Un nuevo modelo de liderazgo ético

En lugar de tratar de seguir un conjunto de reglas simples («No mienta»). «No haga trampa».), los líderes y directivos que buscan ser más éticos deberían centrarse en crear el máximo valor para la sociedad. Este punto de vista utilitario, sostiene Bazerman, mezcla el pensamiento filosófico con el pragmatismo de las escuelas de negocios y puede informar una amplia variedad de decisiones gerenciales en áreas como la contratación, las negociaciones e incluso la gestión del tiempo. Crear valor exige que los directivos se enfrenten y superen las barreras cognitivas que les impiden ser tan éticos como les gustaría ser. Así como nos basamos en el pensamiento del Sistema 1 (intuitivo) y del Sistema 2 (deliberativo), afirma, tenemos sistemas paralelos para la toma de decisiones éticas. Propone estrategias para involucrar al deliberativo a fin de tomar decisiones más éticas. Los directivos que se preocupan por el valor que crean pueden influir en los demás miembros de la organización mediante las normas y el entorno de toma de decisiones que crean.

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Resumen de la idea

El desafío

Las barreras cognitivas sistemáticas pueden cegarnos ante nuestros propios comportamientos y decisiones poco éticos y dificultar nuestra capacidad de maximizar el valor que creamos en el mundo.

La solución

Tenemos un sistema intuitivo para la toma de decisiones éticas y uno más deliberativo; confiar en el primero lleva a tomar decisiones menos éticas. Tenemos que involucrar conscientemente a estos últimos.

En la práctica

Para tomar decisiones más éticas, compare las opciones en lugar de evaluarlas por separado; haga caso omiso de cómo las decisiones le afectarían a usted personalmente; haga concesiones que creen más valor para todas las partes en las negociaciones; y asigne el tiempo con prudencia.

Los vehículos autónomos pronto se apoderarán de las carreteras. Esta nueva tecnología salvará vidas al reducir los errores del conductor, pero seguirán ocurriendo accidentes. Los ordenadores de los coches tendrán que tomar decisiones difíciles: cuando un accidente es inevitable, ¿debería el coche salvar a un solo ocupante o a cinco peatones? ¿Debería el coche priorizar salvar a las personas mayores o a los jóvenes? ¿Qué hay de una mujer embarazada? ¿Debería contar como dos personas? Los fabricantes de automóviles tienen que tener en cuenta las preguntas tan difíciles con antelación y programar sus coches para que respondan en consecuencia. En mi opinión, los líderes que respondan a preguntas éticas como estas deberían guiarse por el objetivo de crear el máximo valor para la sociedad. Más allá de un conjunto de reglas éticas simples («No mienta», «No haga trampa»), esta perspectiva, basada en la obra de los filósofos Jeremy Bentham, John Stuart Mill y Peter Singer, proporciona la claridad necesaria para tomar una amplia variedad de decisiones gerenciales importantes. Durante siglos, los filósofos han discutido qué constituye la acción moral, teorizando sobre lo que las personas _debería_ hacer. Más recientemente, los especialistas en ética del comportamiento de las ciencias sociales han ofrecido relatos basados en investigaciones sobre lo que las personas _en realidad_ lo hacen cuando se enfrentan a dilemas éticos. Estos científicos han demostrado que el entorno y los procesos psicológicos pueden llevarnos a adoptar conductas éticamente cuestionables, incluso si infringen nuestros propios valores. Si nos comportamos de manera poco ética por interés propio, a menudo no nos damos cuenta de que lo estamos haciendo, un fenómeno conocido como _ceguera motivada._ Por ejemplo, podemos afirmar que contribuimos más a las tareas grupales de lo que realmente hacemos. Y mis colegas y yo[han mostrado](/2011/04/ethical-breakdowns) que los ejecutivos pasarán por alto inconscientemente una infracción grave en su empresa si eso los beneficia a ellos o a la organización. ## Maximizar el valor Mi enfoque para mejorar la toma de decisiones