Un modelo no partidista para el desarrollo de líderes del servicio público

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A medida que Covid-19 se extiende por todo el mundo y por todos los Estados Unidos, el liderazgo gubernamental efectivo importa más que nunca. Entra al Dr. Anthony Fauci. Después de haber dirigido el Instituto Nacional de Alergia y Enfermedades Infecciosas a través de seis administraciones presidenciales, Fauci encarna lo que significa servir al público estadounidense. Ya sea en una audiencia en el Congreso, en una conferencia de prensa de la Casa Blanca, o en programas de televisión como Face the Nation, tanto el pueblo como el presidente buscan orientación al funcionario público de 79 años de edad en este momento incierto, sobre todo, desde por qué importa el distanciamiento social hasta qué acciones podemos tomar para disminuir el carga para los hospitales y el sistema sanitario.

Si más funcionarios públicos políticos y de carrera liderados con la administración de la misión que vemos en Fauci, esta crisis y otros similares probablemente se desarrollarían de manera muy diferente en los Estados Unidos. Su ejemplo es un recordatorio de la importancia de desarrollar y sostener un cuerpo de liderazgo federal fuerte anclado en un compromiso con la Constitución y reforzado por competencias prácticas. Lamentablemente, el enfoque actual del gobierno en materia de desarrollo del liderazgo —hoy y en las administraciones anteriores— no ha sido actualizado ni aplicado de manera coherente, si es que en absoluto, en todos los departamentos y organismos, y no está plenamente imbuido del concepto de confianza del público.

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A lo largo de los años, el desarrollo del liderazgo en el gobierno se ha centrado principalmente en el número relativamente pequeño de empleados que buscan ingresar a la Cuadro ejecutivo superior (SES), lo que significa que las normas SES no incluyen a la fuerza de trabajo más amplia. Esos estándares no solo son limitados, también están obsoletos: los cinco Cualificaciones básicas para ejecutivos — liderar el cambio, liderar a las personas, impulsar los resultados, perspicacia empresarial y construir coaliciones — que sirven como marco para que los trabajadores de SES se construyan a partir de las competencias de liderazgo establecidas en 1997 y carecen de la misma relevancia en el complejo mundo actual. Además, la forma en que los dirigentes que ingresan en las categorías ejecutivas se adhieren a esas normas varía ampliamente, y muchos siguen centrándose en sus conocimientos técnicos en lugar de dirigir a nivel empresarial.

Al punto, cuando nuestra organización, la Asociación para la Administración Pública — una organización no partidista y sin fines de lucro dedicada a hacer que el gobierno federal sea más efectivo para el pueblo estadounidense — llevó a cabo grupos focales con docenas de funcionarios de SES y RRHH, descubrimos que muchos fracasaron en practicar las competencias de liderazgo con las que se comprometieron cuando solicitaron el trabajo.

Para forjar a los líderes que necesitaremos superar la próxima crisis, necesitamos implementar un nuevo modelo para entrenarlos hoy.

El tiempo está maduro para el cambio

Con el 50% de los más de 7.000 miembros de carrera del SES elegibles para retirarse a finales de este año fiscal, y las elecciones presidenciales de 2020 prometen una serie de nuevos candidatos políticos, ahora es el momento para que el gobierno cambie su enfoque para el desarrollo del liderazgo.

En respuesta a esta necesidad actual, la Asociación elaboró el Modelo de liderazgo en la administración pública — una guía para que los empleados federales alcancen todo su potencial. La mayoría de las organizaciones de alto rendimiento tienen un modelo de liderazgo único y sostenido que forma parte de su ADN. Los líderes individuales aportan sus propias personalidades y estilo al trabajo, pero todavía debe haber un marco común, un vocabulario y una comprensión compartida de lo que se espera en toda la organización. Nuestro gobierno aún necesita este verdadero norte.

Nuestro modelo sirve como un estándar y una hoja de ruta tanto para los empleados de carrera como para los políticos designados. Fue construido a partir de conceptos inspirados en revisiones de literatura que cubren varios modelos tanto en el sector público como privado, así como encuestas a miles de empleados federales que han participado en nuestros programas de desarrollo de liderazgo, colaboración con entrenadores ejecutivos y orientación de miembros de nuestra Consejo Asesor de Liderazgo Gubernamental. Co-presidido por dos de nosotros (Bob y Doug), el consejo está compuesto por ex directores generales, eminentes académicos, líderes militares y ex secretarios del Gabinete.

