Un libro de jugadas de crisis para las empresas familiares

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Casi todas las empresas familiares con las que hemos hablado en las últimas semanas están siendo interrumpidas por la pandemia del COVID-19. Los resultados preliminares de una encuesta que lanzamos indican que cerca del 90% han visto algún impacto negativo en su negocio. Algunos están luchando para mantenerse con vida o hacer frente a una importante disminución de los ingresos. Otros se ocupan de una mayor demanda y de las cadenas de suministro estresadas. La mayoría se sienten aislados a medida que toman decisiones que darán forma a su futuro.

Hay muchos recursos excelentes para las empresas ya disponibles para gestionar el impacto de la coronavirus. Pero las empresas familiares difieren de otras empresas en que su forma de propiedad les da la capacidad de tomar acciones críticas que podrían ayudarles a superar estos tiempos difíciles.

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Los propietarios de familias, que pueden o no tener roles ejecutivos en la empresa, tienen un poder que a menudo se oculta o no se aprecia. Tienen derecho a cambiar casi todos los aspectos del funcionamiento de la empresa: lo que posee, cómo se toman las decisiones, cómo se mide el éxito, qué información se comparte y cómo se transmite el liderazgo de una generación a la siguiente. Mediante el ejercicio de sus derechos, los propietarios de la familia tienen la capacidad de posicionar a la empresa para el éxito a largo plazo o condenarla al fracaso. En circunstancias normales, estos son derechos poderosos, que los propietarios deben ejercer cuidadosamente.

Pero en una crisis empresarial, el poder de los propietarios se magnifica. A diferencia de las empresas públicas, que suelen centrarse en maximizar el valor de los accionistas, los propietarios de familias valoran objetivos que suelen ir mucho más allá de los rendimientos financieros (por ejemplo, el legado familiar, la reputación). Esta crisis está obligando a las empresas familiares a hacer concesiones entre objetivos que antes no hubieran sido imaginables, todo al tiempo que se enfrentaban a la compleja dinámica de una familia. El estrés, la ansiedad y el miedo que surgen en una crisis pueden amplificar dinámicas ya desafiantes, paralizando la toma de decisiones en toda la empresa o causando conflicto a espiral fuera de control. Por otro lado, la crisis puede ser un llamado a la acción, haciendo que los propietarios de familias «se unan alrededor de la bandera», dejen de lado sus diferencias y tomen medidas que permitan a la empresa sobrevivir.

Nuestra encuesta muestra una división entre estas reacciones: el 29% ha tenido algún impacto negativo en las relaciones familiares, mientras que el 24% ha tenido un impacto positivo (el resto no ha experimentado ningún cambio).

El impacto final de la crisis en su negocio familiar se verá sustancialmente determinado por la forma en que usted, como propietarios, responda. A través de las decisiones que usted tome, o no haga, los propietarios de una empresa familiar afectarán cómo la crisis es manejada por los líderes de la empresa y qué tipo de empresa, si la hay, emerge del otro lado. Destacaremos cinco acciones específicas que los propietarios deben tomar para garantizar que los líderes de las empresas, especialmente los ejecutivos y los consejos de administración, cuenten con la orientación y las herramientas adecuadas para responder a la crisis:

1. Defina qué tipo de empresa familiar desea conservar.

• ¿Qué activos de la empresa familiar deben mantenerse y dónde hay flexibilidad para vender o morir de hambre algunas partes para salvar el conjunto?
• ¿En qué circunstancias consideraría abrir la propiedad a empleados, parientes políticos o inversores externos para traer nuevas formas de capital?
• En caso de que considere cambiar su modelo de propiedad de la empresa familiar?

En el corazón de su negocio familiar están las decisiones que ha tomado acerca de lo que posee juntos, quién puede ser propietario y cómo los propietarios ejercen el control. Juntos determinan lo que significa tener un negocio familiar. Debe aclarar si se puede revisar alguna de estas opciones o si los líderes de la empresa necesitan trabajar dentro de esas restricciones.2

2. Revise sus estructuras y procesos de gobierno.

• ¿Tienes los foros que necesitas a través de la «Cuatro habitaciones» de la familia, el propietario, la junta y la administración? Si te estás perdiendo una fiesta importante durante la crisis, ¿cómo vas a llenar el vacío?
• ¿Cómo vas a tomar las decisiones más importantes a las que te enfrentarás? ¿Hay ciertas decisiones en las que los propietarios deberían estar más o menos involucrados? ¿Tienes claro quién tiene autoridad para tomar decisiones clave?
• ¿Necesita revisar alguna política que haya establecido (por ejemplo, dividendos, empleo familiar)? ¿O necesita establecer nuevas políticas para hacer frente a estas circunstancias únicas?