éticas combina el pensamiento filosófico con el pragmatismo de la escuela de negocios. Por lo general, suscribo los principios del utilitarismo, una filosofía ofrecida inicialmente por Bentham, que sostiene que el comportamiento ético es el comportamiento que maximiza la «utilidad» en el mundo, lo que llamaré _valor_ aquí. Esto incluye maximizar el bienestar agregado y minimizar el dolor agregado, objetivos que se ven favorecidos al perseguir la eficiencia en la toma de decisiones, tomar decisiones morales sin tener en cuenta el interés propio y evitar el comportamiento tribal (como el nacionalismo o el favoritismo dentro del grupo). Supongo que está en gran medida de acuerdo con estos objetivos, incluso si sigue filosofías que se centran en los derechos individuales, la libertad y la autonomía. Incluso si se compromete con otra perspectiva filosófica, trate de apreciar el objetivo de crear el mayor valor posible dentro de los límites de esa perspectiva.  Ted + Chelsea Cavanaugh En general, las decisiones respaldadas por el utilitarismo se alinean con la mayoría de las demás filosofías la mayoría de las veces y, por lo tanto, proporcionan un indicador útil para examinar la ética del liderazgo. Pero al igual que otras filosofías, el utilitarismo estricto no siempre ofrece respuestas fáciles. Su lógica y sus límites se pueden ver, por ejemplo, en las decisiones a las que se enfrentan los fabricantes de esos coches autónomos. Si el objetivo es simplemente maximizar el valor, los automóviles deberían programarse para limitar el sufrimiento y las pérdidas colectivos, y no se debería conceder a las personas que viajan en el automóvil un estatus especial. Según ese cálculo, si el coche tiene que elegir entre salvar la vida de su único ocupante o salvar la vida de cinco personas en su camino, debería sacrificar al pasajero. Está claro que esto presenta una serie de problemas. ¿Y si la pasajera está embarazada? ¿Y si es más joven que los peatones? —y no existe una respuesta sencilla y utilitaria sobre la mejor manera de programar el coche. Además, los fabricantes podrían argumentar razonablemente que es menos probable que las personas compren un coche que no priorice sus vidas. Así que las compañías de automóviles que no dieran prioridad al pasajero estarían en una posición competitiva más débil que las que sí lo hicieron, y los compradores de coches bien podrían optar por coches menos seguros conducidos por personas. Sin embargo, los valores utilitarios pueden aplicarse de manera útil para considerar qué tipo de regulación podría ayudar a generar el mayor beneficio para todos. Si bien el caso de los vehículos autónomos representa una decisión ética más dura de la que se enfrentarán la mayoría de los directivos, pone de relieve la importancia de pensar detenidamente en cómo sus decisiones, grandes y pequeñas, y las decisiones de las personas que dirige, pueden generar el mayor valor para la sociedad. A menudo la gente piensa en los líderes éticos como aquellos que siguen las reglas simples que he mencionado. Pero cuando los líderes toman decisiones justas sobre el personal, diseñan compensaciones que beneficien a ambas partes en una negociación o asignan su tiempo y el de los demás con prudencia, están maximizando la «utilidad», creando valor en el mundo y, por lo tanto, actuando de forma ética y haciendo que sus organizaciones sean más éticas en su conjunto. ## Superar las barreras Considere dos preguntas del psicólogo Daniel Kahneman y sus colegas: 1. ¿Cuánto pagaría para evitar que 2000 aves migratorias se ahogaran en estanques petrolíferos descubiertos? 