Una cadena de suministro más sostenible

Resumen.

Cada vez más, las corporaciones multinacionales (MNC) se comprometen a adquirir los materiales y servicios que necesitan de empresas comprometidas con prácticas laborales justas y protecciones ambientales. Pero la realidad es que sus proveedores, especialmente los que se encuentran en niveles bajos de la cadena, a menudo violan las normas de sostenibilidad, lo que expone a las multinacionales a graves riesgos financieros y sociales.

Para explorar este problema, e identificar soluciones, los autores estudiaron las redes de suministro de tres multinacionales consideradas líderes en sostenibilidad. Estas empresas adoptan comportamientos que vale la pena emular; por ejemplo, han establecido objetivos de sostenibilidad a largo plazo e intentan poner en cascada las buenas prácticas hasta los proveedores de nivel inferior, utilizando una combinación de estrategias directas, indirectas, globales y globales. Sin embargo, todas las EMN tienen más trabajo por hacer para desarrollar redes de suministro sostenibles. Deben hacer hincapié en la responsabilidad social y medioambiental, junto con las consideraciones económicas, en todos los niveles de la cadena de suministro. Deben proporcionar a sus responsables de aprovisionamiento una mejor formación e incentivos para perseguir la sostenibilidad de los proveedores. Y para fomentar la difusión generalizada de las mejores prácticas, necesitan un contacto más directo con el personal de aprovisionamiento de sus proveedores de primer nivel.

Idea en resumen

El problema

Muchas corporaciones multinacionales se han comprometido a utilizar proveedores con prácticas sociales y medioambientales sostenibles, pero los proveedores, especialmente los que están bajo en la cadena de suministro, a menudo no cumplen con los estándares. Esto plantea graves riesgos financieros, sociales y medioambientales.

La investigación

Los autores estudiaron las redes de suministro de tres multinacionales consideradas líderes en sostenibilidad. Descubrieron un conjunto de prácticas recomendadas, pero también vieron lo difícil que puede ser hacer cumplir las normas.

La solución

La concienciación es clave. Las empresas deberían considerar la adopción de las mejores prácticas descritas en este artículo, como establecer objetivos de sostenibilidad a largo plazo e incluir a los proveedores de menor nivel en una estrategia general de sostenibilidad.

En los últimos años, un número creciente de empresas multinacionales se han comprometido a trabajar solo con proveedores que cumplan con los estándares sociales y medioambientales. Por lo general, estas multinacionales esperan que sus proveedores de primer nivel cumplan con esas normas, y piden a esos proveedores que, a su vez, soliciten el cumplimiento de su proveedores, que idealmente piden lo mismo a su proveedores. Y así sucesivamente. El objetivo es crear una cascada de prácticas sostenibles que fluyan sin problemas a lo largo de la cadena de suministro o, como preferimos llamarlo, la red de suministro.

Es una idea admirable, pero ha sido difícil realizarla en la práctica. Muchas de las multinacionales que se han comprometido a ello se han enfrentado a escándalos provocados por proveedores que, a pesar de ser conscientes de las normas de sostenibilidad, las han violado. Consideremos el vergonzoso escrutinio que Apple, Dell y HP soportaron no hace mucho tiempo por comprar productos electrónicos de compañías extranjeras que exigían que los empleados trabajaran en condiciones peligrosas, y las consecuencias que sufrieron Nike y Adidas por utilizar proveedores que estaban arrojando toxinas a los ríos de China.

Además, todos esos escándalos involucraron a proveedores de primer nivel. Las prácticas de los proveedores de menor nivel son casi siempre peores, lo que aumenta la exposición de las empresas a graves riesgos financieros, sociales y ambientales. En este artículo describimos varias formas en que las EMN pueden desactivar la bomba de relojería que representan esos riesgos.

