Una carta al director ejecutivo

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La idea en resumen

¿Qué hay detrás de la annus horribilis de 2001? No la economía, el terrorismo o las «bombas punto». Más bien, mucho antes Esta recesión, la arrogancia y las presiones para cumplir las expectativas de Wall Street preparan el escenario para los problemas actuales de muchas empresas: exceso de capacidad, guerras de precios, escrutinio de las prácticas contables y la frágil fuerza laboral posterior al despido.

En esta carta ficticia a un CEO, un miembro del consejo denuncia dos defectos del modelo de gestión estadounidense actual:

• un enfoque en qué otros esperar de nuestras empresas, no en lo que sabemos sobre el potencial de nuestras empresas y las oportunidades de los sectores, y
• la falta de convicción sobre la dirección deseada de nuestras empresas, por lo tanto, la dependencia de fuerzas externas que nos guíen.

Ahora debemos aprender del pasado y poner a nuestras empresas en un nuevo rumbo. He aquí cómo empezar.

La idea en la práctica

Primero, comprenda los comportamientos corporativos anteriores a 2001:

• Para «encontrarse o vencer en la calle», las empresas a menudo se sacrificabanúltimo iniciativas estratégicas a largo plazo del año para esto las ganancias a corto plazo del trimestre.

Ejemplo:

Las empresas definieron objetivos de crecimiento poco realistas y luego implementaron planes poco realistas para alcanzarlos, incluidas adquisiciones costosas, nuevas plantas y equipos, nuevas contrataciones y mayores compensaciones. ¿Resultados? El exceso de capacidad y una generación de ejecutivos que se sienten con derecho a ser millonarios.

• Las empresas definieron la estrategia en términos de resultados (por ejemplo, «¿Cómo aumentamos los ingresos a este ritmo?») en lugar de las decisiones sustantivas que deberían tener impulsado esos resultados («¿Cómo ganamos el liderazgo en este mercado?»).

Ejemplo:

Las empresas invirtieron en productos marginalmente rentables y entraron en nuevos mercados sin preguntarse si podían arrebatar una parte de sus rivales. Aunque poco sólidas, estas acciones ofrecían la esperanza de «hacer los números».

Entonces, configure realista expectativas: a través de nuevas conversaciones con los principales distritos electorales:

• Wall Street. Céntrese menos en lo que los analistas piensan que su debería gane, y más sobre lo que es capaz de ganar. Haga que los analistas comprendan la posición de su empresa, los aspectos económicos fundamentales de su sector y sus riesgos actuales.

Ejemplo:

Vuelva a centrar la atención de los analistas en la gestión de la negocios—no en los resultados financieros trimestrales. ¿Cómo? Sea más directo y menos confuso. Aclare la estrategia de la empresa, sus riesgos y el potencial de su empresa como inversión. Divulgue el progreso (o la falta de él) en iniciativas clave y, a continuación, vincule con los resultados financieros futuros.

• Su junta. En lugar de excluir a la junta de los debates sustantivos, mejore la calidad de las reuniones de la junta compartiendo información precisa y fiable sobre el rendimiento de su empresa. Ayudará a su junta directiva a añadir valor real y a proporcionar genuino soporte.
• Su equipo ejecutivo sénior. Las lujosas opciones sobre acciones han infectado a los altos directivos con un enfoque a corto plazo en el precio de las acciones. Vuelva a centrar los ejecutivos en sus real responsabilidades: vinculando las recompensas a su capacidad para avanzar en la estrategia corporativa. Los ejecutivos deberían preocuparse por el marketing de productos, la fuerza laboral y otros aspectos fundamentales de sus unidades de negocio, no por las fluctuaciones horarias de los precios de las acciones.
• Su fuerza laboral. Las campañas de reducción de costes, los «retrasos» y los despidos hacen que algunas empresas parezcan egoístas, carentes de fuerza y sin compromiso con sus empleados. Aun así, la gente quiere sus empresas tengan éxito y se sacrificarán para que eso suceda, si les damos una misión en torno a la cual todos puedan unirse.

¿Qué líderes devolverán a sus empresas una toma de decisiones sólida y a largo plazo? Aquellos que transmiten mensajes claros y coherentes en el contexto de una misión significativa.