2. ¿Cuánto pagaría para evitar que 200 000 aves migratorias se ahogaran en estanques petrolíferos descubiertos? Sus[investigación](https://www.jstor.org/stable/41760962?seq=1) muestra que las personas a las que se hace la primera pregunta ofrecen aproximadamente la misma cantidad que las personas a las que se hace la segunda pregunta. Por supuesto, si nuestro objetivo es crear el mayor valor posible, la diferencia en el número de aves debería afectar a la cantidad que decidamos pagar. Esto ilustra las limitaciones de nuestro pensamiento ético y sugiere que mejorar la toma de decisiones éticas requiere tomar deliberadamente decisiones racionales que maximicen el valor, en lugar de seguir el instinto. El concepto de _racionalidad limitada,_ que es fundamental en el campo de la economía del comportamiento, considera que los directivos quieren ser racionales, pero están influenciados por los sesgos y otras limitaciones cognitivas que se interponen en el camino. Los estudiosos de la toma de decisiones no esperan que las personas sean totalmente racionales, pero sostienen que debemos aspirar a serlo para alinear mejor nuestro comportamiento con nuestros objetivos. En el ámbito de la ética nos cuesta[_ética limitada_](/2003/12/how-unethical-are-you)—barreras cognitivas sistemáticas que nos impiden ser tan éticos como queremos ser. Al ajustar nuestras metas personales, pasando de maximizar los beneficios para nosotros (y nuestras organizaciones) a comportarnos de la manera más ética posible, podemos establecer una especie de estrella polar que nos guíe. Nunca lo alcanzaremos, pero puede inspirarnos a crear más cosas buenas y aumentar el bienestar de todos. Apuntar en esa dirección puede llevarnos a aumentar lo que yo llamo _máxima bondad sostenible:_ el nivel de creación de valor que podemos alcanzar de manera realista. Los ejecutivos pasan por alto inconscientemente las fechorías si eso les beneficia a ellos o a la empresa. Intentar crear más valor requiere que nos enfrentemos a nuestras limitaciones cognitivas. Como lectores del libro de Kahneman[Pensar, rápido y despacio](https://www.amazon.com/Thinking-Fast-Slow-Daniel-Kahneman/dp/0374533555) sabe, tenemos dos modos de toma de decisiones muy diferentes. El Sistema 1 es nuestro sistema intuitivo, que es rápido, automático, sencillo y emocional. Tomamos la mayoría de las decisiones mediante el Sistema 1. El Sistema 2 es nuestro pensamiento más deliberativo, que es más lento, consciente, esforzado y lógico. Nos acercamos mucho más a la racionalidad cuando utilizamos el Sistema 2. El filósofo y psicólogo Joshua Greene ha desarrollado una visión paralela de dos sistemas de la toma de decisiones éticas: un sistema intuitivo y otro más deliberativo. El sistema deliberativo conduce a comportamientos más éticos. Estos son dos ejemplos de estrategias para hacerlo participar: En primer lugar, tome más decisiones comparando las opciones en lugar de evaluarlas cada una de forma individual. Una de las razones por las que la intuición y las emociones tienden a dominar la toma de decisiones es que normalmente pensamos en nuestras opciones una por una. A la hora de evaluar una opción (como una sola oferta de trabajo o una posible contribución caritativa), nos basamos en el procesamiento del Sistema 1. Pero cuando comparamos varias opciones, nuestras decisiones se tienen en cuenta con más cuidado y son menos sesgadas, y crean más valor. Donamos basándonos en los tirones emocionales cuando pensamos en las organizaciones benéficas de forma aislada; pero cuando hacemos comparaciones entre organizaciones benéficas, tendemos a pensar más en los aspectos en los que nuestra contribución será más beneficiosa. Del mismo modo, en[investigación](https://ofew.berkeley.edu/sites/default/files/when_performance_trumps_gender_bias_bohnet_et_al.pdf) con las economistas Iris Bohnet y Alexandra van Geen, descubrí que cuando las personas evalúan a los candidatos a un puesto de trabajo uno a la vez, entra en juego el pensamiento del Sistema 1 y tienden a recurrir a los estereotipos de género. Por ejemplo, es más probable que contraten hombres para tareas matemáticas. Pero cuando comparan dos o más candidatos a la vez, se centran más en los criterios relevantes para el puesto, son más éticos (menos sexistas), contratan mejores candidatos y obtienen mejores resultados para la organización. La segunda estrategia consiste en adaptar lo que el filósofo John Rawls llamó el _velo