Una breve historia de los paracaídas de oro
Paracaídas de oro no pueden estar al margen de las noticias. El año pasado, Jeff Smisek, ex CEO de United Airlines, recibió un pago por separación de $4.875 millones en efectivo junto con premios adicionales de capital y otros beneficios para un total de cerca de $37 millones después de haber sido expulsado de su compañía. Roger Ailes, presidente de FOX News, recibió un paquete de salida por valor de $40 millones tras haber sido expulsado de su trabajo en medio de denuncias de acoso sexual. Y Wells Fargo CEO John Stumpf, ya bajo el fuego de una plan de cuentas bancarias fraudulentas, se ha enfrentado a duras preguntas sobre su salario y la paquete de jubilaciones multimillonarias de Carrie Tolstedt, una ejecutiva clave vinculada al escándalo. Tanto Stumpf como Tolstedt han sido obligado a renunciar millones en opciones de acciones y otras compensaciones.
Los paracaídas de oro como estos no son nada novedosos en los negocios americanos. Lo que ha cambiado, sin embargo, es lo que puede desencadenar tales días de pago. Paracaídas de oro tales ahora se pagan incluso cuando los ejecutivos se van en medio de un escándalo. Y si bien muchos contienen ahora disposiciones de «retracción», esas disposiciones tienden a aplicarse de manera incoherente. Smisek, por ejemplo, renunció en el escándalo de una investigación federal sobre si United Airlines había influido indebidamente David Samson, el presidente de la Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey (Samson finalmente se declaró culpable de un cargo de soborno este año). El pago reportado de Ailes vino después de una balsa de denuncias de acoso sexual y una demanda del ex presentador de Fox News Gretchen Carlson (quien recibió un $20 millones asentamiento).
No siempre fue así. Como examiné con mis dos coautores, Mark Kennedy y Gerald Davis, en un artículo de investigación de 2012 en la revista Organization Science, se crearon paracaídas de oro para altos ejecutivos con objetivos muy específicos: garantizar que los accionistas no perdieran en los acuerdos de fusiones y adquisiciones beneficiosos y proteger a los ejecutivos de la incertidumbre de ser despedidos a raíz de la ola de adquisición corporativa de los años 80. No fueron diseñados inicialmente para recompensar a un ejecutivo que simplemente elige irse o se ve obligado a salir a raíz del escándalo.
Las empresas comenzaron a adoptar paquetes de pago de estilo paracaídas de oro a finales de la década de 1970. Esto fue seguido rápidamente por la era de las adquisiciones hostiles en la década de 1980. El mercado de bonos basura hizo posible financiar grandes adquisiciones e incluso las más grandes entre las empresas de Fortune 500 ya no estaban a salvo de una adquisición forzada. En 1986 cerca de un tercio de las 250 corporaciones estadounidenses más grandes habían adoptado una cláusula que proporcionaba a sus ejecutivos pagos en efectivo, así como una variedad de otros beneficios en caso de un cambio en el control de la compañía.
En muchos sentidos, la rápida difusión de los paracaídas de oro fue una reacción a la inseguridad que se había extendido en las salas de juntas corporativas a medida que cada vez más empresas con nombres familiares se convirtieron en blanco de estas adquisiciones hostiles. En el pasado, esas adquisiciones se habían limitado en gran medida al mundo de las empresas más pequeñas. Pero de repente, las empresas más grandes ya no estaban a salvo de la adquisición contra la voluntad de la dirección y los directores. A finales del decenio de 1980, estos paquetes se habían convertido en una parte bastante normal de los paquetes de compensación ejecutiva, no sólo entre las empresas más grandes sino también entre las empresas más pequeñas.
La sensación de angustia en la C-suite durante el decenio de 1980 no era totalmente injustificada, ya que la mayoría de los directores ejecutivos de las empresas adquiridas tendían a quedar sin empleo inmediatamente después de una toma de posesión o se redujeron a un papel significativamente menor. Golden Parachutes se convirtió en una póliza de seguros destinada a retener a los ejecutivos y garantizar su protección financiera al mismo tiempo que alineaba sus incentivos con los de los inversores. La idea era que un paquete de salida saludable evitaría que los ejecutivos lucharan acuerdos que podrían traer un gran día de pago a los accionistas de la firma.