_Nota del editor:_ Esta carta ficticia de un miembro del consejo a un CEO destaca los desafíos y las complejidades de dirigir una empresa en el entorno incierto actual. Si bien evita los fáciles ataques a los ejecutivos estadounidenses que son tan comunes en estos días, arroja una luz dura sobre los defectos que se han expuesto recientemente en el modelo de gestión estadounidense. Esperamos que le resulte una lectura esclarecedora y vigorizante. Estimado CEO: He estado reflexionando sobre la reciente reunión de la junta. A todos nos animaron las cifras de ingresos del tercer trimestre y las previsiones de mejora para el año. La estabilización de nuestro margen bruto, a pesar de los recortes de precios, habla bien de sus últimas iniciativas de reducción de costes. En general, creo que podemos asumir con seguridad que hemos capeado la tormenta actual. Sin embargo, aunque todos podemos estar agradecidos por las recientes señales de un repunte en nuestro rendimiento, sospecho que el próximo año o dos contendrá muchos desafíos. De hecho, la estabilización de nuestra situación solo ofrece un breve respiro, si es que lo hace. Como muchas empresas en estos días, tenemos una fuerza laboral que sigue siendo frágil tras sobrevivir a rondas de despidos. Operamos en una industria que todavía tiene decididamente demasiada capacidad. Y estamos envueltos en una batalla por la cuota de mercado que no da señales de disminuir. No estoy seguro de que alguien sepa realmente cuál de nuestros competidores inició la guerra de precios, por lo que sé, nosotros sí, pero acabamos de empezar a ver los efectos en los márgenes y la cuota de mercado. Además, las recientes redeclaraciones de resultados de algunos de nuestros competidores y su uso de la contabilidad «creativa» seguramente aportarán más escrutinio a nuestra empresa en los próximos meses. En resumen, tendrá las manos ocupadas indefinidamente. Precisamente por eso le escribo para compartir algunas ideas sobre un problema menos obvio, pero no obstante crítico: su papel como líder de la empresa en este momento de incertidumbre. Sé que me arriesgo a sonar como todos los expertos de los Estados Unidos cuando planteo estas cuestiones, pero quiero hablarle abiertamente sobre su papel y sus responsabilidades en el futuro. Creo que mi largo servicio en el consejo y esos años que pasamos trabajando juntos en el consejo de industria me han valido ese derecho. O tal vez, simplemente su indulgencia. Le ahorraré un sermón sobre la necesidad de integridad en nuestros informes financieros. Sin embargo, debo admitir que incluso para los hastiados estándares de alguien que ha sido director de empresas públicas durante más de 15 años, me sorprende lo que hemos presenciado en los últimos años. Como presidente del Comité de Auditoría, sigo satisfecho tanto con la exactitud de nuestros informes financieros como con el rendimiento de nuestros auditores. Del mismo modo, no me preocupa el nivel de su compensación ni las transacciones con nuestras acciones. No obstante, debemos protegernos incluso de la apariencia de rapacidad o egoísmo, no sea que invitemos a un intenso escrutinio de la prensa empresarial, el sindicato y los inversores institucionales. Este riesgo es solo una de las formas en las que las circunstancias actuales lo han llevado a una posición en la que sus acciones tendrán un impacto desproporcionado en los clientes potenciales de la empresa. Como dijo una vez el famoso almirante Bull Halsey de la Segunda Guerra Mundial: «No hay grandes hombres, solo grandes desafíos que los hombres comunes se ven obligados por las circunstancias a enfrentar». Creo que los próximos años ofrecerán esos «grandes desafíos» y requerirán toda su habilidad para superarlos. Otra observación: Le guste o no, su carrera puede ser juzgada por su rendimiento durante ese período. Como sabe, he observado esta industria de cerca durante muchos años, siete de ellos como CEO yo mismo, y esta no es la primera recesión que veo. Sin embargo, mientras lo he pensado, he llegado a rechazar la mayoría de las analogías entre esta y las recesiones anteriores por ser defectuosas. En mi opinión, la característica más importante de esta recesión es lo que ocurrió en los años anteriores. Fue durante ese tiempo que fuimos víctimas tanto de