad racial, muchos participantes en la mesa redonda señalaron que las empresas no existen en el vacío. Forman parte de una sociedad que, en su conjunto, aún no ha abordado adecuadamente el problema de la desigualdad racial.

Lloyd Trotter: Creo firmemente que no se puede arreglar el Estados Unidos corporativo sin arreglar los vecindarios que rodean a las corporaciones estadounidenses. Nada se va a arreglar a menos que se cambie toda la estructura estadounidense: no se puede tener un ambiente fuera de la puerta de la oficina que sea hostil a los afroamericanos y luego esperar entrar en un país de fantasía durante ocho horas al día. El equipaje de la sociedad nos acompaña.

Santiago Rodríguez: Se me rompe el corazón cuando tratamos de reclutar. ¿Qué haces en ingeniería eléctrica y ciencias de la computación cuando los colegios y universidades se gradúan, tal vez 2?% ¿Estudiantes afroamericanos e hispanos en esos campos? No hay forma de que puedas evitar ese hecho.

Los asiáticos componen 15% de la fuerza laboral en esos campos, y las mujeres ahora probablemente constituyen 25% de ello. Pero las comunidades afroamericanas e hispanas siguen siendo un desastre en cuanto a la producción de talento. En ambas comunidades, perdemos dos tercios de nuestros hijos. Ni siquiera llegamos lo suficientemente lejos como para preocuparnos por la acción afirmativa en las corporaciones estadounidenses. Tenemos que volver a lo que está sucediendo en estas comunidades y dar ayuda donde se necesita ayuda.

Ted Campbell: Estoy trabajando con un grupo de estudiantes universitarios en New Hampshire, asesorándolos, ayudándoles a entender el sistema: qué haces, qué clases tomas, dónde trabajas. Y están crudos. Nada los ha preparado realmente para la escuela o la carrera. Me hace darme cuenta de que tenemos que empezar antes, atraparlos en la secundaria y en la secundaria, porque no tienen mucho apoyo en sus vecindarios para ayudarles a sobrevivir en el mundo laboral. Hay una crisis ahí fuera que es mayor de lo que estamos hablando en esta sala.

Por último, al concluir la mesa redonda, se pidió a los participantes que reflexionaran sobre el curso de sus carreras. «Si supieras entonces lo que sabes ahora, ¿qué harías diferente?» Algunos de los participantes respondieron que no se arrepintieron. Ted Campbell habló por muchos al decir que había superado los sueños más salvajes de un niño nacido de la pobreza profunda en un país arraigado en el racismo. Había habido luchas en el camino, pero solo habían sido una pequeña parte de un viaje inesperadamente exitoso hacia la cima del mundo empresarial estadounidense.

Pero otra respuesta era más común. Habría desafiado más al sistema, y antes, decían muchos. En otras palabras, habría sido menos paciente. Hubiera arriesgado más.

Gail Snowden: Habría intentado trabajar menos dentro del sistema. Porque incluso con las mejores intenciones en mi empresa, que tiene la diversidad como valor central y un CEO que es un verdadero líder en este tema, todavía no tenemos mucha gente de color en puestos de alto nivel. Hubiera presionado más. Pero estaba tratando de jugar a la política interna, tratando de avanzar en mis propias metas profesionales y, al mismo tiempo, avanzar en el tema de la diversidad en general. Intentaba equilibrar mi papel como defensora con mi papel de ciudadano corporativo.

Siempre pensé que las cosas iban a mejorar. Tenía muchas esperanzas. Ciertamente esperaba que cuando mi hija estuviera lista para buscar empleo, no tuviera que enfrentarse a las mismas cosas que yo hice hace 30 años. Pero lo hizo. La gente todavía preguntaba si una persona negra podía ser inteligente, si podía escribir y hablar bien. Así que eso me deja pensando, debería haber presionado más en el camino.

Por otro lado, cuando veo a una persona como yo, sé que se ha progresado. Pero sigue siendo una batalla cuesta arriba.

John Arrington: Cuando camino por mi empresa, la gente todavía se sorprende al ver una cara negra, y tenemos un presidente hispano. Y todavía hay áreas de la empresa en las que puedo entrar en las que no hay minorías de las que hablar. Ahora, no es como hace diez años cuando era especialista en relaciones laborales en Vermont, y en una planta de 2.500 empleados había dos personas de color. Se están produciendo cambios o no estaría aquí. EE.UU. Oeste tiene ahora cinco o seis oficiales negros. Pero estoy esperando el día en que la gente no levante la vista cuando paso por aquí. Estoy esperando el día en que no sea una rareza.

Las palabras de clausura de Lloyd Trotter hablaron en nombre de muchos en la mesa redonda en su mezcla de esperanza y consternación sobre el futuro de la raza en el lugar de trabajo estadounidense.

Lloyd Trotter: Cuando ingresé a las empresas estadounidenses en la década de 1970, el campo de juego no estaba muy nivelado. Había muy pocas personas que te aceptarían basándote en las habilidades que aportaste a la mesa.

En el camino, creo que subestimé lo difícil que sería llevar a una empresa a un terreno de juego equitativo. Miro a mi alrededor hoy y veo que los problemas siguen ahí. Así que lo único que habría hecho de manera diferente es haber golpeado las paredes más fuerte y más rápido y enfrentar los problemas mucho más rápido.

Sé que nadie va a llorar por mí... Pero ha habido muy pocos cambios durante el tiempo que ha durado la lucha.

Ha habido éxitos. Ha habido cambios. Cuando miro a empresas como GE y cuando miro a los Estados Unidos corporativos, sé que eso es cierto. Sé que nadie va a llorar por mí: soy CEO de GE y solo somos 12. La mayoría de la gente diría que no me han discriminado o que no estaría aquí. Argumentarían: Eres una historia de éxito. Todos tenemos éxito, todos estamos en esta mesa. Pero ha habido muy pocos éxitos y ha habido muy pocos cambios durante el tiempo que ha durado la lucha.

Llevamos mucho tiempo en esto.

— Escrito por David A. Thomas David A. Thomas Suzy Wetlaufer