Dónde están los problemas

Para entender la situación y desarrollar ideas para abordarla, realizamos un estudio de tres redes de suministro. Cada una de ellas estaba dirigida por una empresa multinacional considerada «líder en sostenibilidad»: una en la industria automotriz, otra en electrónica y otra en productos farmacéuticos y de consumo. (Para conocer los criterios de selección específicos, consulta la barra lateral «Acerca de la investigación»). También estudiamos un conjunto representativo de los proveedores de cada MNC: un total de nueve proveedores de primer nivel y 22 de nivel inferior, con sede en México, China, Taiwán y los Estados Unidos. Lo que descubrimos fue que muchos estaban violando las normas que las multinacionales esperaban que cumplieran. El efecto de cascada que se esperaba rara vez se producía.

Acerca de la investigación

Centramos nuestro estudio en tres corporaciones multinacionales «ejemplares» que cumplían cinco criterios de selección: (1) Se incluyeron en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones. (2) Eran miembros del Proyecto de Divulgación de Carbono (CDP) y del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. (3) Habían participado en el suministro de toda la industria -esfuerzos de sostenibilidad de la cadena. (4) Se certificó que tienen un gran porcentaje de plantas con sistemas eficaces de gestión de la calidad (ISO 9001), sistemas de gestión ambiental (ISO 14001) y sistemas de gestión de la seguridad (OHSAS 18001). (5) Fueron miembros de la Mesa Redonda de Mil Millones de Dólares ( por lo menos 1.000 millones de dólares con proveedores pertenecientes a minorías y mujeres).

También entrevistamos a representantes de asociaciones de la industria (incluida la Alianza Empresarial Responsable y el Grupo de Acción de la Industria Automotriz) y de ONG (incluidos el CDP y el Centro de Reflexión y Acción sobre los Derechos Laborales) para obtener una visión más completa de cómo ayuda cada una de estas partes interesadas a las EMN. difundir sus agendas de sostenibilidad a través de sus redes de suministro.

Para obtener más información sobre la investigación, consulte «¿El eslabón perdido? El papel estratégico de las adquisiciones en la construcción de redes de suministro sostenibles», , de Verónica H. Villena, Gestión de producción y operaciones (mayo de 2019) y «Sobre el riesgo de los proveedores de menor nivel: gestión de la sostenibilidad en las redes de suministro», , de Verónica H. Villena y Dennis A. Gioia, Diario de Gestión de Operaciones (noviembre de 2018).

Encontramos problemas en todos los países que estudiamos. En México visitamos a cinco proveedores de nivel inferior; todos carecían de sistemas de gestión ambiental y cuatro carecían de procedimientos para manejar problemas sociales como el acoso sexual, las represalias por parte de los supervisores y las condiciones laborales peligrosas. En tres de las empresas, los trabajadores temporales representaban casi el 50% de la fuerza laboral, y las tasas de rotación a veces alcanzaban el 100%, lo que dificultaba la implementación de programas viables de medio ambiente, salud y seguridad. En China y Taiwán visitamos a 10 proveedores de nivel inferior, todos los cuales tenían prácticas ambientales marginales, condiciones laborales peligrosas y problemas crónicos de horas extras. En los Estados Unidos estudiamos a siete proveedores de nivel inferior y descubrimos que tres tenían altas concentraciones de sustancias químicas transportadas por el aire y carecían de informes sistemáticos de accidentes.

El patrón es preocupante. Recuerde que todos esos proveedores estaban conectados con firmas modelo que trabajaban de forma proactiva para fomentar la sostenibilidad. Si las EMN ejemplares tienen problemas para garantizar las buenas prácticas entre sus proveedores de menor nivel, es muy probable que las empresas «regulares» estén empeorando aún más en esto.

El problema, irónicamente, a menudo comienza con las propias multinacionales. Con frecuencia realizan pedidos que superan la capacidad de los proveedores o imponen plazos poco realistas, lo que lleva a las fábricas de proveedores a exigir grandes horas extras a sus trabajadores. Cuando le preguntamos a un representante de un proveedor por qué su empresa había violado un límite de 60 horas semanales, nos dio una explicación franca: «No queríamos decirle a nuestro cliente que no podemos producir sus productos a tiempo, porque de lo contrario intentará encontrar a alguien que pueda hacerlo. Pero nuestro cliente no nos avisó lo suficiente como para contratar a suficientes personas cualificadas para hacer el trabajo».