de ignorancia._ Rawls sostuvo que si pensara en cómo debería estructurarse la sociedad sin conocer su posición en ella (rico o pobre, hombre o mujer, blanco o negro) —es decir, detrás de un velo de ignorancia—, tomaría decisiones más justas y éticas. De hecho, mi reciente ensayo empírico[investigación](https://www.pnas.org/content/116/48/23989.short?rss=1) con Karen Huang y Joshua Greene demuestra que quienes toman decisiones éticas tras un velo de ignorancia crean más valor. Es más probable, por ejemplo, que salven más vidas con recursos escasos (por ejemplo, suministros médicos), porque los asignan de formas menos egoístas. A los participantes de nuestro estudio se les preguntó si era moralmente aceptable quitarle oxígeno a un solo paciente del hospital para poder operar a nueve víctimas del terremoto. Era más probable que estuvieran de acuerdo en que fue cuando el «velo» ocultó cuáles de las 10 personas podrían ser. No saber en qué nos beneficiaría (o nos perjudicaría) una decisión evita que nos dejemos sesgar por nuestra posición en el mundo. Una estrategia relacionada implica ocultar la identidad social de quienes juzgamos. Hoy en día, cada vez más empresas eliminan los nombres y las fotografías de las solicitudes en una revisión inicial de la contratación para reducir los sesgos en la toma de decisiones y aumentar las probabilidades de contratar a los candidatos más cualificados. ## Crear valor a través de compensaciones ¿Qué es más importante para usted: su salario o la naturaleza de su trabajo? ¿El vino o la comida de la cena? ¿La ubicación de su casa o su tamaño? Extrañamente, la gente está dispuesta a responder a estas preguntas incluso sin saber a cuánto salario tendrían que renunciar para tener un trabajo más interesante o cuánto más espacio podrían tener si vivieran a cinco millas del trabajo o la escuela, etc. El campo del análisis de decisiones sostiene que necesitamos saber cuánto de un atributo se intercambiará por qué cantidad del otro para tomar decisiones acertadas. Para seleccionar la política de trabajo, vivienda, vacaciones o empresa adecuada hay que pensar con claridad en las compensaciones.  Ted + Chelsea Cavanaugh Las compensaciones más fáciles de analizar tienen que ver con nuestras propias decisiones. Una vez que dos o más personas participan en una decisión y sus preferencias son diferentes, se trata de una negociación. Por lo general, el análisis de la negociación se centra en lo que es mejor para un negociador específico. Pero en la medida en que se preocupe por los demás y por la sociedad en general, sus decisiones en la negociación deberían inclinarse hacia el intento de crear valor para todas las partes. Esto es fácil de ver en una negociación familiar común, en la que he participado cientos de veces. Imagine que usted y su pareja deciden una noche salir a cenar y luego ver una película. Su pareja le sugiere cenar en un exclusivo restaurante del norte de Italia que ha reabierto sus puertas recientemente. Usted contrapropone su pizzería favorita. Los dos se comprometen con un tercer restaurante, que tenga buena comida italiana y pizza un poco más elegante que la que ofrece su pizzería preferida. Durante la cena, su pareja le propone que vea un documental, contrapropone una comedia y se compromete con un drama. Después de una buena (pero no muy buena) noche, ambos se dan cuenta de que, como su pareja se preocupaba más por la cena y usted se preocupaba más por la película, elegir el exclusivo restaurante del norte de Italia y la comedia habría sido una noche mejor. Este ejemplo comparativamente trivial ilustra cómo crear valor buscando compensaciones. Los estudiosos de la negociación han ofrecido consejos muy específicos sobre las formas de encontrar más fuentes de valor. Estas estrategias incluyen generar confianza, compartir información, hacer preguntas, regalar información que cree valor, negociar varios temas simultáneamente y hacer varias ofertas simultáneamente. Si está familiarizado con la estrategia de negociación, comprenderá