Un modesto manifiesto por la rotura del techo de cristal

La idea en resumen

Lo que impide con frecuencia todos los empleados contribuyan más a los resultados de sus empresas? Sorprendentemente, la discriminación de género. A pesar de los importantes avances, las mujeres siguen constituyendo solo el 10% de los altos directivos de Fortuna 500 empresas y menos del 4% de los primeros puestos ejecutivos.

¿Por qué? Porque la discriminación de género se ha ocultado. Incorporada en la base de cómo las organizaciones realizan el trabajo y definen el éxito, se ha vuelto prácticamente indiscernible.

Otra revolución femenina no podría encontrar estas desigualdades para destruirlas. Pero pequeñas victorias puede. Estas persistentes campañas de cambio incremental ayudan a las empresas a erradicar la discriminación sin resistencia al desove. Las pequeñas ganancias transforman a las organizaciones reconstruyéndolas haz por habitación, con prácticas más equitativas para todos.

La idea en la práctica

Antídotos probados y falsos contra la inequidad de género

Las empresas suelen utilizar uno de los tres antídotos contra la discriminación:

• asimilación—enseñar a las mujeres a actuar como hombres; por ejemplo, afirmarse a sí mismas durante las reuniones
• alojamiento—adaptarse a las necesidades y situaciones únicas de las mujeres, como ofrecer licencia de maternidad prolongada
• celebración—hacer hincapié en los talentos únicos de las mujeres; por ejemplo, canalizar a las mujeres hacia puestos de trabajo donde comercializan productos a mujeres

Aunque bien intencionadas, estos enfoques tratan la discriminación síntomas—no es fuentes. Por ejemplo, los programas orientados a la familia no cuestionan la creencia de que el equilibrio entre el trabajo y el hogar es estrictamente un problema de la mujer.

Vinculación de la equidad con la eficacia

Sigue estos pasos para erradicar las fuentes de discriminación y obtener pequeñas ganancias:

1. Reconoce el problema de desigualdad de género de tu empresa. Las señales incluyen el salario y los ascensos de las mujeres que no están a la par con los de los hombres, las mujeres que abandonan la empresa a tasas superiores a la media y las mujeres que ocupan puestos de «mujeres» de baja visibilidad o estereotipados, como los roles de RRHH.

2. Diagnosticar el problema. Identificar las prácticas y creencias subyacentes con preguntas tales como: ¿Quién tiene éxito aquí? ¿Quién no? ¿Quién participa en las reuniones importantes? ¿Quién no? ¿Qué tipo de trabajo se valora? ¿Cuáles son invisibles?

3. Identificar patrones y consecuencias. Pregunte: ¿Qué prácticas afectan de manera diferente a hombres y mujeres? ¿Por qué? ¿Cuáles son las consecuencias imprevistas para la empresa?

4. Experimento. Poner en marcha una pequeña iniciativa para empezar a erradicar las prácticas discriminatorias. Ejemplo:

Una empresa minorista global reconocido su escasedad de directivas superiores femeninas y la alta rotación de personal entre las mujeres directivas intermedias. Lo diagnosticado el problema de la inequidad de género identificando actitudes poco claras e indisciplinadas sobre el tiempo como posibles culpables; por ejemplo, la gente ignoró los plazos; las reuniones se retrasaban regularmente; y todos se sentían obligados a asistir a las reuniones para proteger su territorio.

La empresa identificado patrones y consecuencias: Muchas mujeres no podían asistir a reuniones tardías o de última hora porque tenían más responsabilidades en el hogar. Las mujeres que defendían su territorio en las reuniones eran etiquetadas como «fanáticos del control» (hombres, «apasionados»). Peor aún, el «tiempo ilimitado» está dañado todos productividad y creatividad.

El presidente y los altos directivos experimentado modelando el uso disciplinado del tiempo y desalentando las reuniones de última hora o tarde en la noche. Tras estos modestos ajustes, la renta variable y el rendimiento general de la empresa mejoraron.

El poder de las pequeñas victorias

Los pequeños triunfos rompen las barreras sistémicas a la eficacia organizacional al:

• nombrar prácticas sutiles y raramente cuestionadas;
• comportamiento cambiante y comprensión (cuando una pequeña victoria funciona, la gente se da cuenta de que está sucediendo algo más grande);
• crear cambios sistémicos de mayor envergadura en toda la organización; y
• empresas de fijación, no empleadas.

El nuevo milenio es una ocasión para celebrar los notables avances logrados por las mujeres. El hecho de que las mujeres ocupen puestos en los consejos de administración de empresas, dirigen empresas importantes y aparezca regularmente en las portadas de revistas de negocios como líderes prominentes y agentes de poder habría sido inimaginable hace medio siglo.

Pero la verdad es que las mujeres en los niveles más altos de negocios siguen siendo escasas. Conforman solo el 10% de los altos directivos de Fortuna 500 empresas; menos del 4% de los puestos más altos de CEO, presidente, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones; y menos del 3% de los principales ingresos corporativos.¹ Las estadísticas también sugieren que a medida que las mujeres se acercan a la cima de la escalafones corporativos, muchas saltan, frustradas o desilusionadas con el mundo de los negocios. Es evidente que ha habido ganancias, pero al entrar en el año 2000, el techo de cristal se mantiene. ¿Qué hay que hacer para destrozarlo finalmente?

No es una revolución. Esta vez no. En 1962, 1977 e incluso 1985, el movimiento de mujeres utilizó retórica radical y acciones legales para eliminar la discriminación manida, pero la mayoría de las barreras que persisten hoy en día son insidiosas; una revolución no podría encontrar que se desvanecieran. Más bien, la discriminación de género ahora está tan profundamente arraigada en la vida organizacional que resulta prácticamente indiscernible. Incluso las mujeres que sienten su impacto suelen tener dificultades para saber qué les afectó.

Por eso creemos que el techo de cristal se hará añicos en el nuevo milenio solo a través de una estrategia que utilice pequeñas victorias²—cambios incrementales dirigidos a sesgos tan arraigados en el sistema que ni siquiera se notan hasta que desaparecen. Nuestra investigación muestra que la estrategia de los pequeños triunfos es una forma poderosa de eliminar las barreras que frenan a las mujeres sin desencadenar el tipo de sonido y furia que asustan a las personas para que se resistan. Y debido a que la estrategia de las pequeñas ganancias genera cambios a través del diagnóstico, el diálogo y la experimentación, por lo general mejora la eficiencia y el rendimiento generales. La estrategia beneficia no solo a las mujeres sino también a los hombres y a la organización en su conjunto.

