Un nuevo marco para la compensación ejecutiva

La naturaleza del cambio en los negocios hoy difiere del pasado tanto en magnitud como en ritmo: la tecnología está interrumpiendo los modelos de negocio fundamentales, obligando a la transformación en industrias enteras. De acuerdo con un estudio Accenture 2019, el 71 por ciento de las 10.000 empresas de 18 sectores industriales están «en la agonía o al borde de una perturbación significativa». Del mismo modo, McKinsey concluyó un estudio importante de las industrias automotriz, electrónica, aeroespacial y de defensa, diciendo: «Los sectores industriales verán más interrupciones en los próximos cinco años que en los últimos 20 años combinados».

Al mismo tiempo, las fuerzas sociales y las nuevas prioridades empresariales están socavando la primacía de los accionistas, al tiempo que refuerzan los intereses de otras stakeholder. La estabilidad estratégica ha caído de su pedestal en favor de la agilidad estratégica.

Sin embargo, las respuestas a esta perturbación no se han igualado en el diseño de incentivos a largo plazo. Los planes convencionales premian a los ejecutivos por ganar más de tres años. Debido a que las empresas ahora compiten por reestructurar su negocio durante períodos mucho más largos, los ejecutivos están esencialmente vinculados a una estructura que sólo soporta cambios incrementales frente a transformaciones radicales. Esta desconexión significa que un choque es inevitable.

No debería sorprender que los directores con los que hablamos en los comités de compensación se hayan preocupado cada vez más. ¿Podrían los planes convencionales de tres años alentar inadvertidamente a los ejecutivos a comprometer el desempeño a largo plazo? ¿Son las estructuras de los planes demasiado inflexibles para permitir pivotes estratégicos rápidos? ¿Cómo encajan los intereses de las stakeholder en planes que desde hace mucho tiempo se han centrado exclusivamente en los resultados financieros? Recibimos estas preguntas en particular de las empresas tecnológicas, que creemos son precursores de otras industrias.

La solución a la desconexión no es obvia, porque la búsqueda de nuevos diseños de planes plantea un acertijo aparente: ¿Cómo se establecen metas para la transformación a largo plazo, la agilidad estratégica a corto plazo y la construcción de ecosistemas de stakeholder al mismo tiempo? ¿Eso no requiere compensaciones irreconciliables?

Deja que la Misión te guíe

Resulta que no. No si diseñas tus planes de incentivos en torno a la misión, en lugar de estrategia, fijando objetivos y pagos de incentivos a esos objetivos de una manera disciplinada. La misión de su empresa ofrece orientación consistente, pero flexible, para la transformación a largo plazo, correcciones ágiles de curso y la construcción, operación y remodelación constante de ecosistemas ricos en interesados.

Para una orientación eficaz, una misión necesita responder preguntas específicas que puedan traducirse en objetivos cuantificables a largo plazo:

• ¿Quién o qué? ¿Nos estamos beneficiando?
• ¿Qué? ¿Qué resultados de las stakeholder están obligados a crear ese beneficio?
• ¿Cómo podemos mejorar continuamente esos resultados - y superan el rendimiento ¿Competidores?

Tome Southwest Airlines como un ejemplo hipotético. Su misión es «dedicación a la más alta calidad de servicio al cliente entregado con una sensación de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu de empresa». La visión es «convertirse en la aerolínea más querida, más volada y más rentable del mundo».

Las declaraciones de Southwest contienen lo esencial para crear medidas de incentivos basadas en resultados y en las partes interesadas que se pueden mejorar cada año y calibrar para superar a los competidores. Se deja claro que los clientes y los empleados están entre las partes interesadas clave para beneficiarse junto con los accionistas. Los directores de la empresa podrían vincular el desempeño a objetivos mensurables, tales como:

• Medidas del cliente, como la puntuación de Net Promoter (fidelización), la puntuación de satisfacción del cliente y/o la tasa de rotación
• Compromiso, actitudes, satisfacción o tasas de rotación de los empleados
• Número de pasajeros o millas de pasajeros voladas
• Fuerza de marca en relación con la industria, a lo largo del tiempo
• Devoluciones relativas a los competidores, a lo largo del tiempo
• Rentabilidad en relación con los competidores, a lo largo del tiempo

Estas medidas son duraderas y no están vinculadas a los detalles de la estrategia elegida para alcanzarlas. En otras palabras, no ponen una camisa de fuerza en los cambios estratégicos ágiles durante la transformación a largo plazo. Aunque los ejecutivos tendrán que hacer compensaciones a corto plazo, ya sea o bien que favorezcan los intereses de una de las stakeholder, estos objetivos fomentan opciones que proporcionen un equilibrio para rendimiento sostenible a largo plazo. Investigación de Alex Edmans en la London Business School y Rob Markey en Bain & Company refuerza la importancia de establecer ese equilibrio. Sus estudios muestran que las empresas con alta satisfacción de los empleados y altas puntuaciones de Net Promoter superan materialmente a sus pares.

