Un problema compartido es una empresa alineada

••• Rara vez es fácil lograr la alineación en torno a los desafíos de cualquier empresa. Incluso ponerse de acuerdo sobre cuáles son los desafíos puede estar lejos de ser sencillo. Las empresas son lugares complicados; todas las diferentes partes interesadas tienen diferentes agendas y se motivan según diferentes normas e incentivos. A veces, un líder fuerte puede, por la fuerza de voluntad, crear una alineación entre estas facciones en guerra, pero según mi experiencia, un enfoque más consultivo que respete la legitimidad de la posición de todos arroja mejores resultados. Hace varios años, la empresa de mi familia ganó la franquicia griega de un importante fabricante de productos de confitería de EE. UU. La empresa estadounidense era muy dinámica y nos proporcionaba un flujo constante de nuevos productos de confitería para su distribución. Al principio, todo parecía muy prometedor. Pero pronto nos dimos cuenta de que nuestros vendedores eran reacios a vender los productos de la empresa. El flujo constante de nuevos productos, se quejaron, era demasiado para que lo absorbieran sus clientes minoristas. Me di cuenta del problema era que la estrategia de la empresa estadounidense de desarrollo constante de nuevos productos no estaba alineada con lo que motivaba a nuestros vendedores. Por lo tanto, necesitábamos cerrar la brecha entre los intereses de nuestro proveedor estadounidense y los intereses de nuestros vendedores y sus clientes minoristas_._ Dudaba de que hubiera una forma factible de forzar esa alineación y, aunque la hubiera habido, probablemente no la habría aceptado. En cambio, decidí esforzarme para que nuestros vendedores entendieran lo que la empresa estadounidense necesitaba y para que participaran en el debate sobre cómo ayudar a los estadounidenses a alcanzar sus objetivos y, por lo tanto, poder mantener su distribución. Empecé por informarles sobre nuestro proveedor. Reuniendo al equipo de ventas en una sala, puse un vídeo en el que describía la empresa, sus principios y políticas básicos, sus ventajas competitivas, su volumen de ventas, cómo ya había penetrado con éxito en varios mercados no estadounidenses y su visión de futuro. Una conclusión clave del vídeo fue que los productos de la empresa no solo eran buenos para comer, sino que, desde la composición hasta el material de embalaje, también eran los dulces más respetuosos con el medio ambiente del mercado. El vídeo hizo que nuestros vendedores se sintieran orgullosos de haber pertenecido a una «familia internacional» que vendía los productos de confitería más sabrosos y respetuosos con el medio ambiente del mundo. Tras el vídeo le expliqué las ganancias tangibles e intangibles que obtendría nuestra empresa si pudiéramos conservar esta franquicia, así como nuestra pérdida de prestigio en el mercado si la perdiéramos a manos de uno de nuestros competidores. En vista de ello, dije, y dado que reconocíamos la dificultad de ofrecer tantos productos nuevos a nuestros clientes, mi empresa estaba dispuesta a duplicar sus comisiones por los nuevos productos de la empresa estadounidense y a financiar la visita a su sede en los Estados Unidos de nuestro vendedor más exitoso_._ Luego abrí la palabra para el debate y pedí a las personas que, una por una, se pronunciaran y expresaran libremente sus puntos de vista para que pudiéramos elaborar juntos un plan que abordara el desafío de cumplir con los requisitos de nuestro proveedor y, al mismo tiempo, mantener satisfechos a nuestros clientes minoristas. Muchos expresaron su preocupación de que si insistían más allá de cierto límite, podríamos perder clientes importantes por completo. Así que centré el debate en la mejor manera de establecer este «límite». Rápidamente quedó claro que también teníamos que ofrecer a nuestros clientes minoristas incentivos especiales para compensar los riesgos de adquirir los nuevos productos. En la reunión llegamos a un acuerdo sobre cuáles podrían ser los incentivos y especificamos las formas en que haríamos un seguimiento, supervisaríamos y aprenderíamos de nuestro progreso de ventas con los nuevos productos. Por supuesto, se necesitó más de una reunión para lograr un verdadero alineación. Hicimos un seguimiento con reuniones de revisión semanales para analizar los avances, analizar los problemas y encontrar soluciones. Con el tiempo, la perseverancia y el respeto mutuo entre los directores y el personal de ventas, las ventas del nuevo producto empezaron a crecer, despacio al principio, pero poco después a un ritmo que hizo muy feliz a todo el mundo. Echando la vista atrás a la experiencia, creo que lo que marcó la diferencia fue el hecho de que hicimos un esfuerzo transparente para incluir a todas las partes en el debate. No se trataba de forzar cambios de comportamiento mediante bonificaciones y coacción, sino de tomarse en serio los comentarios y sugerencias de nuestra gente y de compartir nuestro problema con franqueza. En este contexto, hemos creado un ambiente positivo para llevar a cabo un intercambio de puntos de vista y experiencias abierto y fructífero, tomar decisiones factibles y ganarnos el compromiso de nuestra fuerza de ventas para aplicarlas.