El problema sin nombre

Era fácil detectar la discriminación de género en el mundo empresarial. Una ejecutiva respetada perdería un ascenso a un colega con menos experiencia, por ejemplo, o una administradora talentosa se vería degradada después de su licencia de maternidad. Hoy en día, casos tan flagrantes son raros; han sido eliminados por las leyes y por la mayor conciencia de las organizaciones de que no tienen nada que ganar y mucho que perder al mantener a las mujeres fuera de puestos de autoridad.

Sin embargo, eso no significa que la inequidad de género haya desaparecido. Se ha ido a la clandestinidad. En la actualidad, la discriminación contra la mujer persiste en una plétora de prácticas laborales y normas culturales que parecen imparciales. Son comunes y mundanos, y están entretejidos en el tejido del status quo de una organización, por lo que la mayoría de la gente no los nota, y mucho menos los cuestiona. Pero crean un patrón sutil de sistémico desventaja, que impide que todas las mujeres, excepto unas pocas, progresen en su carrera.

Como ejemplo de esta inequidad de género moderna, tomemos el caso de una empresa minorista global con sede en Europa que no podía entender por qué tenía tan pocas mujeres en puestos directivos superiores y una rotación tan alta entre las mujeres en sus puestos de dirección media. El problema era particularmente molesto porque los ejecutivos de la empresa promocionaban públicamente su respeto por las mujeres e insistieron en que querían que la empresa fuera «un excelente lugar para trabajar para las mujeres».

La investigación: un esfuerzo conjunto

La investigación de este artículo comenzó en 1992 y continúa. Nuestro trabajo, que incluye entrevistas, encuestas, datos de archivo, grupos focales y observaciones, se ha llevado a cabo en 11 organizaciones. Incluían tres Fortuna 500 empresas, dos organizaciones internacionales de investigación, dos agencias públicas, una organización minorista global, una empresa de inversión, una escuela y una fundación privada. El objetivo de cada proyecto era crear el tipo de pequeñas ganancias y aprendizaje que se informa en este artículo.

Las ideas presentadas en este artículo se desarrollaron en colaboración con tres colegas: Robin Ely, profesora asociada de la Escuela de Asuntos Internacionales y Públicos de la Universidad de Columbia en la ciudad de Nueva York y miembro de la facultad afiliada del Center for Gender in Organizations, Simmons Graduate School of Administración, en Boston; Deborah Kolb, codirectora del Centro de Género en las Organizaciones, profesora de administración en Simmons Graduate School of Management y becaria senior del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de Harvard; y la antropóloga Deborah Merrill-Sands, codirectora del Centro de Género en Organizaciones y experta en la realización de investigaciones sobre género en las organizaciones.

La investigación de este artículo se basa directamente en el trabajo fundamental de Lotte Bailyn, la profesora de Administración T. Wilson en la Escuela de Administración Sloan del MIT en Cambridge, Massachusetts, y Rhona Rapoport, directora del Instituto de Investigación Familiar y Ambiental de Londres. También colaboraron en muchos de los proyectos mencionados en este artículo.

A pesar de su tamaño, la empresa tenía una fuerte cultura empresarial. Las reglas y la autoridad eran informales; la gente era tan informal con sus horarios como con el código de vestimenta. Las reuniones se cancelaban de forma rutinaria y se retrasaban regularmente. Los plazos se ignoraban porque cambiaban constantemente y surgieron nuevas iniciativas con tanta frecuencia que la gente no pensó en interrumpirse mutuamente ni en declarar crisis que exigían atención inmediata.

Las normas culturales de la empresa crecieron a partir de su forma de hacer negocios. Por ejemplo, se esperaba que los gerentes estuvieran disponibles en todo momento para asistir a reuniones retrasadas o de emergencia. Y estas reuniones en sí seguían ciertas normas. Debido a que los roles y la autoridad de la empresa eran ambiguos, las personas se sentían libres de hacer sugerencias, incluso decisiones, sobre cualquier área de la empresa que les interesara. Un gerente a cargo de los escaparates, por ejemplo, podría recomendar un cambio en el merchandising o viceversa. Para evitar que se realicen cambios en su propia área sin su aportación, los gerentes se apresuraron a asistir a tantas reuniones como fuera posible. Tenían que hacerlo para proteger su territorio.

Las normas de la empresa hacen que sea extraordinariamente difícil para todos, mujeres y hombres, trabajar eficazmente. Pero eran particularmente perniciosos para las mujeres por dos razones. En primer lugar, las mujeres suelen asumir una responsabilidad desproporcionada por el hogar y la familia y, por lo tanto, exigen más tiempo fuera de la oficina. Las mujeres que trabajaban en horas fijan, aunque duraran diez horas al día, terminaron perdiéndose conversaciones esenciales y planes importantes para nuevos productos. Sus horarios circunscritos también los hicieron parecer menos comprometidos que sus homólogos masculinos. En la mayoría de los casos, no era así, pero la forma en que la empresa operaba día a día (su propio sistema) hacía imposible probar lo contrario.

Las reuniones mismas se llevaron a cabo de una manera que puso a las mujeres en un doble aprieto. La gente a menudo tenía que alzar la voz para defender su territorio, pero cuando las mujeres lo hacían, eran vilipendiadas. Se les etiquetaba como «fanáticos del control»; a los hombres que actuaban de la misma manera se les llamaba «apasionados». Como nos dijo una ejecutiva: «Si te sacas el cuello, estás muerta».

Una importante empresa de inversión ofrece otro ejemplo de cómo la discriminación de género invisible, incluso involuntaria, prospera en las empresas actuales. La firma quería sinceramente aumentar el número de mujeres que contrataba en las escuelas de negocios. Razonó que sería capaz de contratar a más mujeres si examinaba a más mujeres, por lo que aumentó el número de mujeres entrevistadas durante las visitas de reclutamiento a los campus de las escuelas de negocios. El cambio, sin embargo, no tuvo ningún impacto. ¿Por qué? Porque los 30 minutos asignados a cada entrevista —la práctica habitual en la mayoría de las escuelas de negocios— no eran suficientes para que los gerentes de mediana edad, que realizaban la gran mayoría de las entrevistas, se conectaran con candidatas jóvenes lo suficiente como para ver más allá de sus aspectos técnicos directamente relevantes. habilidades. Por lo tanto, la mayoría de las mujeres fueron descalificadas de la carrera. No habían tenido tiempo suficiente para impresionar a su entrevistador.