Los proveedores de primer nivel, por su parte, rara vez se preocupan por las prácticas de sostenibilidad de sus propios proveedores. A menudo, esto se debe a que ellos mismos están luchando con problemas de sostenibilidad. Por ejemplo, la empresa que no cumple con los requisitos mencionados anteriormente no intenta imponer un límite estricto de 60 horas semanales a ninguno de sus proveedores. «Nosotros mismos no cumplimos con este requisito», nos dijo el representante, «entonces, ¿cómo podríamos pedirles a nuestros propios proveedores que lo hicieran?»

Para las multinacionales, existen desafíos especiales a la hora de gobernar a los proveedores de nivel inferior. A menudo no existe una relación contractual directa y el negocio de una empresa multinacional en particular a menudo no significa tanto para el proveedor de nivel inferior. Por ejemplo, si los fabricantes de automóviles estadounidenses y japoneses dependen en gran medida de un fabricante de asientos determinado, pueden exigirle que se adhiera a sus estándares de sostenibilidad. Pero ese fabricante de asientos puede tener dificultades para conseguir su proveedores a seguir su ejemplo. Supongamos que hace negocios con un fabricante de espuma que tiene muchos otros grandes clientes en las industrias de electrónica, electrodomésticos y atención médica, cada uno de los cuales tiene diferentes estándares de sostenibilidad. El fabricante de espuma tiene pocos incentivos para cumplir con los requisitos de sostenibilidad de los fabricantes de automóviles, porque los fabricantes de automóviles representan solo una pequeña fracción de su negocio total.

Además, la mayoría de los proveedores de nivel inferior no son bien conocidos, por lo que reciben relativamente poca atención y presión de los medios de comunicación, las ONG y otras partes interesadas. Incluso cuando llaman la atención (por ejemplo, por problemas de acoso sexual o demandas crónicas de horas extras), descubrimos que no sienten la necesidad de abordar los problemas involucrados. Suelen actuar solo cuando intervienen las EMN.

Los proveedores de nivel inferior también son los menos equipados para cumplir con los requisitos de sostenibilidad. A menudo no tienen experiencia ni recursos en materia de sostenibilidad y pueden desconocer las prácticas y reglamentos sociales y ambientales aceptados. También suelen encontrarse en países en los que tales reglamentos no existen, son laxos o no se aplican en absoluto. Y, por lo general, no saben mucho sobre los requisitos de sostenibilidad impuestos por las empresas multinacionales, pero aunque lo sepan, no tienen ningún incentivo para cumplirlos. Esto puede explicar por qué la mayoría de los proveedores de menor nivel de nuestro estudio carecían de programas para eliminar los desechos tóxicos y, de hecho, no tenían ningún programa de gestión ambiental.

Las EMN también se ven persuadidas por la ignorancia. Con frecuencia ni siquiera saben quiénes son sus proveedores de nivel inferior, y mucho menos dónde se encuentran o qué capacidades tienen (o no tienen). Muchos de los 22 proveedores de nivel inferior de nuestro estudio son pequeñas o medianas empresas privadas que proporcionan poca información al público, características que, en efecto, las hacen casi invisibles. Varios directores de las tres multinacionales que estudiamos consideraron que esto era un gran problema. «El demonio en este lugar», dijo uno de ellos, «son los proveedores [de nivel inferior] de los que menos conozco». Otro dijo: «No tengo control sobre los que presentan mayores riesgos, así que estoy perdiendo el sueño por ellos».

Todas estas preocupaciones hacen que los proveedores de menor nivel sean, sin duda, los miembros más arriesgados de una red de suministro. Si su desempeño en materia de sostenibilidad es deficiente o dudoso, una empresa multinacional que haga negocios con ellos puede poner en peligro su reputación y sufrir profundas repercusiones: perder clientes, verse obligada a encontrar nuevos proveedores o interrumpir su cadena de suministro. Para reducir estos riesgos, las multinacionales deben incluir tanto a los proveedores de primer nivel como a los de nivel inferior en sus programas de sostenibilidad.