nuestra arrogancia como de las presiones para cumplir con las expectativas de Wall Street en lugar de las nuestras. En retrospectiva, ahora está claro que, debido a nuestro deseo de «quedar o no en la calle», tomamos una serie de decisiones estratégicas e impulsamos una serie de cambios en el sistema de gestión subyacente que hicieron que cayéramos con más fuerza y rapidez de lo necesario. Por ejemplo, usted y el CFO le dijeron constantemente al mercado que podíamos aumentar las ganancias a un 15%% tasa anual compuesta, a pesar de que nuestras principales empresas tenían dificultades para llegar a los 4% crecimiento de primera línea y estuvimos a punto de agotar nuestra oferta de opciones razonables de reducción de costes. Claro, los consultores nos dijeron que era posible. Y sí, el resto de la junta y yo nos quedamos atrapados en la retórica y nos quedamos de acuerdo. Pero mire dónde nos dejó eso cuando golpeó la recesión. Después de todo, no fue la recesión lo que hizo que realizáramos tres adquisiciones en dos años a precios muy, muy altos (¡ah, la ventaja de la retrospectiva!) ; la necesidad de impulsar ese crecimiento sí. Tampoco fue la recesión lo que nos llevó a ampliar nuestra capacidad en previsión de ganar cuota de mercado; más bien, fueron nuestras propias previsiones de ventas demasiado optimistas las que nos llevaron a tomar esa decisión. ¿Dónde se originaron esas previsiones? Desde los gerentes de línea que intentan cumplir los objetivos de beneficios que creamos después de reunirnos con los analistas. Como nos tragamos la lógica de los analistas en lugar de afirmar la nuestra, terminamos con objetivos poco realistas y planes igualmente poco realistas para alcanzarlos. No solo agregamos planta y equipo marginales, sino también personas marginales, en toda la fuerza laboral. El mercado laboral ajustado nos asustó y reaccionamos de forma exagerada. Teníamos la llave de contratación abierta todo el camino casi hasta el día en que lo desconectamos. No es de extrañar que las salas de chat de Internet estén llenas de comentarios airados. Cambiamos la historia que les contábamos a los empleados prácticamente a la mitad de una oración. Sin embargo, no fue el mercado laboral ajustado lo que nos obligó a aumentar la remuneración de los ejecutivos y, sobre todo, a conceder opciones a todo el mundo a nivel de vicepresidentes y superiores. El Comité de Compensación lo hizo con la aportación y el estímulo de la dirección. (De nuevo, como ex miembro de ese comité, tengo que cargar con parte de la culpa en este caso). La concesión liberal de opciones ayudó a crear una generación de ejecutivos que ahora piensan que tienen derecho a convertirse en millonarios. No digo que estas decisiones y otras fueran necesariamente tan equivocadas en ese momento. Sin embargo, al reflexionar sobre ello, una cosa sí se destaca. Creo que fuimos culpables de centrarnos más en lo que otros esperaban de nosotros que en lo que sabíamos que era el verdadero potencial de la empresa y las oportunidades reales de nuestro sector. En los últimos años, hemos definido nuestra estrategia cada vez más en términos de resultados. ¿Cómo aumentamos los ingresos a este ritmo o el BPA a ese ritmo? y cada vez menos en torno a las decisiones sustantivas que realmente impulsan esos resultados, ¿cómo ganamos el liderazgo en este mercado o deberíamos invertir en esa tecnología? Impulsados por la necesidad de cumplir objetivos financieros extensos, hemos invertido en plantas para fabricar productos que son solo marginalmente rentables. Nos hemos aventurado en nuevos mercados sin preguntar si seremos capaces de arrebatar una parte a los rivales que pretenden defender su territorio con tanta fiereza como nosotros defendemos el nuestro. En resumen, tomamos nuevas iniciativas simplemente porque nos daban alguna esperanza de hacer nuestros números, no porque confiáramos en que la lógica empresarial era sólida. A pesar de lo que digan los titulares, creo que la causa raíz de muchos de los problemas que se hicieron evidentes en los últimos 24 meses no radica en la economía, ni en el 11 de septiembre ni en la burbuja de las puntocom. Más bien, radica en esa voluntad de dejarse guiar por fuerzas externas, de hecho, en nuestra propia falta de convicción sobre fijar un