Las raíces de la inequidad

Las barreras para el avance de las mujeres en las organizaciones de hoy tienen una causa relativamente sencilla. La mayoría de las organizaciones han sido creadas por y para hombres y se basan en experiencias masculinas. Aunque las mujeres han entrado en masa en la fuerza laboral en la última generación, y en general se acepta que añaden un enorme valor, las definiciones organizacionales de competencia y liderazgo siguen basándose en rasgos estereotipados asociados a los hombres: duras, agresivas y decisivas. Y aunque hoy en día muchos hogares tienen padres y madres que trabajan, la mayoría de las organizaciones actúan como si la división histórica del trabajo doméstico siguiera existiendo, y las mujeres son las principales responsables de los asuntos del hogar. Desfasadas o no, esas realidades impulsan la vida organizacional. Por lo tanto, la empresa minorista global pudo desarrollar una práctica de reuniones tardías y de última hora porque la mayoría de los hombres pueden estar disponibles 15 horas al día. La empresa de inversión desarrolló la práctica de seleccionar a las candidatas porque los hombres, que hacían la mayor parte de las entrevistas, naturalmente vincularse con otros hombres. En otras palabras, las prácticas organizativas reflejan las normas sociales.

Que el «problema sin nombre» surja de una cultura masculina no significa que los hombres tengan la culpa. De hecho, nuestra perspectiva sobre la discriminación de género no presupone intención, y ciertamente no supone que todos los hombres se beneficien de la forma en que se organiza el trabajo en la actualidad. Muchas empresas dirigidas por hombres están trabajando duro para crear un entorno justo para ambos sexos. Y muchos hombres no aceptan la división tradicional del trabajo; algunos hombres seguramente desean las convenciones de un Padre sabe mejor el mundo se desvanecería.

Por lo tanto, los hombres no tienen la culpa de la generalizada inequidad de género en las organizaciones de hoy en día, pero tampoco las mujeres. Sin embargo, nuestra investigación muestra que desde que la inequidad de género apareció en escena como uno de los grandes problemas de las empresas, las mujeres se han culpado a sí mismas. Ese sentimiento se ha visto reforzado por los directivos que han intentado resolver el problema arreglando a las mujeres. De hecho, en los últimos treinta y pico años, las organizaciones han utilizado tres enfoques para acabar con la discriminación de género, cada uno de los cuales implica que las mujeres tienen la culpa de alguna manera porque «simplemente no encajan».

Personas altas en un mundo corto

Para describir los tres enfoques, nos gusta usar una metáfora que sustituya el género por la altura. Imagina, por lo tanto, un mundo hecho por y para personas de baja estatura. En este mundo, todos en el poder miden menos de cinco pies y cinco, y los más poderosos rara vez miden más de cinco pies y tres. Ahora imaginemos que después de años de discriminación, las personas altas finalmente piden un cambio, y la gente de baja estatura está de acuerdo en que el mundo actual es injusto y que hay que hacer las paces.

Las personas de baja estatura primero intentan arreglar las cosas enseñando a las personas altas a actuar como personas bajas, para minimizar sus diferencias agachándose para caber en las puertas, por ejemplo, o agachándose para que quepan en las sillas pequeñas de la sala de conferencias. Una vez que las personas altas aprenden estos comportamientos, insisten las personas bajas, encajarán perfectamente.

Algunas personas de baja estatura adoptan otro enfoque para la discriminación por enrutamiento: hacen que su mundo sea más cómodo para las personas altas arreglando algunas de las barreras estructurales que se interponen en su camino. Construyen puertas de seis pies de altura en la parte trasera del edificio y compran escritorios que no golpean las rodillas de las personas altas. Incluso van tan lejos como para crear algunas carreras profesionales menos exigentes (pistas de personas altas) para aquellos que no están dispuestos o no pueden aguantar las muchas realidades del mundo corto que simplemente no se pueden cambiar.

Otras personas de baja estatura adoptan un tercer enfoque: celebran las diferencias de sus asociados altos. Las personas altas se destacan entre la multitud, dicen las personas bajas, y pueden alcanzar cosas en estantes altos. ¡Reconocamos el valor de esas habilidades y hagámoslas un buen uso! Y así, las personas bajas «crean equidad» poniendo a las personas altas en trabajos donde su altura es una ventaja, como trabajar en un almacén o diseñar extensiones de marca dirigidas a personas altas.

Esos tres enfoques deberían sonar familiares a cualquiera que haya participado en las numerosas iniciativas de género que proliferan en el mundo corporativo. Las empresas que adoptan el primer enfoque alientan a las mujeres a asimilar, a adoptar atributos más masculinos y a aprender los «juegos que sus madres nunca les enseñaron». Por lo tanto, los departamentos de recursos humanos capacitan a las mujeres en liderazgo asertivo, toma de decisiones e incluso golf. Los colegas varones llevan a las mujeres a sus clubes de almuerzo, las instruyen para que hablen más en las reuniones y sugieren que acepten tareas de «tipo duro» en fábricas o en el extranjero.

Las empresas que adoptan el segundo enfoque se adaptan a las necesidades y situaciones únicas de las mujeres. Muchos ofrecen programas formales de tutoría para compensar la exclusión de las mujeres de las redes informales. Otros agregan carreras alternativas o un año más en el reloj de permanencia para ayudar a las mujeres en edad fértil. Otros ofrecen licencia de maternidad prolongada, arreglos laborales flexibles e incluso habitaciones para lactantes.

En el tercer enfoque, las empresas renuncian a la asimilación y al acomodamiento y, en cambio, hacen hincapié en las diferencias que las mujeres aportan al lugar de trabajo. Instituyen capacitación en sensibilidad para ayudar a los gerentes masculinos a apreciar actividades o estilos tradicionalmente «femeninos», como escuchar y colaborar. Y ponen en práctica con entusiasmo las diferencias asumidas por las mujeres canalizándolas hacia puestos de trabajo en los que comercializan productos a mujeres o dirigen iniciativas de RRHH.