Prácticas recomendadas

Las tres multinacionales de nuestro estudio han tomado varias medidas para promover la responsabilidad social y medioambiental de los proveedores:

• Han establecido objetivos de sostenibilidad a largo plazo.
• Exigen que los proveedores de primer nivel establezcan sus propios objetivos de sostenibilidad a largo plazo.
• Incluyen a los proveedores de menor nivel en la estrategia general de sostenibilidad.
• Encargan a una persona de contacto que amplíe el programa de sostenibilidad de la empresa a proveedores de primer y menor nivel.

Todas estas son medidas beneficiosas que otras empresas deberían considerar adoptar. Las empresas también pueden tomar prestadas algunas de las estrategias específicas que utilizan nuestras multinacionales para difundir las buenas prácticas en sus redes de suministro. Estos se dividen en cuatro categorías generales:

Enfoque directo.

Las multinacionales que estudiamos establecen y supervisan objetivos sociales y medioambientales para sus proveedores de primer nivel en relación con los proveedores de segundo nivel. La corporación automotriz, por ejemplo, tiene un fuerte compromiso con la diversidad de proveedores. Requiere que sus proveedores de primer nivel asignen el 7% de su gasto en aprovisionamiento a proveedores minoritarios. Algunos proveedores de primer nivel ya estaban cumpliendo ese objetivo; otros han realizado cambios sustanciales para hacerlo (por ejemplo, cambiando los criterios de rendimiento de sus gestores de compras). Los proveedores de primer nivel que entrevistamos señalaron que la multinacional verifica periódicamente si se está cumpliendo el objetivo y crea oportunidades para ayudarles a establecer contactos con proveedores minoritarios de nivel inferior.

Gestión de la sostenibilidad de los proveedores de nivel inferior

Idealmente, las corporaciones multinacionales utilizarán una combinación de enfoques (directos, indirectos, colectivos y globales) para fomentar prácticas sostenibles en todas sus redes de suministro. A continuación se enumeran algunas estrategias específicas dentro de cada tipo de enfoque.

Directo

• Evalúe a los proveedores de primer nivel mediante indicadores de desempeño de sostenibilidad que reflejan sus requisitos para los proveedores de nivel inferior.
• Encuesta a los proveedores sobre sus prácticas ambientales, de salud, seguridad y laborales y sobre sus prácticas de aprovisionamiento.
• Trabaje con los principales proveedores de primer nivel para trazar un mapa de la red de suministro de la empresa.

Indirecto

• Proporcionar formación y fomentar el aprendizaje entre pares entre los proveedores de primer nivel para ayudarles a mejorar sus prácticas de aprovisionamiento con proveedores de nivel inferior.
• Seleccione proveedores de alto rendimiento para poner a prueba nuevas iniciativas de sostenibilidad.
• Recompense a los proveedores por los requisitos de sostenibilidad en cascada para los proveedores de nivel inferior.

Colectivo

• Comprométase a desarrollar y cumplir con los estándares de sostenibilidad de toda la industria y ayude a los proveedores a convertirse en miembros de pleno derecho de las organizaciones del sector.
• A través de organizaciones del sector, comparta recursos con la competencia y los principales proveedores para alcanzar los objetivos de sostenibilidad.
• Aliente a los proveedores de primer y menor nivel a aprovechar los programas de capacitación en sostenibilidad ofrecidos por las organizaciones del sector.

Global

• Trabajar en estrecha colaboración con las ONG pertinentes y las instituciones internacionales interesadas en mejorar la sostenibilidad de la cadena de suministro.
• Utilizar herramientas y datos que esas organizaciones proporcionan para tratar con proveedores (contratos y cuadros de mando).
• Reconocer a los proveedores que sobresalen en programas patrocinados por ONG e instituciones internacionales.

Otra MNC realiza una encuesta anual a sus proveedores de primer nivel para recopilar información no solo sobre sus prácticas de salud, seguridad, trabajo y medio ambiente, sino también sobre el desempeño en materia de sostenibilidad de sus proveedores de nivel inferior. Las encuestas parecen tener el efecto deseado: han llevado a los proveedores de primer nivel a participar en debates internos sobre si deberían y podrían modificar sus prácticas de aprovisionamiento (por ejemplo, para adoptar estándares de sostenibilidad de toda la industria). Y en dos ocasiones, las empresas han realizado cambios para cumplir con los requisitos de la MNC (como el uso de indicadores clave de rendimiento para supervisar la sostenibilidad de los proveedores).