rumbo. Ahora que las cosas se están calmando un poco, creo que tiene que respirar hondo y pensar en cómo usar esto _annus horribilis_ como una oportunidad para dejar algunos malos hábitos. Específicamente, creo que debería usarlo para modificar la naturaleza fundamental de las conversaciones que ha mantenido con algunos de sus distritos electorales clave: Wall Street, la junta, el equipo ejecutivo sénior y la fuerza laboral de base. Dado que la actuación del año pasado eliminó cualquier posibilidad de cumplir las expectativas que ayudamos a crear en cada una de estas circunscripciones, reiniciemos y establezcamos expectativas basadas en la realidad. Empecemos con Wall Street. Durante mis 15 años en su consejo, he observado que el orden del día de las reuniones del consejo se ha centrado cada vez más en los analistas, sus expectativas, si las cumpliremos, etcétera, etcétera. Hasta hace poco, hablábamos de cómo gestionar estas expectativas. A pesar de que la SEC ha puesto el freno a todas las reuniones informativas privadas y exhaustivas y a las conversaciones susurradas con los analistas, todavía estamos dedicando demasiado tiempo a averiguar si caeremos en su rango esperado y dónde lo haremos. En mi opinión, eso es poner el carro antes que el caballo. Con demasiada frecuencia, las «iniciativas estratégicas» del año pasado se han desechado en interés de los beneficios de este trimestre. Las inversiones y adquisiciones que habíamos celebrado como principales vehículos de crecimiento se han reducido, vendido o cancelado, en respuesta al escepticismo de los analistas o de las agencias de calificación tanto como por convicción de la dirección. Lo que me molesta es que parece que hemos perdido el control de la situación. Dedicamos más tiempo a hablar de lo que los analistas creen que debemos ganar que a discutir lo que la empresa es capaz de ganar. Me doy cuenta de que tenemos un aparador lleno de informes bancarios que nos dicen que las empresas de «alto rendimiento» aumentan sus ingresos a los 15% anualmente. Simplemente no he visto el estudio correspondiente que muestre cómo se hace eso en un mercado que está creciendo de un solo dígito, con una empresa que ha pasado por múltiples oleadas de reducción de costes y racionalización de activos. Lo que me molesta es que parece que hemos perdido el control de la situación. Dedicamos más tiempo a hablar de lo que los analistas creen que debemos ganar que a discutir lo que la empresa es capaz de ganar. Érase una vez, los analistas estudiaban las empresas para comprender su potencial, describir las razones para invertir en sus clientes y hacer recomendaciones. Muchos de ellos desarrollaron una comprensión profunda de cómo se habían posicionado determinadas empresas, cómo funcionaba la economía fundamental de un sector y qué riesgos específicos de cada empresa se enfrentaban varios actores. Admito que el mundo y nuestros negocios se han vuelto más complicados durante mi mandato en el consejo, pero me parece que muchos de nuestros analistas actuales no tienen ese tipo de conocimientos. Cuando las noticias son sombrías, siempre se sorprenden, se apresuran a reescribir sus estimaciones y relegan a las empresas que los sorprenden a la «caja de penalización». Bueno, nuestra empresa está en el palco de penalización ahora. Pero era inevitable, si no este año, pronto. La cuerda floja de las ganancias era demasiado larga y los vientos del mercado eran demasiado altos para que pudiéramos cumplir sus expectativas. Así que no luchemos contra ello. Vamos a explotarlo. Creo que deberíamos dejar de gestionar las expectativas del mercado e invertir más tiempo en que los analistas comprendan la empresa y sus aspectos económicos fundamentales. Eso significa tener mucho más claro nuestra estrategia, los riesgos que conlleva y lo que los analistas necesitan creer sobre nosotros y nuestros mercados para pensar que somos una buena inversión. Ahora deje _yo_ que quede claro: no estoy defendiendo que simplemente hagamos un mejor trabajo en «relaciones con los inversores», al menos como se ha definido el término en los últimos años. Me refiero a basar nuestras conversaciones con los analistas en los fundamentos de nuestro negocio. En la actualidad, pasamos la mayor parte del tiempo con ellos intentando predecir