Un proceso de 4 pasos para ayudar a los equipos de alto nivel a priorizar las decisiones
Los líderes y sus equipos a menudo se enorgullecen de su capacidad para lidiar con un ataque de decisiones. Pero la realidad es que a menudo terminan haciendo llamadas rápidas sobre temas grandes y pequeños y perdiendo el tiempo. Ellos y sus organizaciones estarían mejor servidos por un enfoque que trate las decisiones como un flujo de trabajo deliberadamente estructurado.
Considere la experiencia de uno de los fabricantes de calzado más grandes del mundo, cuyos líderes participan en un ejercicio que otros pueden usar para renovar la forma en que toman decisiones. En su industria que cambia rápidamente, se vislumbraban grandes desafíos en muchos frentes. La fabricación automatizada y basada en computadoras que podría hacer viable la reorientación de las fábricas amenazó con volver a trazar el mapa de la cadena de suministro. Los materiales avanzados y los nuevos métodos de construcción estaban trayendo una complejidad mucho mayor a los procesos de fabricación. Las innovaciones de productos (como sensores en calzado deportivo para detectar lesiones incipientes) podrían añadir capas adicionales de complejidad. Al igual que todas las organizaciones, el fabricante también se enfrentó a un flujo constante de desafíos más mundanos: cómo cumplir con las especificaciones de los productos de los clientes, mejorar los rendimientos en los sitios de bajo rendimiento o renovar las oficinas centrales corporativas.
Todas estas cuestiones requieren decisiones —y en algunos casos, una serie de decisiones— que difieren en magnitud, urgencia y complejidad. Pero en la cultura de la lucha contra incendios que se había desarrollado en la empresa, las decisiones se trataron aisladamente o en respuesta a la evolución cotidiana del negocio. Además, los gerentes y equipos no estaban seguros de quién era el dueño de qué decisiones, constantemente pateándolos arriba y poniendo más demandas al equipo senior. Como resultado, el equipo se encontró manejando todo, desde preguntas de gran alcance como cuánto invertir en la «fábrica del futuro» hasta cuestiones mucho menos trascendentales como la compra de equipos para mejorar el rendimiento de una sola línea de producción.
Reconociendo que la adopción de decisiones de alta calidad exigiría un proceso disciplinado, el equipo ejecutivo emprendió un proceso encaminado a crear un proceso repetible para establecer prioridades en las decisiones y determinar la metodología adecuada para cada una de ellas. Consiste en estos cuatro pasos:
1. Compilar una lista.
Crear una lista de las decisiones que pueden surgir en los próximos meses, sin tener en cuenta su importancia, desde importantes inversiones de capital hasta ascensos hasta cuándo celebrar la próxima reunión de todas las manos. Aunque la mayoría de las organizaciones grandes pueden tener procesos definidos para esto, situaciones que cambian rápidamente, crisis a corto plazo y necesidades urgentes de los clientes pueden abrumar la agenda del equipo. A menudo tampoco consideran los aspectos conductuales de la dinámica del equipo, por ejemplo, cómo varios miembros ejercen su poder para incluir sus temas en la agenda. La dinámica entre equipos también puede entrar en juego: Por ejemplo, ¿cómo interactúa un equipo regional senior con el equipo global?
Para el fabricante de calzado, el ejercicio resultó ser menos sencillo de lo que parecía inicialmente. Usando un horizonte temporal de 12 meses, los miembros del equipo senior ofrecieron listas que diferían ampliamente. Surgió un desacuerdo acerca de las decisiones que se adoptaban dentro del plazo especificado. Muchos miembros enumeraron numerosos problemas que esperaban que surjan desde dentro de sus funciones. Y pronto se hizo evidente que había poco acuerdo sobre quién poseía qué decisiones en la empresa.
Pero una vez que el equipo haya compilado la lista y tomado conciencia de todas las decisiones que los miembros consideran necesarias para ser abordadas, podrían eliminar duplicaciones y combinar decisiones similares en decisiones más coordinadas y más amplias. Por ejemplo, la lista incluía una decisión sobre emprender una estrategia de innovación de procesos y otra sobre acercar el proceso de producción al cliente. La cuestión de la innovación de procesos se convirtió entonces en una decisión más amplia sobre una estrategia más amplia Centrado en los clientes en el cliente.
2. Comprender sus características.
En última instancia, de la primera etapa surgieron unas 26 decisiones. A continuación, el equipo los caracterizó de acuerdo con cuatro criterios: magnitud, complejidad organizativa, complejidad analítica y desafío de la materia, y utilizó un sistema de puntos para asignar una puntuación a cada decisión.
En cuanto a la magnitud, las métricas incluían el tamaño de la inversión de capital o el gasto operativo y el tiempo de obtención de beneficios esperados; cuanto mayor sea la inversión o mayor sea el tiempo de obtención de beneficios, mayor será la puntuación de puntos. Las medidas de complejidad organizacional incluyeron el número de grupos de stakeholder involucrados, su grado de alineación, grado de poder y el grado de esfuerzo requerido para lograr la alineación, con los puntajes que aumentaron en consecuencia. Las medidas de complejidad analítica incluyeron la calidad de los datos pertinentes, el grado de incertidumbre, el número de alternativas y el grado de claridad en las medidas de valor, de nuevo con puntuaciones de puntos cada vez mayores. Las medidas de desafío de contenido incluyeron el grado de familiaridad del equipo con los asuntos empresariales o técnicos involucrados; cuanto menos familiaridad, mayor será la puntuación.