Todos estos enfoques han ayudado a promover la equidad de las mujeres en el mundo corporativo. Pero ya han llegado tan lejos como han podido. ¿Por qué? Porque ofrecen soluciones que se ocupan de la síntomas de la inequidad de género en lugar de las propias fuentes de la inequidad. Toma el primer enfoque. Si bien muchas ejecutivas ahora pueden jugar al golf y han utilizado las relaciones formadas en las calles para pasar a posiciones de mayor poder, estas nuevas habilidades nunca erradicarán los factores sistémicos profundamente arraigados dentro de las corporaciones que detienen a muchas mujeres.

Lo mismo ocurre con el segundo enfoque del alojamiento a través de políticas y prestaciones especiales. Da zancos a las mujeres para jugar en un campo de juego desigual, pero no aplana el campo en sí. Así, por ejemplo, los programas de tutoría pueden ayudar a las mujeres a conocer a personas clave en la jerarquía de una empresa, pero no cambian el hecho de que las redes informales, de las que pocas mujeres conocen, determinan quién obtiene realmente los recursos, la información y las oportunidades. El lanzamiento de programas favorables a la familia no desafía la creencia de que equilibrar el hogar y el trabajo es fundamentalmente un problema de la mujer. Y añadir tiempo a un reloj de permanencia o proporcionar carreras alternativas hace poco para cambiar la expectativa de que los empleados verdaderamente comprometidos pongan el trabajo en primer lugar: no necesitan acomodación.

Decirle a la gente que «valore las diferencias» no significa que lo harán. Es por eso que a tantas mujeres que se les anima a usar habilidades y estilos «femeninos» se les valora sus esfuerzos solo en el sentido más marginal.

Los límites del tercer enfoque también están claros. Decirle a la gente que «valore las diferencias» no significa que lo harán. Es por eso que a tantas mujeres que se les anima a usar habilidades y estilos «femeninos» se les valora sus esfuerzos solo en el sentido más marginal. Por ejemplo, se aplaude a las mujeres por mantener unidos a los equipos e incluso se les dice: «no podríamos haber tenido éxito sin ti», pero cuando se distribuyen promociones y recompensas, se otorgan a las «personas rudas» que promovieron asertivamente sus propias ideas o se les ocurrió una solución técnica única. En última instancia, el enfoque de celebración puede canalizar a las mujeres hacia empleos sin salida y reforzar estereotipos poco útiles.

Un cuarto enfoque: vincular la equidad y la eficacia

Desde 1992, hemos ayudado a las organizaciones a implementar un cuarto enfoque para erradicar la inequidad de género. Este enfoque comienza con la premisa —para continuar con la metáfora— de que el mundo de las personas de baja estatura no se puede reparar con soluciones fragmentarias dirigidas a la altura de actuar y qué trabajo realizan las personas. Debido a que el mundo corto se ha estado formando durante cientos, si no miles, de años, sus suposiciones y prácticas, como las descripciones de puestos de trabajo que combinan las características físicas de las personas de baja estatura con los requisitos del trabajo, no se desharán por asimilación, acomodación o incluso celebración. Se deshará con una campaña persistente de cambios graduales que descubren y destruyen las raíces profundamente arraigadas de la discriminación. Estos cambios serán impulsados por personas bajas y altas juntas, porque ambas se beneficiarán en última instancia de un mundo en el que la altura es irrelevante para la forma en que se diseña y distribuye el trabajo.

Volviendo al mundo real de hombres y mujeres, el cuarto enfoque comienza con la creencia de que la inequidad de género está arraigada en nuestros patrones culturales y, por lo tanto, en nuestros sistemas organizativos. Aunque sus objetivos son revolucionarios, no defiende la revolución. En cambio, hace hincapié en que los sistemas existentes se pueden reinventar alterando las materias primas de la organización: prácticas concretas y cotidianas en las que se expresan sesgos.

El cuarto enfoque comienza cuando alguien, en algún lugar de la organización, se da cuenta de que la empresa está lidiando con un problema de inequidad de género. Por lo general, el problema se da a conocer a través de varios indicadores tradicionales. Por ejemplo, los esfuerzos de contratación no logran que las mujeres se unan a la empresa en cantidades significativas; muchas mujeres están estancadas justo antes de alcanzar puestos de liderazgo o no están subiendo al mismo ritmo que sus colegas masculinos; las mujeres tienden a ocupar puestos de baja visibilidad o puestos de trabajo en departamentos «femeninos» clásicos, como RRHH; las mujeres mayores esperan más tiempo o optan por tener menos (o no) hijos; las mujeres tienen menos recursos para realizar tareas comparables; los aumentos salariales y salariales de las mujeres no están a la par con los de los hombres; y las mujeres abandonan la organización a tasas superiores a la media.

Después de reconocer que existe un problema, el siguiente paso es el diagnóstico. (Para obtener una descripción de la etapa de diagnóstico de la estrategia de pequeñas ganancias, consulte la barra lateral «Cómo comenzar pequeñas ganancias»). Entonces las personas deben reunirse para hablar sobre la cultura del trabajo y determinar qué prácticas cotidianas están socavando la eficacia. A continuación, comienza la experimentación. Los gerentes pueden lanzar una pequeña iniciativa, o varias a la vez, para intentar erradicar las prácticas que producen inequidad y reemplazarlas por prácticas que funcionen mejor para todos. A menudo, el experimento funciona y es más rápido de lo que la gente sospecha. A veces corrige solo el síntoma y pierde su vínculo con la causa subyacente. Cuando esto sucede, se deben probar otros cambios incrementales antes de que se produzca una ganancia real.

Cómo comenzar pequeñas victorias

Una vez que una organización determina que tiene un problema (las empleadas no se unirán a la empresa, digamos, o las mujeres se van en números alarmantes), es hora de empezar a buscar causas. Este diagnóstico implica que los altos directivos investiguen las prácticas y creencias de una organización para descubrir sus fuentes de inequidad profundamente arraigadas. Pero, ¿cómo?