Además, las tres multinacionales trabajan con sus principales proveedores para mapear las conexiones e interdependencias de sus redes de suministro, incluidas las del nivel inferior. Esto les permite identificar proveedores de nivel inferior potencialmente riesgosos y trabajar con los principales proveedores para implementar programas personalizados de mitigación de riesgos cuando sea necesario.

Enfoque indirecto.

Las multinacionales que estudiamos delegan elementos de gestión de sostenibilidad de proveedores de nivel inferior a sus proveedores de primer nivel. Este enfoque es eficaz porque las EMN son prácticas: ofrecen capacitación a los proveedores y proporcionan algunos incentivos para implementar prácticas de sostenibilidad. La mayoría de los proveedores de primer nivel que entrevistamos nos dijeron que esa formación les había llevado a realizar cambios sustanciales en sus procesos de fabricación y a empezar a preguntar su que los proveedores adopten normas de sostenibilidad similares.

Fotos © Edward Burtynsky, cortesía de Howard Greenberg Gallery y Bryce Wolkowitz Gallery, Nueva York/Nicholas Metivier Gallery, Toronto

Las tres multinacionales también han creado programas de proveedores preferentes destinados a fomentar el aprendizaje entre pares sobre sostenibilidad. Una corporación, por ejemplo, invita a sus proveedores más responsables desde el punto de vista social y medioambiental a unirse a un grupo exclusivo que les permite fortalecer las relaciones con la empresa multinacional e intercambiar las mejores prácticas de sostenibilidad entre sí. Varios de estos proveedores han empezado a establecer sus propios requisitos de sostenibilidad para los proveedores que utilizan.

Para alentar aún más a los proveedores de primer nivel a incorporar los requisitos de sostenibilidad de las multinacionales en sus propias redes de suministro, las multinacionales pueden utilizar las adjudicaciones de sostenibilidad de proveedores, los contratos a largo plazo y el estatus preferente.

Enfoque colectivo.

Nuestras multinacionales colaboran con sus competidores y proveedores principales para desarrollar y difundir estándares de sostenibilidad en toda la industria. Reconocen que no se puede esperar que una sola multinacional luche sola contra las prácticas laborales o ambientales problemáticas de los proveedores globales. Hacerlo no solo sería prohibitivamente costoso sino también injusto, porque en la mayoría de los sectores, las grandes corporaciones utilizan muchos de los mismos proveedores.

Las multinacionales que estudiamos son miembros fundadores de asociaciones industriales centradas en desarrollar estándares de sostenibilidad, proporcionar herramientas de evaluación y ofrecer capacitación a proveedores de primer y menor nivel. Una asociación notable es la Alianza Empresarial Responsable (RBA), cuyos miembros son Intel, HP, IBM, Dell, Philips y Apple.

Las iniciativas de colaboración tienen muchos beneficios. Pueden aumentar la eficiencia de los proveedores, que pueden utilizar una autoevaluación o auditoría estandarizadas para satisfacer a muchos clientes y evitar así la duplicación. Estas iniciativas también pueden atraer a más proveedores, porque los proveedores que tienen muchos clientes con los mismos requisitos de sostenibilidad suelen estar más dispuestos a participar. Además, la colaboración puede hacer que las iniciativas de sostenibilidad sean más factibles, porque la formación en toda la industria está subvencionada por los miembros.

Además, cuando las multinacionales ayudan a sus proveedores de primer nivel a convertirse en miembros de pleno derecho de una asociación industrial, esos proveedores deben cumplir con los estándares de la industria, lo que significa que deben evaluar la sostenibilidad de sus propios proveedores. El RBA, por ejemplo, exige que sus miembros de pleno derecho realicen auditorías aprobadas anualmente para al menos el 25% de sus propias instalaciones de alto riesgo y 25% de las instalaciones de sus proveedores de alto riesgo. (El riesgo se evalúa en función de las dimensiones laboral, de salud y seguridad, medioambiental y ética).