Desde el principio, hubo variaciones significativas en la forma que podían adoptar esos acuerdos de indemnización. Algunos eran acuerdos bastante restrictivos que abarcaban sólo al CEO o tal vez a algunos ejecutivos adicionales, mientras que otros podían aplicarse a hasta 500 empleados. Hubo aún más variación en los tipos de beneficios proporcionados por los paracaídas de oro. Los paracaídas más simples, «huesos desnudos» podrían proporcionar sólo una suma global de pago en efectivo. Alternativamente, los paracaídas «chapados en oro» más elaborados también podrían incluir subsidios de acciones y opciones, la inscripción continua en planes de pensiones o la vesting de todos los beneficios de jubilación, seguro médico y dental, indemnización fiscal, el pago de honorarios legales, acuerdos de consultoría o beneficios no monetarios — Jeff El paracaídas de Smisek incluyó beneficios de vuelo para el resto de su vida junto con privilegios de estacionamiento en los aeropuertos centrales de United en Houston y Chicago.
Como era de esperar, la opulencia creciente de esos paracaídas verdaderamente «dorados» no pasó desapercibida, y pronto los accionistas, así como el público, comenzaron a plantear dudas sobre si esos complejos paquetes eran realmente en interés de la empresa y de sus inversores. Uno de los primeros en crear una protesta generalizada fue el paquete de indemnización de William Agee, entonces CEO de Bendix, quien a su partida en 1983 debido a su menor papel después de perder una batalla de adquisición, recibió alrededor de $4 millones (o más cerca de $10 millones en dólares de hoy), mientras que los pagos de indemnización combinados a todos los ejecutivos de Bendix ascendieron a aproximadamente $16 millones de dólares. Los inversores comenzaron a ver pagos tan grandes como recompensas por fracaso, denunciándolos como un desperdicio injustificado de activos corporativos o incluso fraude.
Sin embargo, a pesar de esta crítica vocal, la práctica de otorgar paracaídas continuó sin cesar. Por ejemplo, Felix Rohatyn, un veterano director de varias juntas, comentó en un artículo en Fortune: «Si un ejecutivo necesita un contrato multimillonario para aclarar su mente en una situación de adquisición, entonces tal vez debería ver a un psiquiatra».
Finalmente, este debate se abrió paso al Congreso, quien, como parte de la Ley de Reducción del Déficit de 1984, revisó el código fiscal para negar beneficios fiscales a «excedentes» paracaídas de oro, definidos como paracaídas igual o superior a tres veces la compensación básica de un ejecutivo. Sin embargo, en lugar de frenar los paracaídas excesivos, la ley tuvo el efecto perverso de legitimar los pagos hasta este umbral, y los pagos de 2,99 el salario base se convirtieron cada vez más en la norma. Además, la ley desvió la atención del salario y hacia otros beneficios, tales como subsidios de acciones, beneficios de jubilación y beneficios más exóticos, a menos que la corporación decidiera simplemente «cobrar» el paracaídas al aceptar pagar los impuestos adicionales adeudados por el ejecutivo también.
Eventualmente la batalla se trasladó a los tribunales, y a finales de los años 80 hubo numerosas demandas contra una variedad de firmas de alto perfil por sus acuerdos de paracaídas. Pero a principios de la década de 1990, había poca necesidad de discutir sobre la adopción de nuevos paquetes de paracaídas porque la mayoría de las empresas de Fortune 500 ya los habían implementado.
Mientras que los ejecutivos han llegado a ver los paracaídas como una parte esperada de muchos paquetes de pago actuales, los inversores y el público todavía tienden a considerarlos en gran medida como compensaciones injustificadas y desproporcionadas a los ejecutivos que se alejan y dejan a sus empresas para recoger las piezas. Retirar la historia de cómo comenzó el paracaídas dorado ayuda a ilustrar esto. Las empresas de hoy se quedan para preguntar cuán dispuestos están a ofrecer un paquete de pago dorado, sin importar los términos de salida.
— Peer Fiss Via HBR.org
