Un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal comienza con los gerentes

En todo el mundo, cada vez más empleados buscan acuerdos de trabajo flexibles y, como resultado, las empresas ofrecen cada vez más una variedad de políticas favorables a las familias. Sin embargo, un estudio realizado a más de 400 padres que trabajan en Italia revela que estas políticas pueden no ser la respuesta para ayudar a los empleados a lograr un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Más bien, las empresas deberían centrar sus esfuerzos en dos áreas: formar a los supervisores para que apoyen más las políticas establecidas y crear culturas organizativas en las que los empleados se sientan cómodos al utilizarlas.

••• Todos queremos vivir una vida rica y significativa, en el trabajo y en casa, sin sacrificar aspectos de ninguno de los dos. En todo el mundo, cada vez más empleados buscan acuerdos de trabajo flexibles, y las empresas que buscan cumplir estas expectativas ofrecen cada vez más una variedad de políticas favorables a las familias. En Europa, trabajo remoto, horario flexible,[semanas de trabajo comprimidas](https://news.aut.ac.nz/news/four-day-work-week-gets-the-tick), permisos de ausencia (pagados o no pagados) y los años sabáticos son los más comunes. Sin embargo, por muy buenas que suenen estas políticas en el papel, muchas tienen [consecuencias imprevistas](https://journals.aom.org/doi/10.5465/annals.2016.0059) sobre los trabajadores: **La flexibilidad no siempre se traduce en una mejor conciliación entre la vida laboral y personal.** Los trabajadores remotos suelen estar drogados[intensidad de trabajo](http://wafproject.org/research-outputs/final-report/) y[reducción de la autonomía](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.1120.0806) debido a su capacidad de comunicarse con sus colegas a través de sus dispositivos en cualquier momento. Esta conectividad constante puede[difuminado](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0950017012438571) los límites entre las actividades laborales y no laborales. **Las licencias familiares pagadas y/o la manutención del cuidado de los hijos pueden aumentar la percepción de injusticia en la fuerza laboral**. Estas pólizas suelen estar reservadas para los trabajadores [con responsabilidades de cuidado](/2001/03/mommy-track-backlash), y son mucho menos accesibles para los trabajadores que desean el mismo nivel de equilibrio entre la vida laboral y personal, pero no tienen responsabilidades familiares urgentes. **La mayoría de los empleados que tienen acceso a acuerdos de trabajo flexibles son reacios a utilizarlos**. Muchos temen que hacerlo se demuestre [bajo compromiso laboral](/2018/09/do-longer-maternity-leaves-hurt-womens-careers) y tendrá un[impacto negativo en su carrera](https://psycnet.apa.org/record/2013-00189-008). Para averiguar cómo las organizaciones pueden superar estos inconvenientes, realizamos un estudio en el que se examinaron las experiencias de más de 400 padres que trabajan en Italia (un 58% de hombres y un 42% de mujeres) con una edad media de 43 años. Pedimos a los participantes que calificaran su entorno de trabajo, su supervisor directo y su cultura organizacional en una escala del uno al cinco, siendo cinco el que más apoya a la familia y uno el que menos. También les preguntamos con qué frecuencia utilizan las políticas aptas para familias disponibles en el trabajo (si las hay) y el número de horas que trabajan a la semana. A través[nuestra investigación](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/01492063156) descubrimos que las empresas deben centrar sus esfuerzos en dos áreas principales si quieren crear un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal para sus equipos: #### **1. Supervisores de trenes** [Empleados que trabajan con un supervisor que los apoya](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206308328510) — alguien que ofrezca apoyo emocional y práctico, que actúe como un modelo a seguir positivo y que sea un solucionador de problemas creativo: experimentar una reducción de los conflictos entre la vida laboral y personal, una mejora [salud](https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-019-09629-8) y aumento de la satisfacción[en el trabajo](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/job.2320) y en casa. Esto se debe a que[supervisores](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0749597812000714) — independientemente de lo cerca que estén de la alta dirección, representen a la organización en general ante los ojos de sus equipos. Tienen el poder de alentar (o desalentar) a los empleados a utilizar políticas favorables a la familia mediante [sus actitudes y comportamientos](https://link.springer.com/article/10.1007/s41542-018-0012-x), lo que puede indicar (o no señalar) que habrá [consecuencias](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2010.0651) para aquellos que dan prioridad o dan la misma importancia a las responsabilidades familiares y laborales. Un supervisor que tiene expectativas que están en desacuerdo con las metas personales de su empleado puede tener un impacto perjudicial en su conciliación entre la vida laboral y personal. (Las investigaciones han demostrado que el impacto del supervisor es especialmente grande entre[generaciones más jóvenes](/2016/02/motivating-millennials-takes-more-than-flexible-work-policies).) Tomemos, por ejemplo, el caso de John: un graduado de una escuela de negocios que valora tanto su carrera como su vida personal. Debido a su enorme carga de trabajo, John tiene dificultades para encontrar tiempo para participar activamente en su comunidad. Técnicamente, puede aprovechar las políticas laborales que le permitirán participar más (como un horario de trabajo flexible) y seguir haciendo su trabajo de forma eficaz. Pero su supervisor espera que esté de guardia las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Como a John le gusta su trabajo y espera conseguir algún día un ascenso, decide renunciar a las políticas para estar más disponible en el trabajo e impresionar a su supervisor. Lamentablemente, este escenario no es