Las asociaciones industriales tienen un poder único sobre los proveedores de primer y menor nivel, ya que la mayoría de sus miembros son actores importantes en sus sectores. Piense en el fabricante de productos electrónicos Flex, miembro de pleno derecho del RBA y proveedor de primer nivel para muchas multinacionales. Es poco probable que un proveedor de productos electrónicos de segundo nivel rechace una solicitud de Flex para una auditoría de cumplimiento, porque sabe que la propia Flex ha superado esta auditoría y que la mayoría de los demás proveedores de productos electrónicos de primer nivel, para seguir siendo competitivos, probablemente comenzarán a emitir solicitudes de auditoría similares.

Enfoque global.

Las EMN que estudiamos colaboran con organizaciones internacionales y ONG que comparten sus objetivos. Por ejemplo, las tres empresas se han sumado al Pacto Mundial de las Naciones Unidas, un esfuerzo internacional para promover la responsabilidad social corporativa. Las tres multinacionales también participan en el Programa de Cadena de Suministro del Proyecto de Divulgación de Carbono (CDP), una plataforma global de recopilación de datos en la que los proveedores divulgan información sobre sus emisiones de carbono. Empresas como Microsoft, Johnson & Johnson y Walmart utilizan esta plataforma para que sus proveedores sean transparentes sobre su impacto medioambiental. Varios proveedores participantes nos dijeron que, como resultado, ahora están recopilando información no solicitada anteriormente y realizando inversiones para intentar reducir su huella de carbono.

La colaboración puede hacer que las iniciativas de sostenibilidad sean más factibles.

El progreso es alentador: según el CDP Informe sobre la cadena de suministro de 2019, El 35% de los miembros del programa se comprometieron con sus proveedores en relación con el cambio climático en 2018, frente al 23% del año anterior. Además, el informe señala que «a medida que los proveedores adquieren más madurez en su comprensión de los problemas de sostenibilidad y avanzan en sus enfoques para tomar medidas, hay pruebas de que también ellos están mejorando en sus esfuerzos por generar cambios positivos en cascada a través de sus propias cadenas de suministro». Esto ocurre no solo porque las multinacionales han pedido a sus proveedores que revelen sus emisiones de carbono, sino también porque esa información influye en la forma en que las multinacionales contratan a los proveedores. Una de las empresas que estudiamos ha creado un premio para reconocer a los proveedores que más han mejorado en términos de desempeño del Programa de Cadena de Suministro de CDP. Otra MNC incluye las calificaciones del programa en su tarjeta de puntuación de proveedores y supervisa esas calificaciones anualmente.

Espacio de mejora

Las multinacionales de nuestro estudio han abordado con éxito algunas de las prácticas problemáticas de sostenibilidad de sus proveedores. Pero como ya hemos señalado, hay mucho margen de mejora en lo que están haciendo. En nuestra investigación, identificamos algunas deficiencias críticas en sus operaciones a la hora de desarrollar la sostenibilidad más allá de los proveedores de primer nivel.

Fotos © Edward Burtynsky, cortesía de Howard Greenberg Gallery y Bryce Wolkowitz Gallery, Nueva York/Nicholas Metivier Gallery, TorontoSobre el arte: las fotografías de Edward Burtynsky exploran el panorama manufacturero de China y su papel central en la cadena de suministro global.

En primer lugar, las unidades de ingeniería y aprovisionamiento de las multinacionales suelen aprobar previamente a los proveedores de nivel inferior, pero sus criterios de investigación no incluyen consideraciones sociales y ambientales. En otras palabras, la ingeniería y las aprovisionamiento abordan solo la primera de las tres proverbiales P de la sostenibilidad (ganancias), centrándose en cuestiones tales como el costo, la calidad, la entrega y la tecnología, mientras que pasa por alto la segunda y la tercera P (las personas y el planeta). No es sorprendente que esto pueda llevar a situaciones en las que los proveedores de nivel inferior aprobados previamente infrinjan los requisitos de sostenibilidad de las multinacionales con las que trabajan. Los proveedores de primer nivel se encuentran entonces en una situación difícil. Les guste o no, tienen que trabajar con proveedores aprobados previamente, pero se les hace responsables si esas empresas maltratan a los trabajadores o dañan el medio ambiente. Como dijo un gerente exasperado al describir este enigma: «¡Solo estoy usando el proveedor que me pediste que usara!»