3. Clasificar en tres categorías.
Basándose en las puntuaciones resultantes, el equipo podría asignar cada una de las 26 decisiones a una de las tres categorías, cada una de las cuales requiere un proceso de toma de decisiones distinto:
Estratégica. Estas decisiones de mayor puntuación, que implican una gran cantidad de complejidad organizativa y analítica, suelen ser el número relativamente pequeño de decisiones que determinarán la dirección a largo plazo de la empresa. Para el fabricante de calzado, estas decisiones estratégicas incluyeron dónde y cómo implementar la automatización y la ubicación de las fábricas para la proximidad a los clientes. Estas decisiones requieren abordar desafíos organizacionales complejos, como múltiples partes interesadas, a menudo conflictivas, con valores, experiencias o necesidades culturales diferentes. Además, estas decisiones tienen también una considerable complejidad analítica, como datos grandes, a menudo incompletos, con considerables márgenes de incertidumbre.
Las decisiones estratégicas generalmente requieren la mayor cantidad de tiempo y atención de los equipos superiores, así como un proceso de toma de decisiones riguroso, completo y uniforme. Tal proceso enmarca la pregunta con precisión, genera múltiples alternativas (incluyendo híbridos de dos o más alternativas), genera una amplia gama de información de expertos dentro y fuera de la organización, identifica valores y compensaciones, utiliza un razonamiento sólido (no «instinto») que toma incertidumbre y riesgo en cuenta, y concluye con un compromiso de acción.
Significativo. Estas decisiones se obtienen en el rango medio, requieren un sólido caso de negocio, y juntas pueden sumar una inversión considerable. Las decisiones significativas típicas incluyen cuestiones como el abastecimiento, los nuevos productos y las inversiones en IT de fabricación o compra. Es posible que el proceso de adopción de decisiones no requiera una aplicación en profundidad de cada etapa del proceso estratégico de adopción de decisiones. Más bien, el proceso debe adaptarse, dependiendo de la naturaleza de cada decisión importante.
En el caso de decisiones significativas que son complejas desde el punto de vista organizativo pero que implican poca complejidad analítica, el proceso debe centrarse en los mejores medios para atraer a las personas y conseguir la aceptación. Para el fabricante de calzado, la elección de un enfoque para la implementación de ERP representó una decisión de este tipo.
Las decisiones significativas caracterizadas por un alto grado de complejidad analítica pero baja complejidad organizativa requieren una captura y limpieza de datos de vanguardia, así como un análisis adecuado centrado en el valor. Para el fabricante, eso incluyó decisiones sobre soluciones de energía y agua como parte del impulso de la empresa por la sostenibilidad.
¡Rápido. Estas decisiones tienen poca complejidad organizativa y analítica y pueden abordarse definiendo procedimientos que describan el enfoque necesario o que tengan reglas, reglamentos, listas de verificación y similares bien definidos. Cómo lidiar con un proceso de producción que está a la deriva fuera de las especificaciones cae en esta categoría. Estas decisiones rápidas a menudo se pueden delegar en niveles más bajos de la organización, lo que libera tiempo para que el equipo senior se centre en decisiones estratégicas y significativas.
Todos los equipos de nivel superior se enfrentan a las tres categorías de decisiones. El tipo de decisión no necesariamente se correlaciona con dónde de la organización debe abordarse, sino con la forma adecuada de resolverla.
4. Entiende el momento.
Una vez definidas y categorizadas las decisiones, el equipo senior del fabricante de calzado pudo ver claramente cuándo era necesario abordar cada una de ellas. Al definir horizontes temporales de tres, seis y nueve meses, el equipo podía aplazar las decisiones que no fueran necesarias inmediatamente y abordarlas en el momento apropiado. Por ejemplo, el equipo determinó que los ascensos clave, que tendrían en cuenta las capacidades de gestión del cambio de los candidatos, debían abordarse antes de la estrategia de aplicación del sistema de planificación de los recursos institucionales.
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Cuando los equipos consideran y califican las decisiones a las que se enfrentan en términos de complejidad organizativa y analítica, la mayoría de las decisiones suelen clasificarse como significativas. Además, con un mecanismo para caracterizar las decisiones en términos de complejidad organizativa y analítica en el futuro, el equipo puede tratar las decisiones como un flujo de trabajo, que pueden revisar y actualizar periódicamente. Y al definir el proceso más eficiente y efectivo para tratar con ellos, el equipo puede liberar más tiempo para prestar atención a las decisiones estratégicas y de alto impacto. La delegación apropiada de decisiones puede liberar aún más tiempo. En el caso del fabricante de calzado, el CEO podría asegurar a los miembros del equipo que todo un grupo de decisiones podría tomarse cómodamente a nivel departamental en lugar de requerir la aprobación de todo el equipo superior o de él.
Entender dónde enfocarse y cuándo es una de las cosas más importantes que un equipo senior puede hacer. Como aprendió el equipo de liderazgo del fabricante de calzado, crear y administrar una agenda de decisión es una de las formas más rápidas y eficientes de hacerlo.
— Peter Hopper Jugnu Sakuja Via HBR.org