Un primer paso eficaz suelen ser las entrevistas individuales con los empleados para descubrir prácticas y creencias sobre la cultura de la empresa: cómo se realiza el trabajo, por ejemplo, qué actividades se valoran y cuáles son las suposiciones sobre la competencia. Después de eso, los grupos focales pueden examinar más de cerca las prácticas cuestionables. Algunas empresas han encontrado útil que las mujeres y los hombres se reúnan por separado para estas discusiones iniciales, siempre y cuando se compartan los resultados de estas reuniones.

El diagnóstico no siempre es sencillo. Después de todo, el grupo está buscando la fuente de un problema relativamente invisible. Sin embargo, hemos encontrado una colección de preguntas que ayudan a mantener el proceso encaminado:

• ¿Cómo realizan su trabajo las personas de esta organización? ¿Qué, si es que hay algo, se interpone en el camino?
• ¿Quién tiene éxito en esta organización? ¿Quién no?
• ¿Cómo y cuándo interactuamos unos con otros? ¿Quién participa? ¿Quién no?
• ¿Qué tipo de trabajo y estilos de trabajo se valoran en esta organización? ¿Qué tipos son invisibles?
• ¿Qué se espera de los líderes de esta empresa?
• ¿Cuáles son las normas sobre el tiempo en esta organización?
• ¿Qué aspectos del desempeño individual se discuten más en las evaluaciones?
• ¿Cómo se identifican las competencias durante las evaluaciones de contratación y rendimiento?

Tras el diagnóstico inicial, los gestores deben identificar los patrones culturales y sus consecuencias. Por ejemplo, ¿qué prácticas afectan a los hombres de manera diferente que a las mujeres y por qué? ¿Cuáles tienen consecuencias imprevistas para el negocio? Tras este análisis, los agentes de cambio pueden discutir estos patrones con diferentes personas. Llamamos a esta etapa «levantar el espejo» y representa la primera parte del desarrollo de una nueva narrativa compartida en la organización.

El siguiente paso, por supuesto, es diseñar las pequeñas ganancias. Hemos descubierto que, en este punto del proceso, los grupos suelen tener pocos problemas para identificar formas de hacer cambios concretos. Sin embargo, es fundamental que los gerentes que guían el proceso mantengan el número y el alcance de las iniciativas relativamente limitados y orientados estratégicamente. Los gerentes y otros agentes de cambio deben recordar a la organización que un solo experimento no debe considerarse un fin en sí mismo. Cada pequeña victoria es una intervención de prueba y una sonda de aprendizaje, destinada no a volcar el sistema sino a mejorarlo lenta y seguramente.

Las pequeñas ganancias no son fórmulas. Cada organización es única y sus expresiones de inequidad de género también lo son. Considere, pues, cómo las siguientes empresas utilizaron el cambio incremental para producir un cambio sistémico.

Las pequeñas ganancias no son fórmulas. Debido a que cada organización es única, sus expresiones de inequidad de género también lo son.

Empecemos por la empresa minorista europea que tenía problemas para mantener a sus empleadas. Cuando finalmente se hizo imposible ignorar el problema, el presidente nos invitó a ayudar a la organización a entender lo que estaba pasando. La respuesta no fue obvia de inmediato, por supuesto, pero cuando empezamos a hablar con la gente, quedó claro que tenía algo que ver con la falta de claridad y disciplina en el tiempo. Entonces se planteó la pregunta: ¿Afectó esa falta de claridad a hombres y mujeres de manera diferente? La respuesta fue un sí rotundo.

Después de discutir y probar la idea más a fondo, los ejecutivos empezaron a usar la frase «tiempo ilimitado» para referirse a los excesos de reuniones, los cambios de horario de última hora y la tardanza. El término tocó una fibra sensible; circuló rápidamente por toda la empresa y provocó una conversación generalizada sobre cómo la sobrecarga de reuniones y la programación laxa dañaron la productividad y la creatividad de todos.

En ese momento, la presidenta podría haber pedido a las gerentes femeninas de la empresa que estuvieran más disponibles (asimilación). Podría haber ordenado que todas las reuniones se llevaran a cabo entre las nueve y las cinco (alojamiento). O podría haber sugerido que las empleadas trabajaran juntas en proyectos y, a veces, eso jugaba con sus puntos fuertes únicos (celebración). En cambio, él y algunos otros altos directivos comenzaron silenciosamente a modelar un uso más disciplinado del tiempo, e incluso desalentaron a las personas que sugerían reuniones de última hora o tarde en la noche.

Pronto la gente comenzó a ponerse al día y una nueva narrativa comenzó a extenderse por toda la compañía. La frase «tiempo ilimitado» se usaba cada vez más cuando las personas querían indicar que pensaban que otros estaban contribuyendo a la ineficacia y la inequidad al llegar tarde o permitir que las reuniones se hicieran horas extras. La gente se dio cuenta de que la falta de claridad y disciplina en la empresa tenía consecuencias negativas no solo para las personas sino también para la calidad del trabajo. Durante un período de nueve meses, las normas comenzaron a cambiar y, a medida que se contrataba a nuevas personas, los altos directivos se aseguraron de que entendieran que la empresa era «informal» y disciplinado». Hasta el día de hoy, el concepto de «idoneidad» aparece cada vez que la gente siente que la organización está volviendo a caer en normas que apoyan silenciosamente la inequidad de género.

La estrategia de las pequeñas ganancias también funcionó en la empresa de inversión que intentó, sin éxito, contratar a más mujeres aumentando el número de entrevistas. Después de que los ejecutivos se dieron cuenta de que su enfoque de entrevistas de 30 minutos era contraproducente, comenzaron a investigar toda su práctica de reclutamiento. Examinaron cómo las preguntas que hacían a los candidatos, sus procedimientos de entrevista e incluso los lugares en los que estaban reclutando podrían estar dando una ventaja a la gente tradicional, es decir, a los MBA masculinos.