Tales predicamentos no son infrecuentes. Las diferentes unidades funcionales de una empresa multinacional (ingeniería, aprovisionamiento, sostenibilidad) pueden perseguir diferentes agendas para interactuar con proveedores de primer y menor nivel, con resultados que dañan sistémicamente el esfuerzo general de sostenibilidad de la corporación y socavan su credibilidad. Para evitar esto, las EMN deben establecer objetivos de sostenibilidad convergentes y alinear los incentivos para todos funciones que interactúan con proveedores de primer y menor nivel.

Un segundo problema es la falta de formación en sostenibilidad e incentivos para los responsables de aprovisionamiento. Los 52 empleados de aprovisionamiento que entrevistamos (en las multinacionales y en los proveedores) dijeron que necesitaban más capacitación para perseguir adecuadamente la sostenibilidad de los proveedores en nombre de sus empresas. Podría decirse que también necesitan más incentivos: las empresas deben recompensarlas por alcanzar los tres objetivos, es decir, no solo los objetivos de costo, calidad y entrega, sino también sociales y medioambientales. Nuestra investigación sugiere que eso aún no está ocurriendo de manera significativa. Para los profesionales de aprovisionamiento que entrevistamos, el ahorro de costes era, sin duda, la máxima prioridad, seguida de la mejora de la calidad y la entrega puntual. Las preocupaciones sociales y medioambientales estaban notablemente ausentes. Deberíamos añadir que aunque las empresas de todos los niveles de la red de suministro necesitan proporcionar más formación e incentivos a sus encargados de aprovisionamiento, es probable que las empresas proveedoras solo lo hagan si las multinacionales marcan el camino.

Una tercera deficiencia que observamos es que, aunque nuestras tres multinacionales dedican un esfuerzo considerable a desarrollar las capacidades de sostenibilidad de sus proveedores de primer nivel, tienen poco contacto directo con el personal de aprovisionamiento de sus proveedores de primer nivel. Como resultado, esas personas están mal informadas sobre los requisitos de sostenibilidad de las multinacionales y no pueden comunicarlas claramente a sus propios proveedores, y mucho menos hacerlas cumplir. Para aliviar ese problema, las EMN podrían invitar al personal de aprovisionamiento de los proveedores a sus sesiones de capacitación en sostenibilidad (junto con el personal de medio ambiente, salud y seguridad) y alentarlos a participar en la capacitación sobre sostenibilidad en toda la industria. Alternativamente, las multinacionales podrían involucrar a los altos ejecutivos de sus proveedores de primer nivel y explicar la importancia de construir una red de suministro sostenible, con el objetivo de motivarlos a catalizar la difusión de los requisitos de sostenibilidad a los proveedores de menor nivel.

CONCLUSIÓN

Muchas corporaciones multinacionales desean sinceramente incorporar prácticas laborales justas y responsabilidad ambiental en sus redes de suministro. Una buena forma de empezar es adoptar las estrategias de sostenibilidad utilizadas por las tres EMN de nuestro estudio. Pero todas las corporaciones pueden y deben hacer más. Deberían enviar a sus proveedores un mensaje más coherente de que los requisitos económicos, sociales y medioambientales son todos importante. Deben dejar claro el mismo mensaje a sus responsables de aprovisionamiento y crear incentivos para que persigan no solo objetivos económicos sino también objetivos ambientales y sociales. Esos funcionarios deben adoptar un enfoque práctico para recopilar datos sobre la capacidad de los proveedores, monitorear los indicadores de su desempeño en materia de sostenibilidad y comprometerse con ellos en proyectos de mejora continua. Las EMN también deben trabajar directamente con las unidades de aprovisionamiento de sus proveedores para encontrar la mejor manera de difundir los requisitos de sostenibilidad en todas sus redes de suministro. El peligro de no actuar es claro: una cadena de suministro es tan fuerte como su eslabón más débil.

— Escrito por Verónica H. Villena Verónica H. Villena Dennis A. Gioia