que lo más importante de las negociaciones implica una tensión entre _reclamando_ valor para usted (o su organización) y _creación_ valor para ambas partes: agrandar el pastel. Incluso cuando saben que el tamaño del pastel no es fijo, a muchos negociadores les preocupa que si comparten la información necesaria para crear valor para todos, la otra parte pueda reclamar una mayor parte del valor creado, y no quieren ser tontos. Todos los libros más importantes sobre negociaciones gerenciales destacan la necesidad de crear valor y, al mismo tiempo, gestionar el riesgo de perder. Mientras que muchos expertos definirían la ética de la negociación en términos de no hacer trampa ni mentir, yo la defino como centrarse en crear el máximo valor (a lo que, por supuesto, la honestidad ayuda). No ignora las afirmaciones de valor, sino que, más bien, evita conscientemente que se interponga en la elaboración del pastel más grande posible. Incluso si su homólogo reclama un poco más de valor como resultado, es probable que centrarse en la creación de valor le siga funcionando a largo plazo. Sus pérdidas ante un oponente oportunista ocasional se verán más que compensadas por todas las excelentes relaciones que desarrolle como negociador ético que está haciendo que el mundo sea un poco mejor. ## Utilizar el tiempo para crear valor La gente tiende a no pensar en la asignación del tiempo como una elección ética, pero deberían hacerlo. El tiempo es un recurso escaso y desperdiciarlo —el suyo o el de los demás— solo compromete la creación de valor. Por el contrario, usarlo con prudencia para aumentar el valor o la utilidad colectivos es la definición misma de acción ética. Pensemos en la experiencia de mi amiga Linda Babcock, profesora de la Universidad Carnegie Mellon, que se dio cuenta de que su correo electrónico estaba repleto de solicitudes para que realizara tareas que ayudarían a otros, pero que le proporcionarían pocos beneficios directos. Estaba contenta de ser una buena ciudadana y de hacer algunas de ellas, pero no tuvo tiempo de hacerlas todas. Al sospechar que a las mujeres se les pedía con más frecuencia que a los hombres que realizaran tareas como estas, Linda pidió a cuatro de sus compañeras que se reunieran con ella para hablar de su teoría. En esa reunión nació el club No puedo decir que no. Estas profesoras se conocieron socialmente, publicaron investigaciones y se ayudaron unas a otras a pensar más detenidamente en qué aspectos su tiempo crearía el mayor valor. Su concepto tiene implicaciones para todos los que afirmamos que tenemos poco tiempo: puede considerar una solicitud de su tiempo como una solicitud de un recurso limitado. En lugar de tomar decisiones intuitivas por el deseo de ser amable, puede analizar cómo su tiempo y el de los demás crearán el mayor valor del mundo. Eso le permitirá decir que no, no por pereza sino por la creencia de que puede crear más valor aceptando diferentes solicitudes. La asignación de tareas entre los empleados ofrece a los directivos otras oportunidades de crear valor. Un concepto útil es la noción de _ventaja comparativa,_ presentado por el economista político británico David Ricardo en 1817. Muchos la ven como una idea económica; yo la veo como una guía de comportamiento ético. Evaluar la ventaja comparativa implica determinar cómo permitir que cada persona u organización utilice el tiempo para crear el mayor valor. Las organizaciones tienen una ventaja comparativa cuando pueden producir y vender bienes y servicios a un coste inferior al de la competencia. Las personas tienen una ventaja comparativa cuando pueden realizar una tarea con un coste de oportunidad inferior al de otras personas. Todo el mundo tiene una fuente de ventaja comparativa; asignar el tiempo en consecuencia crea el mayor valor. El concepto de Ricardo se puede ver en muchas organizaciones, donde una persona es realmente increíble en muchas cosas. Imagínese una empresa emergente tecnológica en la que el fundador tenga la mayor habilidad técnica, pero solo un poco