Y así se puso en marcha una serie de pequeñas iniciativas. En primer lugar, la firma alargó sus entrevistas a 45 minutos. Los socios reconocieron que las entrevistas más cortas podrían haberlos obligado a confiar en las primeras impresiones, que a menudo son una función de la similitud percibida. Aunque el nivel de comodidad puede hacer que una entrevista transcurra sin problemas, no indica si un candidato tiene habilidades, ideas y experiencia valiosas. En segundo lugar, y quizás más importante, la firma revisó su protocolo de entrevistas. En el pasado, los socios cuestionaban a los candidatos principalmente sobre su «experiencia comercial» anterior, lo que permitió que solo brillaran aquellos que habían trabajado en Wall Street. Una vez más, esa práctica favoreció a los hombres, ya que la mayoría de los asociados de los bancos de inversión son hombres. En su nuevo enfoque, los gerentes siguieron un protocolo establecido y comenzaron a pedir a los candidatos que hablaran sobre cómo contribuirían a la misión de la firma. Las entrevistas cambiaron radicalmente en tono y sustancia. En lugar de presumir de las antiguas estrellas de Wall Street, escucharon a muchos candidatos no tradicionales, tanto mujeres como hombres, describir una panoplia de habilidades gerenciales, experiencias creativas y estilos de trabajo diversos. Y, de hecho, estas personas están aportando nueva energía y talento a la empresa. (Como ventaja adicional, al año siguiente la firma llegó a una destacada escuela de negocios para descubrir que se estaba ganando la reputación de ser un excelente lugar para trabajar, lo que hacía que sus esfuerzos de reclutamiento fueran aún más fructíferos).

Tanto la empresa minorista como la firma de inversión vieron mejorar su patrimonio y rendimiento tras implementar cambios en sus sistemas que difícilmente podrían llamarse radicales. El mismo tipo de historia de éxito se puede contar sobre un instituto internacional de investigación científica. El instituto, que produce nuevas tecnologías agrícolas para los agricultores, tenía una norma cultural sólida de recompensar los logros individuales. Cuando se logra un gran avance, se desarrolla un nuevo producto o se gana una subvención, los científicos individuales generalmente obtienen el crédito y las recompensas. La norma significaba que a menudo se ignoraba el trabajo de apoyo de secretarios y técnicos, así como de científicos y profesionales de departamentos como biotecnología y economía.

Paradójicamente, los directivos de alto nivel del instituto hablaron con entusiasmo sobre el valor del trabajo en equipo y afirmaron que el éxito era un producto grupal, no individual. De hecho, la organización planeaba pasar a una estructura basada en equipos porque los altos directivos lo consideraban un imperativo para abordar desafíos interfuncionales complejos. Pero en el funcionamiento cotidiano de la organización, nadie prestó mucha atención a los contribuyentes de apoyo. Las estrellas eran «héroes» individuales.

La infravaloración del trabajo de apoyo fue un problema que afectó a muchas mujeres porque tenían más probabilidades de ocupar puestos de personal o funciones científicas que se percibían como disciplinas de apoyo. Además, las mujeres aceptaban con mayor frecuencia trabajos de apoyo porque se esperaba que lo hicieran o porque consideraban que era fundamental para el éxito de un proyecto. Conectaban a las personas entre sí, por ejemplo, suavizaban los desacuerdos, facilitaban el trabajo en equipo y enseñaban nuevas habilidades a los empleados.

Muchas mujeres expresaron su frustración con este tipo de trabajo porque simplemente no fue reconocido ni recompensado. Sin embargo, se mostraron reacios a parar porque los costos de no hacerlo estaban claros para ellos. Sin ella, la información fluiría con menos facilidad, las personas no cumplirían los plazos, estallarían más crisis y los equipos se derrumbarían. Mientras hablábamos con ellas, las mujeres empezaron a reconocer el valor de sus esfuerzos y les dieron un nombre: «trabajo invisible».

Al igual que en la empresa minorista europea, nombrar el problema tuvo un efecto sorprendente. Resultó que el trabajo invisible no era solo un problema para las mujeres. Hombres y mujeres empezaron a hablar de cómo la falta de valor que se le atribuía al trabajo invisible estaba relacionada con patrones sistémicos mucho más amplios. Por ejemplo, la gente señaló que la empresa tendía a otorgar crédito exclusivo por los proyectos a los científicos principales, incluso cuando otros habían contribuido o habían ayudado a evitar que los proyectos subieran crisis importantes. La gente, especialmente las mujeres, admitió que los mentores y los jefes les habían aconsejado —y a menudo se habían aconsejado unos a otros— que evitaran el trabajo invisible para centrarse en un trabajo que permitiría un mayor reconocimiento. A partir de estas discusiones informales, comenzó a difundirse por toda la organización una narrativa sobre la importancia del trabajo invisible.

Para los altos directivos que veían el vínculo entre el trabajo invisible y su objetivo de pasar a una estructura basada en equipos, el desafío consistía en encontrar formas de hacer visible el trabajo invisible y asegurarse de que fuera valorado y compartido más ampliamente por hombres y mujeres. Un grupo de trabajo sobre el tema propuso un nuevo sistema de evaluación en toda la organización que recopilaría información de compañeros e informes directos, personas para las que el trabajo invisible de un empleado es visible. Aunque ese paso parecía insignificante para muchos, fue aprobado y puesto en marcha.

Varios años después, la gente dice que el instituto es un lugar diferente. La primera pequeña victoria, el nuevo proceso de evaluación, dio paso a otros, como un nuevo proceso para aumentar el flujo de información hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados; nuevos criterios para los jefes de equipo que hacen hincapié en la facilitación en lugar de la dirección; y nuevas normas sobre el aprovechamiento de la experiencia, sin importar dónde resida en la jerarquía. Implícitamente, estos cambios desafiaron la imagen masculina e individualista predominante de competencia y liderazgo y abrieron el camino a alternativas más propicias para el trabajo en equipo. Hoy, tanto hombres como mujeres dicen que hay un sentido más fuerte de equidad. Y los altos directivos dicen que los cambios sistémicos provocados por la estrategia de las pequeñas ganancias fueron fundamentales para el éxito del instituto en una estructura basada en equipos.

Las pequeñas ganancias pueden generar grandes ganancias

Es sorprendente lo rápido que la gente puede idear ideas para obtener pequeñas ganancias y lo rápido que se pueden poner en acción. Tomemos, por ejemplo, el caso del departamento financiero de una gran empresa manufacturera. El departamento tenía una norma fuerte de exageración trabajo. Cada vez que los altos directivos solicitaban información, los analistas del departamento generaban múltiples escenarios con gráficos y cuadros sofisticados.