Es importante destacar que en el centro de nuestro modelo se encuentran dos valores fundamentales: la gestión de la confianza pública y el compromiso con el bien público. Estos valores son únicos para el gobierno y se derivan de la juramento constitucional todos los empleados toman cuando entran en el servicio federal. Dada la vasta e inigualable influencia y recursos de nuestro gobierno, la confianza en los líderes federales y en su integridad es primordial. Los conceptos de unidad, justicia, tranquilidad doméstica, defensa, libertad y bienestar general del pueblo americano deben estar en el corazón de lo que significa ser un líder en el gobierno y arraigado en todos los esfuerzos de desarrollo.

Poner nuestro modelo a la práctica

Nuestro modelo se centra en cuatro competencias clave de liderazgo: tomar conciencia de sí mismo, lograr resultados, involucrar a otros y liderar el cambio. Cada competencia se aprende dominando una serie de subcompetencias que, según la investigación actual, sabemos que son las capacidades de liderazgo más efectivas de la actualidad. Estos incluyen la inteligencia emocional, la toma de decisiones basada en pruebas, la participación equitativa de una fuerza de trabajo diversa, la comprensión de la importancia de la tecnología y el fomento de la innovación y la creatividad.

Modelo de liderazgo en la administración pública

En lugar de esperar a que el sistema y la cultura cambien, los líderes pueden comenzar a aplicar el modelo centrándose en la aplicación de estas prácticas simples pero poderosas asociadas con cada competencia.

Ser consciente de sí mismo. Los líderes que leen este artículo están demostrando auto-reflexión, tomando tiempo para reflexionar sobre su estilo de liderazgo y para probar suposiciones. Constantemente escuchamos hablar de líderes que luchan por encontrar el tiempo para reflexionar, pero aquellos que sí se benefician enormemente. Cuando Doug dirigía la Compañía de Sopas Campbell, tuvo un ritual matutino que le permitió reflexionar sobre su enfoque de liderazgo. Una recomendación que hacemos regularmente a los líderes, especialmente a los ejecutivos, es poner una cita recurrente en sus calendarios para pensar en sus fortalezas, debilidades, preferencias, valores y estilo de liderazgo, evaluar lo que está funcionando e incorporar retroalimentación de otros sobre sus prácticas de liderazgo.

Involucrar a otros. La construcción de relaciones sólidas requiere comunicación y confianza. Bob compartió su número de teléfono celular en su primera conferencia nacional de noticias como secretario del Departamento de Asuntos de Veteranos. Esto demostró el compromiso de servir como secretaria disponible y accesible. La capacidad de respuesta y la comunicación abierta fueron elementos fundamentales consistentes para su estilo de liderazgo en el gobierno y durante su tiempo en Procter & Gamble. Aunque la mayoría de los líderes pueden no tener la capacidad de hacer un movimiento dramático durante una conferencia de prensa, todos los líderes pueden abrir sus puertas, establecer horarios regulares de oficina y hacer tiempo para sentarse y escuchar a los miembros de su equipo.

Cambio líder. Los líderes pueden fomentar una cultura de innovación y creatividad impulsando constantemente la mejora y fomentando la experimentación. Uno de esos líderes gubernamentales que exhibe estas características es El tecnólogo senior de la NASA Parimal Kopardekar, quien condujo a su equipo a diseñar un sistema de gestión de tráfico primero de su tipo para vehículos aéreos no tripulados, allanando el camino para el uso a gran escala de drones comerciales. Los líderes que quieran mejorar en esta área pueden considerar cómo están a la altura del 10 características de las organizaciones gubernamentales innovadoras. Hay muchas maneras de hacer esto, pero para empezar, intente hacer pequeñas apuestas en nuevas ideas. Por ejemplo, la NASA organiza desafíos y concursos orientados a premios para solicitar soluciones a problemas operacionales del mundo real. Esto genera ideas y prototipos para resolver problemas a un ritmo más rápido y menor costo que los métodos tradicionales de adquisición.