único. De hecho, es común. Alrededor del 63% de los participantes de nuestro estudio calificaron a su supervisor como moderadamente baja (una puntuación inferior o igual a 3,25 sobre cinco) cuando se les preguntó cuánto apoyaban a la familia. Según nuestros hallazgos, creemos que las empresas que educan a sus líderes sobre los beneficios organizacionales de ofrecer a los empleados un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal obtendrán mejores resultados que las que se centran únicamente en diseñar políticas formales. Las organizaciones pueden empezar por formar a los supervisores sobre cómo brindar a sus equipos apoyo personal, familiar y de rendimiento, e informarles por qué es importante hacerlo: las actividades no laborales permiten a los empleados ampliar su red,[desarrollar habilidades periodísticas](https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/3094827), y ganar un [mayor sentido de propósito](https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/3094827) (tanto en su vida personal como en sus funciones laborales). #### **2. Busque tener una cultura empresarial más solidaria** Capacitar a los supervisores para que apoyen más las políticas favorables a la familia afecta indirectamente a la cultura organizacional. La cultura predominante en la mayoría de las empresas italianas se basa en algo llamado»[marco laboral ideal](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/19416520.2015.1028810)», que describe al trabajador ideal como alguien que está presente físicamente en la oficina, que está disponible para trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y que está dispuesto a sacrificar su vida personal en favor del trabajo cuando sea necesario, es decir, el clásico guerrero empresarial. Aunque este modelo puede adaptarse tanto a hombres como a mujeres, en Italia, se espera que el «trabajador ideal» sea un hombre con una pareja que se quede en casa o, en raras ocasiones, una mujer soltera. Por lo tanto, no es sorprendente que nuestra investigación revele que las empresas apoyan mucho más a las mujeres que solicitan un permiso familiar que a los hombres.[Padres](https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/13668803.2018.1541275) de los niños pequeños suelen preferir tomarse un día libre anónimo antes que una licencia familiar más larga, incluso cuando tienen derecho a hacerlo, para evitar consecuencias negativas. De hecho, el 81% de nuestros sujetos calificaron su cultura organizacional como poco favorable para su vida personal (con una puntuación inferior o igual a 3,25 sobre 5). Por el contrario, descubrimos que los empleados que trabajan en organizaciones que apoyan, en lugar de penalizar, a los trabajadores que no se ajustan al marco tradicional tienden a conciliar mejor la vida laboral y personal y a reducir los conflictos entre la vida laboral y familiar. Estos empleados también tienen más probabilidades de aprovechar las condiciones de trabajo flexibles y, si cuentan con un supervisor que los apoye, trabajan menos horas. Como resultado, suelen estar más satisfechos con sus funciones y son más leales a sus organizaciones. Teniendo en cuenta estos hallazgos, creemos que, además de formar a los supervisores para que marquen la pauta de la cultura empresarial en general, crear[Grupos de recursos para empleados](/2019/02/survey-what-diversity-and-inclusion-policies-do-employees-actually-want) (ERG) es una forma valiosa para que las organizaciones ofrezcan apoyo y recursos a los trabajadores que se sientan infrarrepresentados en ella. #### Cómo dar el primer paso Aunque estos cambios parecen bastante simples de hacer, muchas empresas —y los propios trabajadores— se esfuerzan por hacerlo. Esto se debe en gran medida a que exigen que ambas partes cambien de mentalidad y redefinan lo que significa ser un «trabajador ideal», independientemente del número de políticas laborales flexibles y de formación que ofrezca su empresa. Hoy en día, muchos de nosotros tenemos[un deseo innato](https://www.annualreviews.org/doi/full/10.1146/annurev-psych-122414-033710) para proteger las identidades «felices» y adictas al trabajo que nos hemos construido a lo largo de los años y para evitar nuestro miedo a lo que sea una identidad profesional novedosa y más equilibrada. Este miedo se debe en gran medida al hecho de que muchos de nosotros no sabemos qué hacer cuando no estamos trabajando.[Los estudiosos sostienen](http://www.shawnachor.com/the-books/the-happiness-advantage/) que dado que prestamos mucha menos atención a la forma en que dedicamos nuestro tiempo libre que a la forma en que dedicamos nuestro tiempo de trabajo, hemos empezado a pensar en el tiempo libre como una pérdida de energía, cuando, de hecho,[datos](/2016/07/the-data-driven-case-for-vacation) muestra lo contrario. Otro[estudio](/2018/02/if-youre-so-successful-why-are-you-still-working-70-hours-a-week) sugiere que nuestra cultura de exceso de trabajo se debe, en parte, a las organizaciones modernas que están repletas de trabajadores inseguros que aún necesitan datos objetivos, como el número de horas trabajadas a la semana, para demostrar su valor, contribución y rendimiento. El verdadero primer paso para lograr el equilibrio entre la vida laboral y personal, entonces, tiene que darse a nivel individual. Creemos que es importante para nosotros, como trabajadores y líderes, cultivar identidades profesionales más amplias, que dejen espacio a la familia y la comunidad y que encuentren significado en actividades más allá del trabajo. Cuando empecemos a valorar nuestro tiempo libre, podremos encontrar más fácilmente el equilibrio entre quienes somos en el trabajo y quienes somos fuera de la oficina. Tenemos que empezar a ver el tiempo libre como tiempo para descansar, recargar energías y cultivar nuevas habilidades e intereses, algunos de los cuales podrían eventualmente[también benefician nuestras funciones laborales](/2019/02/why-you-should-work-less-and-spend-more-time-on-hobbies). Una vez que realicemos este cambio, las políticas laborales flexibles, los cursos y los EGR establecidos podrían tener el impacto para el que fueron diseñados.