nuestras ganancias trimestrales hasta el último centavo. El año pasado, pronosticamos ganancias anuales en un rango de 20 céntimos por acción. Dados los ingresos del año anterior de$ 2,25 por acción, ofrecíamos un número con aproximadamente un 10% margen de error. ¿Cómo podemos hacer una previsión así cuando competimos en un negocio global que no solo tiene riesgos sistémicos normales, sino también riesgos competitivos, de responsabilidad del producto y de tipo de cambio, entre otros? No estoy defendiendo que simplemente hagamos un mejor trabajo en «relaciones con los inversores», al menos como se ha definido el término en los últimos años. Me refiero a basar nuestras conversaciones con los analistas en los fundamentos de nuestro negocio. En lugar de participar en este ejercicio prácticamente sin sentido, demos a los analistas una mejor comprensión del progreso (o la falta del mismo) que estamos haciendo en las iniciativas estratégicas clave y, después, vinculemos ese progreso con los resultados financieros futuros. Actualmente hacemos lo contrario, confundiendo lo que sucede en el negocio para dejarnos flexibilidad en el futuro. Pero si el crecimiento de un nuevo producto u obtener acceso a nuevos canales es la clave de nuestro éxito, entonces tenemos que ser más comunicativos con respecto a nuestro desempeño. No es que los analistas no se enteren eventualmente. Estoy seguro de que podemos proporcionar esta información con suficiente discreción para evitar publicar cualquier cosa que un determinado competidor no pueda encontrar de forma independiente. Al ser más comunicativos, podemos conseguir que los analistas se centren en lo que realmente estamos gestionando (el negocio) y menos en lo que no podemos gestionar con tanta precisión: los resultados financieros trimestrales. También les aliviará de la carga de conjeturar la relación de causa y efecto entre nuestra estrategia y nuestros resultados financieros, y a nosotros de la carga de hablarles de forma oblicua. Si nada más, los analistas deberían estar agradecidos, dada la nube que pende sobre los estados financieros auditados. Si nos ponemos al frente en esto, creo que tenemos una oportunidad real de diferenciarnos de nuestros competidores. Creo que encontrará un enfoque en el que presente información visible, precisa y fiable sobre el rendimiento corporativo que también sea del agrado de la junta. Me he quejado antes de que los altos ejecutivos parecen tratar nuestras revisiones de estrategia con ellos como una cena en la familia política. Se comportan de la mejor manera posible, digamos lo menos posible, lo que podría resultar remotamente controvertido, y definen la victoria como una escapada limpia. No creo que a los directores más experimentados les guste el grado en que nos han excluido de las discusiones sustantivas. Todos sabemos que es cauteloso al invitar demasiado de ida y vuelta. De hecho, todos los directores dirigimos o tenemos nuestros propios atuendos y sabemos que demasiados cocineros estropean la sopa. Pero no tiene que sustituir la sopa por Pablum. Si adopta el tipo de disciplina que le sugiero que adopte en sus conversaciones con Street, mejorará en gran medida la calidad de las conversaciones que tengamos en la sala de juntas. También tendrá un consejo que añada más valor y esté más comprometido con su programa. Debo añadir que, en algún momento, no importa lo que prefiera o lo que piense del fondo de las reuniones del consejo. Enron y WorldCom lo cambiaron todo. No conozco un solo director de una empresa que cotiza en bolsa que no haya revisado sus pólizas de seguro de D&O en los últimos meses. Nadie en su sano juicio va a poner en riesgo su reputación sin saber lo que sucede realmente en las empresas a cuyos accionistas representa. Del mismo modo que los accionistas deberían insistir en una línea de visión mucho más clara entre las proyecciones financieras y las acciones de la dirección, los consejos insistirán en comprender los vínculos entre las decisiones de la gestión y el riesgo empresarial. Sin duda, su junta será una de ellas. Permítame pasar al equipo de altos ejecutivos. Me ha preocupado dónde han centrado su atención estos gerentes en los últimos años. Durante la pasada primavera fuera del sitio, charlé con muchos de ellos. Son