Lograr resultados. Los líderes del siglo XXI necesitan la experiencia tecnológica para mejorar los resultados. Desde la inteligencia artificial hasta la realidad aumentada y más allá, la tecnología bien aplicada puede marcar una gran diferencia en el logro de misiones de agencia. Independientemente de sus antecedentes técnicos, los líderes deben hacer un esfuerzo concertado para aprender nuevas tecnologías y ver cómo pueden utilizarse al servicio del público. Los ejecutivos federales podrían traer expertos en tecnología a sus equipos, tomar un curso de bajo costo o sin costo sobre conceptos básicos de IA, o establecer una relación de mentoría inversa con empleados de nivel básico que tienen niveles más altos de conocimientos tecnológicos que ellos mismos. El liderazgo del Servicio de Inspección e Seguridad Alimentaria del Departamento de Agricultura, por ejemplo, ha recurrido a expertos en tecnología para crear simulaciones de realidad virtual para mejorar la contratación y la retención de empleados. Lo hacen distribuyendo auriculares de realidad virtual que colocan a los candidatos en entornos de trabajo desafiantes e interactivos, como mataderos, para medir su comodidad con el trabajo antes de tomar decisiones de contratación.

Cómo utilizar el modelo de liderazgo público

La Asociación para la Administración Pública aplicó recientemente su modelo de liderazgo con un equipo directivo de organismos. Nos centramos en cuatro sub-competencias del modelo y desarticulamos el comportamiento deseado asociado a cada una. Por ejemplo, en el marco de la rendición de cuentas, el equipo determinó formas de mejorar la claridad de sus solicitudes a los empleados y los compromisos subsiguientes. También determinaron formas de asumir el riesgo confiando unos en otros para que tomaran decisiones en nombre de la organización. Este esfuerzo dio al equipo un estándar compartido y constancia, fortaleciendo la agencia que lideran. A continuación se presentan los pasos a seguir en este tipo de proceso de evaluación.

1. Pida a cada miembro del equipo que evalúe cada subcompetencia en una escala de efectividad de cinco puntos (1 es «ineficaz», 5 es «muy eficaz»).

2. Agrega los resultados.

3. Celebrar una reunión de equipo o retiro para revisar los resultados e identificar los tres primeros y los tres últimos en términos de eficacia.

4. Juntos, evalúen la importancia de estas seis subcompetencias para el equipo. Esto dará claridad sobre dónde ponerse a trabajar.

5. Identificar comportamientos y acciones que rodean la necesidad superior en función de la matriz eficacia/importancia.
Revisiten periódicamente para evaluar los progresos realizados.

Aquí hay un guía de recursos para aplicar el modelo.

Además de las competencias mencionadas, también es importante que los líderes federales establezcan la dirección y el tono de sus departamentos y organismos mediante la introducción de los valores básicos del gobierno en sus culturas. Simplemente haciendo la pregunta: «¿Qué significa representar al pueblo estadounidense?» puede servir como un ejercicio poderoso para aprovechar el significado de liderazgo en la administración pública.

Sally Jewell, ex secretaria del Departamento del Interior y miembro del consejo de la Asociación, lo dijo así: «El gobierno está en el negocio de siempre. No solo estás tomando decisiones que impactan hoy, o tu vida útil, sino que estás tomando decisiones que impactarán a las generaciones venideras».

Por último, los líderes que buscan aplicar las competencias mencionadas, deben evaluar su desempeño con un ojo crítico y solicitar retroalimentación de quienes trabajan en estrecha colaboración con ellos. Esta autoevaluación podría pasar a formar parte de los controles de supervisión y ser incorporada en planes de desarrollo individuales o revisiones en curso. La clave es evitar un ejercicio de verificación de cajas en lugar de cambiar realmente sus comportamientos.

Hacia un futuro mejor

Como estadounidenses, sólo tenemos una institución con el mandato público y los recursos para abordar colectivamente los desafíos más importantes de nuestra nación: el gobierno federal. No importa la persuasión política de uno o la tumultuosa política del día, nuestra nación necesita funcionarios públicos altamente competentes para proteger la salud pública y el medio ambiente, cuidar a los veteranos, mantener el estado de derecho, responder a los desastres naturales, apoyar la economía y, sobre todo, mantenernos a salvo.

Creemos que nuestro marco podría servir como norma central para hacerlo. Los líderes estarían mejor capacitados para evaluar su desempeño, evaluar su progreso en el liderazgo y trazar un curso para la superación personal en diferentes etapas de sus carreras. Al mismo tiempo, la administración pública en su conjunto se beneficiaría de ese enfoque, que se centra en el desarrollo continuo de cada persona desde el primer día. Por supuesto, la experiencia y la pericia necesarias de un no supervisor difiere enormemente de la de un ejecutivo de alto rango, pero las semillas plantadas en el primero se convierten en los frutos de este último.

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— Robert McDonald Douglas Conant Andrew Marshall Via HBR.org