Depende de los consejos de administración reducir el enfoque a dos o tres medidas basadas en misiones que servirán de base para un plan de incentivos a largo plazo, y luego establecer metas basadas en esas medidas. Los objetivos deben ser lo suficientemente específicos como para orientar las acciones y lo suficientemente mensurables como para mostrar la mejora del rendimiento. Para complementar las metas a largo plazo, los directores deben establecer objetivos anuales de incentivos como hitos intermedios para medir el progreso hacia los resultados a largo plazo. Usando el ejemplo del suroeste, este podría ser el porcentaje de vuelos a tiempo en comparación con todos los vuelos.

La evolución hacia un nuevo estándar en el pago de incentivos a largo plazo

Particularmente importante, este nuevo enfoque evita los problemáticos conflictos del horizonte temporal actual. Este cambio podría parecer un detalle, pero de hecho es fundamental para abordar una causa fundamental del corto plazo y promover el desempeño a largo plazo. Cuando las juntas aprueban anualmente un nuevo conjunto de objetivos de tres años, por supuesto dejan en su lugar los objetivos de tres años todavía en ejecución de los dos años anteriores. Eso crea tres conjuntos de objetivos, que bien pueden entrar en conflicto. En lugar de estos ciclos de objetivos superpuestos, sugerimos pasar a ciclos de extremo a extremo en los que los objetivos permanecen constantes a lo largo de un ciclo dado, pero en ciclos sucesivos las medidas siguen siendo las mismas, mientras que los objetivos se vuelven cada vez más difíciles. Este nuevo enfoque hace que los ejecutivos rindan cuentas en lugar de los objetivos estables a largo plazo basados en resultados.

Este enfoque también evita las negociaciones problemáticas entre la administración de la junta directiva sobre los objetivos que se basarán en el plan de incentivos. En lugar de recibir un pago por golpear números presupuestados establecidos en un baile de negociación con la junta directiva, los ejecutivos ganarían incentivos basados en mostrar una mejora continua respecto al año anterior, y en superar a sus compañeros competidores.

Cuando se trata de pagos asociados a los planes de incentivos, los directores podrían ofrecer equidad basada en el logro de los resultados elegidos, preciosos-pocos basados en la misión. Para disipar las preocupaciones de los accionistas, que siempre están ansiosos por saber que las fortunas de los ejecutivos están ligadas a sus fortunas impulsadas por el mercado de valores, los planes de pago podrían requerir que los ejecutivos mantengan una cantidad significativa de acciones a largo plazo, incluso más allá de la jubilación.

Con este enfoque para rediseñar los incentivos a largo plazo, la junta tiene un enfoque de sujetalibros que resuelve las desconexiones que tenemos hoy en día. Los detalles de la misión en la parte delantera se vinculan muy bien con los detalles del incentivo paga en el otro. La vinculación de incentivos a largo plazo a la misión también permite un equilibrio nuevo y natural entre incentivos anuales y a largo plazo para influir en el comportamiento ejecutivo. Los logros a corto plazo pueden ser recompensados en los planes de bonificación anuales y los resultados a largo plazo en los planes a largo plazo.

En la era de una transformación estratégica radical, los ejecutivos y las juntas directivas pueden no tener más remedio que considerar cómo hacer que los incentivos a largo plazo funcionen mejor. Si las empresas han de responder a las interrupciones, si han de mantenerse ágiles, si han de reunir a las partes interesadas para que trabajen juntas para ofrecer un rendimiento superior en los ecosistemas empresariales dependientes de los datos actuales, corren el riesgo de quedarse atrás si siguen el diseño de incentivos estándar hoy en día, que cuenta con un diseño de incentivos estándar. procesos trienales de fijación de objetivos basados en medidas financieras. La misión o propósito de la empresa, elaborada por su visión, puede convertirse en «verdadero norte», no sólo como motor de una extensión del pasado, sino como trampolín hacia el futuro.

— Seymour Burchman Via HBR.org