inteligentes y motivados, sin duda. Sin embargo, en mis conversaciones con ellos, cada uno parecía excesivamente preocupado por el presupuesto de este año, por el trimestre, y por la reacción del mercado a nuestra reciente estimación de beneficios «negativos». Ahora, tal vez eso es lo que pensaban que quería oír. Y desde luego, cuando estaba en su lugar, también fui cauteloso con lo que le dije a un director externo. Pero creo que es indicativo de un problema más fundamental y potencialmente insidioso. Si nos fijamos en cómo se les paga a estas personas, no debería sorprendernos que se centren en el precio de las acciones. En los últimos años, han sucedido varias cosas. La tolerancia a los problemas de rendimiento a corto plazo se ha vuelto casi inexistente. Y como equipo ejecutivo y junta, hemos señalado constantemente a los altos directivos que es mejor que hagan los números, o de lo contrario. ¿Por qué? Porque creemos que tenemos que hacer las estimaciones de ingresos, o si no Y, al cargar opciones a los ejecutivos, garantizamos que también se centrarían en el rendimiento del precio de las acciones. Por supuesto, el Comité de Compensación adoptó con entusiasmo este programa como un vehículo para garantizar que los ejecutivos se centren en el valor para los accionistas. Pero ahora me pregunto si realmente logramos ese propósito. ¿Deberían comprobar estas personas el movimiento horario del precio de las acciones a costa de preocuparse por la marketing del producto, la fuerza de trabajo y la utilización de los activos? Algún día, una vez que hayan demostrado su valía a nivel de unidad de negocio y vicepresidente de grupo, les resultará importante controlar la salud de la corporación en general, como se refleja en las fluctuaciones del precio de las acciones. Sin embargo, por el momento, deberían centrarse en las cosas que controlan directamente. Además, me parece que a través de nuestro uso de las opciones hemos infectado a los altos directivos con el mismo tipo de pensamiento a corto plazo que fue el chiste de todos los chistes sobre la gestión estadounidense hace 15 años, cuando los ejecutivos estadounidenses eran criticados por los números y por carecer de un sentido real de su negocio o industria. Y lo que es más importante, me pregunto si hemos sesgado sus expectativas. Me doy cuenta de que durante el apogeo de la burbuja de las puntocom, todos y su tío creían que su destino era hacerse ricos, jóvenes. Sin duda, aceleramos el ritmo de los aumentos de salarios y bonificaciones para mantener a los mejores ejecutivos, cuando temíamos que se dirigieran a alguna start-up de la nueva economía. Obviamente, ese miedo ha pasado. Aun así, las secuelas persisten. Mediante el uso de las opciones, hemos infectado a los altos directivos con el mismo tipo de pensamiento a corto plazo que fue el chiste de todos los chistes sobre la dirección estadounidense hace 15 años. No me malinterprete: como sabe, he argumentado en las reuniones del consejo que hay un mercado para los ejecutivos y tenemos que cumplir con ese mercado para mantener a nuestros mejores talentos. Creo que me dará el crédito de ser un aliado incondicional que nos ha ayudado a mantener nuestra posición en el cuartil superior de la compensación de ejecutivos en nuestro sector. Si bien creo que eso es importante, no creo que debamos caer en una mentalidad sin sentido de mantenerse al día con los vecinos. Todos los años, nuestros asesores en compensaciones nos dicen que la media ha cambiado al alza; todos los años, cumplimos con el nuevo estándar. Y, en los últimos años, eso ha supuesto no solo aumentar el número de opciones y ampliar el grupo de beneficiarios, sino también modificar su precio cuando bajó el precio de nuestras acciones. Todo eso se sumó a un enorme cambio en el valor esperado de la compensación de nuestros directivos, pasando del salario y las bonificaciones a las opciones. Pero después de los golpes que sufrieron nuestras acciones durante las tumultuosas semanas que vivió el mercado en verano, las hemos cambiado a hielo fino. Llegados a este punto, no creo que sea exagerado decir que la lógica fundamental y subyacente de nuestro programa de compensación de ejecutivos está hecha jirones. Creo que tenemos que revisar la lógica de la compensación para