Sin embargo, el hecho era que los altos directivos a menudo solo querían las estimaciones invertidas de un analista. La gente del departamento de finanzas incluso sospechaba tanto, pero había una política tácita de no hacer nunca la pregunta. ¿Las razones? En primer lugar, les preocupaba que las preguntas indicaran que no podían determinar el alcance de la solicitud por sí mismos y, por lo tanto, no eran competentes. En segundo lugar, muchas de las solicitudes llegaron al final del día. Los analistas temían que preguntaran: «¿Cuántos detalles quieres?» podría parecer una forma de evitar trabajar hasta tarde. Para demostrar su compromiso, sintieron que tenían que quedarse y dar a cada solicitud el tratamiento completo.

La norma de dedicar horas seguidas a cada solicitud golpeó especialmente a las mujeres del departamento. Como mujeres en una industria dominada por hombres, sentían que tenían que trabajar más duro para demostrar su competencia y compromiso, especialmente cuando el compromiso se midía, al menos en parte, por el tiempo dedicado al trabajo. Sin embargo, la norma también afectó negativamente a los hombres. El trabajo extra, en pocas palabras, fue una pérdida de tiempo; redujo la productividad y amortiguó el entusiasmo. La organización sufrió: personas talentosas evitaron el departamento debido a su reputación de horas extras.

El proceso de pequeñas ganancias en esta empresa comenzó cuando nos reunimos con un grupo de analistas y gerentes del departamento de finanzas. Presentamos nuestro diagnóstico de las causas fundamentales del problema del exceso de trabajo y les preguntamos si podían encontrar soluciones pequeñas y concretas para contrarrestarlo. No les tomó mucho tiempo. En menos de una hora, los analistas habían diseñado un formulario de una página en el que se pedía a los altos directivos que describieran los parámetros de cada solicitud. ¿Cuántos detalles se necesitaban? ¿Cuál fue el resultado deseado? El formulario simplemente les quitó a los individuos la tarea de hacer preguntas tabú, aliviando a las mujeres del temor de que pudieran parecer menos comprometidas y permitiendo a todos los analistas, no solo a las mujeres, usar su tiempo de manera más productiva.

Curiosamente, después de poco tiempo, el formulario se eliminó. Los analistas informaron que el simple hecho de tener una conversación con sus gerentes sobre las normas y los tabúes de la empresa cambió la dinámica del departamento. Al establecer un diálogo abierto, los analistas podían formular preguntas aclaratorias sin temer que estuvieran señalando incompetencia o falta de compromiso.

Las pequeñas ganancias tienen sentido incluso en empresas que ya tienen programas diseñados para combatir la inequidad de género. Consideremos el caso de una agencia de publicidad de Nueva York que estaba particularmente orgullosa de su programa de mentores dirigido a desarrollar líderes femeninas de alto potencial. Aunque ese programa incluyó los nombres de las mujeres en la mezcla, los puestos de trabajo que a las mujeres se les ofrecían en última instancia tendían a ocupar puestos de tipo de recursos humanos, puestos para los que se pensaba que las mujeres eran particularmente adecuadas. Estos puestos de trabajo a menudo requerían un alto nivel de cualificación, pero su falta de potencial de lluvia dio lugar a desventajas profesionales que se acumulaban con el tiempo.

La situación se vio agravada por una norma tácita en la empresa de no decir nunca no a las oportunidades de desarrollo. Esta norma, como tantas otras, parece neutral en cuanto al género. Parece ser un riesgo tanto para hombres como para mujeres dejar pasar las oportunidades, en particular las que se ofrecen en nombre del desarrollo del potencial de liderazgo. Sin embargo, debido a los diferentes tipos de oportunidades que se ofrecen, las mujeres pueden perder tanto si dicen sí como si no. Decir que no hay falta de compromiso. Pero decir que sí significaba que invertirían tiempo y energía valiosos en un trabajo que era poco probable que produjera los mismos beneficios profesionales que los hombres obtenían de las oportunidades que se les ofrecían. Lo que hacía que la situación fuera particularmente problemática para la organización era que los empleos de tipo RRHH que las mujeres eran reacias a aceptar eran a menudo críticos para el funcionamiento general.

Las mujeres de los programas de tutoría fueron las primeras en darse cuenta del impacto negativo de la política informal de la empresa de canalizar a las mujeres hacia estos puestos críticos de RRHH. Así que se reunieron para hacer una lluvia de ideas sobre formas de liberarse de su doble atado. (Al igual que muchas campañas de pequeñas ganancias, esta se lanzó con el conocimiento y la aprobación de la alta dirección. Para obtener ideas sobre cómo iniciar el proceso de cambio sin una sanción oficial, consulte la barra lateral «Going It Alone»). Las mujeres se entrenaron mutuamente sobre cómo responder a las ofertas de trabajo tipo RRHH de maneras que causarían un daño mínimo a sus carreras. Por ejemplo, se les ocurrió la solución de aceptar el trabajo con la estipulación de que los altos directivos asignen a sus objetivos de fin de año un «cociente de equivalencia de lluvia». El grupo empujó a los altos directivos a pensar en los supuestos subyacentes de poner a las mujeres en puestos de recursos humanos. ¿Realmente creían que los hombres no podían manejar a la gente? Si es así, ¿no significa eso que los hombres deberían tener oportunidades de desarrollo en RRHH? Estas preguntas llevaron a los altos directivos a varias revelaciones, que fueron especialmente importantes porque la organización había decidido recientemente venderse a clientes potenciales como alternativa orientada a las relaciones con otras agencias. Es probable que el efecto completo de este esfuerzo de pequeña ganancia, lanzado recientemente, se vea en el transcurso de los próximos años.

Ir solo

Una de las virtudes más importantes del cuarto enfoque es que ayuda a las personas a darse cuenta de que no están solas: los problemas son sistémicos, no individuales. Dicho esto, las personas o los grupos pequeños pueden tener que «hacerlo solos» sin el apoyo de un mandato organizacional o un programa de cambio formal. Aunque los primeros esfuerzos están encaminados a subvertir el statu quo, con el tiempo puede, de hecho, ser aceptados por la organización porque crean el impulso para el aprendizaje y el cambio positivo.