mayor que la del siguiente técnico con más talento. Sin embargo, el fundador es mucho más eficaz que todos los demás empleados a la hora de presentar la empresa a los inversores. Tiene una ventaja absoluta en cuestiones técnicas, pero su ventaja comparativa está en el trato con grupos externos, y se generará más valor si centre su atención en ellos. Muchos directivos aprovechan instintivamente su ventaja absoluta y la de sus empleados en lugar de favorecer su ventaja comparativa. El resultado puede ser una asignación de recursos subóptima y una menor creación de valor. ## Integrar su yo ético Sea cual sea su organización, supongo que es muy responsable socialmente en algunos sentidos, pero menos en otros, y puede que se sienta incómodo con esto último. La mayoría de las organizaciones obtienen calificaciones éticas más altas en algunas dimensiones que en otras. Conozco empresas cuyos productos empeoran el mundo, pero tienen buenas políticas de diversidad e inclusión. Conozco a otras personas cuyos productos hacen que el mundo sea mejor, pero participan en una competencia desleal que destruye el valor de su ecosistema empresarial. La mayoría de nosotros también somos inconsistentes desde el punto de vista ético. De lo contrario, las personas honestas podrían considerar que el engaño en la negociación con un cliente o un colega es completamente aceptable. Si nos importa el valor o el daño que causemos, recordar que es probable que seamos éticos en algunos ámbitos y poco éticos en otros puede ayudarnos a identificar los aspectos que el cambio podría ser más útil. Piense en cómo puede influir en sus colegas con las normas que establezca. Andrew Carnegie donó el 90% de su patrimonio (unos 350 millones de dólares) para dotar a una serie de instituciones, incluidas el Carnegie Hall, la Fundación Carnegie y más de 2500 bibliotecas. Pero también tuvo un comportamiento mezquino, ineficaz y probablemente delictivo como líder empresarial, como destruir el sindicato en su acería de Homestead, Pensilvania. Más recientemente, esta brecha entre lo bueno y lo malo es evidente en el comportamiento de la familia Sackler. Los Sacklers han hecho grandes donaciones a galerías de arte, institutos de investigación y universidades, incluida Harvard, y el dinero lo ganan a través de la empresa familiar Purdue Pharma, que ganó miles de millones con la comercialización (y, según la mayoría de los expertos, con la sobrecomercialización) del analgésico recetado OxyContin. Para 2018, el OxyContin y otros opioides eran responsables de la muerte de más de 100 estadounidenses al día. Todos debemos pensar en las múltiples dimensiones en las que podríamos crear o destruir valor, atribuirnos el mérito cuando nos va bien, pero también darnos cuenta de las oportunidades de mejora. Solemos dedicar muy poco tiempo a esta última tarea. Cuando evalúo varios aspectos de mi vida, puedo identificar muchas formas en las que he creado valor para el mundo. Sin embargo, también puedo ver dónde podría haberlo hecho mucho mejor. Mi plan es hacerlo mejor el año que viene que el año pasado. Espero que encuentre oportunidades similares en su propia vida. ## Aumentar su impacto como líder Los líderes pueden hacer mucho más que hacer que su propio comportamiento sea más ético. Como son responsables de las decisiones de los demás y de las suyas propias, pueden multiplicar drásticamente la cantidad de bien que hacen al alentar a los demás a ser mejores. Como líder, piense en cómo puede influir en sus colegas con las normas que establezca y el entorno de toma de decisiones que cree. Las personas siguen el comportamiento de los demás, especialmente de las que ocupan posiciones de poder y prestigio. Se puede esperar que los empleados de las organizaciones con líderes éticos se comporten de manera más ética. Uno de mis clientes, una empresa que recibe muy buenas críticas por sus esfuerzos en materia de responsabilidad social, creó un vídeo interno en el que aparecen cuatro ejecutivos de alto nivel, cada uno de los cuales cuenta una