los ejecutivos. Tenemos que volver a centrarlos en sus responsabilidades específicas vinculando sus recompensas individuales de manera más material con su desempeño en el avance de nuestra estrategia. No estoy sugiriendo que abandonemos la creación de valor para los accionistas como nuestra métrica general. Pero creo que deberíamos empezar a deconstruir esa métrica en partes componentes que estén relacionadas con nuestra estrategia y recompensar a los ejecutivos sobre esa base. Vamos a integrar en el sistema de compensación la misma lógica que nos gustaría que adoptara el mercado. Por último, creo que nos estamos engañando a nosotros mismos si pensamos que los problemas que he esbozado anteriormente se pierden en la fuerza de trabajo no ejecutiva. ¿Qué han visto de nosotros en los últimos cinco o diez años? En primer lugar, han sido testigos de un aumento masivo tanto del valor declarado de los paquetes de pago de ejecutivos como de la cantidad de cobertura de prensa que reciben esos paquetes. Y lo que es más importante, han visto un cambio fundamental en la forma en que enfocamos el negocio. En pocas palabras, creen que carecemos de compromiso con eso, y con ellos. Muchos nos llamarían no solo egoístas sino también sin carácter. Los programas de nuevos productos van y vienen, no por sus méritos, sino por nuestra capacidad para financiarlos año tras año en función de los requisitos de ingresos. Las funciones que van desde la IT hasta la auditoría interna se subcontratan y sus empleados son adscritos sin contemplaciones a nuevos empleadores, como tantos empleados contratados. La «racionalización» de las adquisiciones da lugar a la terminación de proveedores antiguos. A las campañas de reducción de costes generales, los «retrasos» y los paquetes de incentivos para la jubilación anticipada les sigue un aumento masivo de la contratación y luego despidos igualmente precipitados. ¿Qué mensaje envían estos movimientos a nuestros empleados? Básicamente, decimos: «Cuando las fichas estén bajas, no cuente con nosotros». Y ese es un mensaje que no solo es desalmado por peligroso. Creo que nuestros empleados quieren que la empresa tenga éxito y, en general, están dispuestos a aguantar mucho para garantizar ese resultado. Pero se les tiene que dar alguna razón para hacer ese sacrificio. Ya no denominamos el éxito en la creación de grandes productos o en ofrecer un buen lugar para trabajar, sino en céntimos por acción. Francamente, eso no es suficiente. Nuestros empleados quieren que la empresa tenga éxito y, en general, están dispuestos a aguantar muchas cosas para garantizar ese resultado. Pero se les tiene que dar alguna razón para hacer ese sacrificio. Lo que he dicho está implícito en la necesidad de que reconsidere la forma en que ejerce el liderazgo en esta empresa. Liderar en una época de incertidumbre es una tarea fundamentalmente diferente de liderar en una época de exuberancia irracional incuestionable. Si pensamos en los líderes cuya grandeza se manifiesta en tiempos de problemas, lo que recordamos es su capacidad de comunicación. Sus mensajes siempre comparten las mismas cualidades: claridad, coherencia y un propósito moral subyacente. Además, demuestran la integridad de esos mensajes a través de sus acciones, marcan un rumbo y luego se mantienen frente a la adversidad y la oposición. En resumen, dicen lo que quieren decir y hacen lo que dicen. Sus mensajes pueden entregarse en los dialectos nativos de sus diferentes circunscripciones; después de todo, estos líderes conocen a su público. Pero el tema general es el mismo. Y encarna una misión en la que la gente puede reunirse. Seamos sinceros. No motiva a la gente con «Vamos a noquearnos de nuevo para hacer otro trimestre extenso». Como dicen los gritos de guerra, esto no es exactamente: «¡Una vez más a la brecha, queridos amigos!» Para inspirar a la gente a seguirlo, a comprometerse con su esfuerzo, a hacer los sacrificios necesarios, tiene que ofrecer una misión inspiradora. No tiene que ser dramático, pero tiene que ser significativo. Creo que restaurar una toma de decisiones sólida y estratégica que mire más allá del informe de analistas de mañana nos llevará mucho camino hacia una misión de la que todos podemos estar orgullosos. Los resultados se cuidarán solos.