Las personas pueden adoptar uno de los dos métodos. En primer lugar, pueden simplemente operar en solitario. Pueden llevar a cabo un diagnóstico, identificar las fuentes de discriminación de género y diseñar pequeños logros ellos mismos. Ese enfoque es difícil, ya que el proceso depende en gran medida de una discusión franca y de una prueba de ideas. Por eso sugerimos que los individuos utilicen un segundo método: encontrar mentes afines para unirse a ellas en el ejercicio. El grupo puede ser interno de la organización o puede incluir a personas de varias organizaciones. Puede incluir solo a mujeres o a hombres y mujeres. Lo importante es escuchar las historias de los demás sobre las prácticas en el lugar de trabajo y sus consecuencias para descubrir temas comunes y factores subyacentes. Los grupos pequeños pueden generar pequeñas ganancias por sí solos y experimentar con ellos de forma silenciosa pero persistente.

Muy a menudo, el «problema sin nombre» lo experimentan las mujeres como una situación que las afecta solas o peor, como un problema con ellas. En nuestros programas de educación ejecutiva, hemos visto que cuando las mujeres comparten sus experiencias, reconocen que muchos de los problemas que experimentan como individuos son en realidad sistémicos y no son exclusivos de ellas ni de su organización. Y se dan cuenta de que promover el cambio puede beneficiar tanto a la organización como a los hombres y mujeres que la habitan. Esa visión los motiva a trabajar por su cuenta y en colaboración con otros para crear pequeñas ganancias que pueden marcar una gran diferencia.

El poder de las pequeñas victorias

Las pequeñas ganancias no son una bala mágica; cualquiera que esté familiarizado con el cambio organizacional real sabe que no existe tal cosa. Más bien, la razón por la que las pequeñas ganancias funcionan tan eficazmente es que no son esfuerzos aleatorios. Desenterran y derriban las barreras sistémicas al progreso de las mujeres. Considera cómo:

La razón por la que las pequeñas ganancias funcionan tan eficazmente es que no son esfuerzos aleatorios. Desenterran y derriban las barreras sistémicas al progreso de las mujeres.

En primer lugar, los pequeños logros vinculados al cuarto enfoque ayudan a las organizaciones a dar nombre a prácticas y supuestos que son tan sutiles que rara vez se cuestionan, y mucho menos se ven como la raíz de la ineficacia organizacional. Cuando la empresa minorista comenzó a usar la frase «tiempo ilimitado», la gente comenzó a desarrollar una comprensión compartida de cómo la falta de disciplina en el tiempo afectaba de manera diferente a hombres y mujeres y cómo la falta de límites en la cultura contribuía a la incapacidad de las personas para conseguir trabajo. El acto de nombrar al «problema sin nombre» abre la posibilidad de cambio.

En segundo lugar, los pequeños logros combinan los cambios de comportamiento con los cambios en la comprensión. Cuando una pequeña victoria funciona, cuando hace una pequeña diferencia en las prácticas sistémicas, ayuda a verificar una teoría más amplia. Dice que está pasando algo más grande.

En tercer lugar, y relacionado, las pequeñas victorias vinculan a lo local con lo global. Es decir, las personas involucradas en pequeñas victorias ven cómo sus esfuerzos afectan un cambio sistémico más amplio, de la misma manera en que las personas que participan en campañas de reciclaje en ciudades pequeñas comprenden su impacto en la disminución del calentamiento global. Esta perspectiva general es a la vez energizante y se refuerza a sí misma, y vincula entre sí pequeñas ganancias aparentemente no relacionadas.

Cuarto, las pequeñas victorias tienen una forma de bola de nieve. Un pequeño cambio engendra otro y, finalmente, estos pequeños cambios se suman a un sistema completamente nuevo. Considere de nuevo la empresa de inversión que revisó sus procesos de contratación. Se dio cuenta de que algo tan simple como alargar el tiempo de las entrevistas podría empezar a abordar su problema de contratación. Pero si se hubiera detenido ahí, es poco probable que se hubieran producido cambios fundamentales. Reconocer por qué la duración de una entrevista era un problema (cómo «sentirse cómodo» y «encajar el molde» habían sido criterios de selección implícitos) ayudó a la empresa a realizar cambios adicionales y más sustanciales, por ejemplo, en las preguntas formuladas. Este cambio está alentando a los ejecutivos a buscar iniciativas para revisar otras prácticas, que van desde la publicidad hasta la formación, que también tenían sesgos ocultos, no solo para las mujeres sino también para otros grupos infrarrepresentados.

La quinta y última fuente de poder en el enfoque de las pequeñas ganancias es que derrota la discriminación al arreglar la organización, no a las mujeres que trabajan para ella. De esa manera, libera a las mujeres de los sentimientos de autoculpa e ira que pueden venir con una inequidad invisible. Y quita la etiqueta de alborotador de las mujeres que se quejan de que algo no está bien. Las pequeñas victorias dicen: «Sí, algo anda mal. Es la propia organización, y cuando se arregle, todo se beneficiará».

Al entrar en el nuevo milenio, creemos que es hora de que las nuevas metáforas capten las formas sutiles y sistémicas de discriminación que aún persisten. No es el techo lo que está frenando a las mujeres; es toda la estructura de las organizaciones en las que trabajamos: los cimientos, las vigas, las paredes, el aire. Las barreras para el progreso no están solo por encima de las mujeres, sino que están a su alrededor. Pero desmantelar nuestras organizaciones no es la solución. Debemos descubrir las barreras ocultas a la equidad y la eficacia una por una. El cuarto enfoque pide a los líderes que actúen como arquitectos atentos y reconstruyan los edificios viga a viga, habitación por habitación, reconstruyendo con prácticas más fuertes y equitativas, no solo para las mujeres sino para todas las personas.

1. Las estadísticas sobre las mujeres de color son aún más drásticas. Aunque las mujeres de color constituyen el 23% de la fuerza laboral de las mujeres estadounidenses, solo representan el 14% de las mujeres en puestos directivos. Las mujeres afroamericanas representan solo el 6% de las mujeres en puestos directivos.

2. El enfoque del cambio de las pequeñas ganancias fue desarrollado por Karl Weick. Véase «Pequeñas victorias: redefinición de la escala de los problemas sociales», Psicólogo estadounidense, 1984.

— Escrito por Debra Meyerson Debra Meyerson Joyce K. Fletcher