historia sobre cómo el jefe no observaba las normas éticas defendidas por la empresa. El vídeo sugería que cuestionar a la autoridad es lo correcto cuando esa autoridad destruye el valor social. Al establecer normas de comportamiento ético y empoderar claramente a los empleados para que ayuden a hacerlas cumplir, los líderes pueden afectar a cientos o incluso miles de personas más, motivándolas y permitiéndoles actuar ellos mismos de manera más ética. Los líderes también pueden crear más valor al dar forma al entorno en el que los demás toman las decisiones. En su libro[Codazo,](https://www.amazon.com/Nudge-Improving-Decisions-Health-Happiness/dp/014311526X) Richard Thaler y Cass Sunstein describen cómo podemos diseñar la «arquitectura» que rodea a las elecciones para que la gente tome decisiones que creen valor. Quizás el tipo de empujón más común implique cambiar la opción por defecto a la que se enfrentan los responsables de la toma de decisiones. UN[famoso codazo](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1324774) fomenta la donación de órganos en algunos países europeos al inscribir automáticamente a los ciudadanos en el sistema y les permite optar por no participar si lo desean. El programa aumentó la proporción de personas que aceptaron ser donantes de menos del 30% a más del 80%. Los líderes pueden desarrollar productos nuevos y rentables y hacer del mundo un lugar mejor con un empujón eficaz. Tras publicar un artículo sobre el comportamiento ético, por ejemplo, recibí un correo electrónico de un ejecutivo de seguros de una empresa emergente llamado Stuart Baserman. Su empresa, Slice, vende seguros a corto plazo a personas que tienen negocios desde casa. Estaba buscando formas de conseguir que los asegurados fueran más honestos en el proceso de reclamación, y trabajamos juntos para desarrollar algunos codazos. Hemos creado un proceso mediante el cual los demandantes utilizan un vídeo corto grabado con un teléfono para describir una reclamación. Este codazo funciona porque es mucho menos probable que la mayoría de las personas mientan en un vídeo que por escrito. A los reclamantes también se les hacen preguntas verificables sobre una pérdida, como «¿Cuánto pagó por el objeto?» o «¿Cuánto costaría sustituirlo en Amazon.com?» —no «¿Cuánto valía?» Las preguntas específicas empujan a las personas a ser más honestas que las preguntas ambiguas. Y a los demandantes se les pregunta quién más sabe de la pérdida, porque es menos probable que las personas engañen cuando otras se enteran de su corrupción. Estos empujones no solo reducen el fraude y hacen que el negocio de los seguros sea más eficiente, sino que también permiten a Slice beneficiarse al ayudar a las personas a ser éticas. ### CONCLUSIÓN A diario nos enfrentamos a nuevos desafíos éticos, desde qué algoritmo crear para los coches autónomos hasta cómo[asignar los escasos suministros médicos](/2020/04/how-should-we-allocate-scarce-medical-resources) durante una pandemia. A medida que la tecnología crea formas increíbles de mejorar nuestras vidas, nuestra huella ambiental pasa a ser una preocupación mayor. Muchos países tienen dificultades con la forma de actuar cuando sus líderes rechazan el pensamiento del Sistema 2 e incluso la propia verdad. Y en demasiados países, encontrar un valor colectivo ya no es un objetivo nacional. Sin embargo, todos anhelamos la dirección de nuestros líderes. Espero que la Estrella Polar que he descrito lo influya como líder. Juntos podemos hacer todo lo que podamos para ser _mejor._ Read more on [**Business ethics**](/topic/subject/business-ethics?ab=articlepage-topic) or related topics [**Business and society**](/topic/subject/business-and-society?ab=articlepage-topic), [**Corporate social responsibility**](/topic/subject/corporate-social-responsibility?ab=articlepage-topic), [**Decision making and problem solving**](/topic/subject/decision-making-and-problem-solving?ab=articlepage-topic) and [**Leadership styles**](/topic/subject/leadership-styles?ab=articlepage-topic)