La gestión a través de una crisis requiere la capacidad de tomar decisiones importantes más rápido que nunca. Las acciones que podrían haber parecido drásticas hace varios meses pueden llegar a ser rápidamente insuficientes para hacer frente a los desafíos que enfrenta la empresa. Incorporado en su empresa familiar es una forma de trabajar que puede necesitar cambiar. Depende de usted, como propietarios, «decidir cómo va a decidir» durante los tiempos difíciles.

3. Vuelva a visitar su « estrategia de propietario» para la empresa.

• ¿Qué valores informarán sus acciones durante la crisis?
• ¿Cómo va a hacer compensaciones entre sus partes interesadas? Por ejemplo, ¿cómo prioriza las necesidades de los empleados (salarios, beneficios), los clientes (permanecer abiertos, extender crédito) y los proveedores (pagar facturas)? ¿Hay ciertos objetivos para los que usted está dispuesto a perder dinero (por ejemplo, retener empleados, apoyar a la comunidad)? Dos tercios de los encuestados dicen que han reducido o cambiado los gastos operativos para preservar el efectivo.
• ¿Está abierto a cambiar la estructura de capital de la empresa? ¿Aumentará sus límites de endeudamiento si la compañía necesita una deuda adicional? ¿Está dispuesto a recapitalizar la empresa? Más del 40% de los encuestados están recaudando efectivo a través de nuevas deudas o acciones.
• ¿Reducirás los dividendos? Alrededor de un tercio de los encuestados los han cortado, o planean hacerlo.

Los propietarios tienen el derecho, y la responsabilidad, de definir lo que significa el éxito para el negocio. Esto implica hacer concesiones entre diferentes objetivos, financieros y no financieros. Los líderes de la empresa necesitan saber lo que más le importa para que puedan hacer todo lo posible para lograrlo.

4. Utilice la comunicación para mantener relaciones de confianza.

• ¿Cómo se mantendrá conectado entre sí, así como con el resto de la familia?
• ¿Cómo se mantendrá informado sobre lo que está sucediendo en la empresa, así como compartir sus preguntas e inquietudes?
• ¿Qué debe compartirse con los empleados sobre el estado de la empresa y su compromiso con ella?
• ¿Cómo gestionará la comunicación con el público y la prensa, especialmente si es necesario tomar decisiones difíciles?

Uno de los activos más valiosos de una empresa familiar son las relaciones de confianza que se construyen a lo largo del tiempo con miembros de la familia, empleados, clientes, proveedores y la comunidad. La confianza requiere transparencia. Especialmente en una empresa privada, los propietarios de un negocio controlan la espiga de cuánta información se puede proporcionar a las partes interesadas. Ayude a los líderes de la empresa a determinar qué se puede compartir con cada uno de sus principales distritos electorales.

5. Considere las implicaciones para la transición a la próxima generación.

• ¿Es necesario que los líderes familiares actuales permanezcan más tiempo de lo previsto para dirigir el negocio familiar? ¿O necesitan dejar paso a nuevas ideas y energía sin explotar?
• ¿Debería acelerar los planes inmobiliarios actuales debido a las valoraciones más bajas? ¿O debería ponerlos en espera por el costo o la distracción?
• ¿Cómo puede aprovechar esta oportunidad para enseñar a las generaciones futuras acerca de sus valores y principios básicos?

Las empresas familiares que quieren durar generaciones mantienen un ojo en el presente y el otro en el futuro. En general, una crisis es un momento para estrechar la mirada. Pero también podría ser la ventana en la que hacer cambios que han estado llegando mucho tiempo. Los líderes de la compañía estarán buscando a los propietarios para ver en qué medida los planes de transición deben ponerse en marcha o en el estante.

No hay maneras correctas o incorrectas de responder a estas preguntas. Lo importante es que los propietarios, colectivamente, revisen cada una de estas cinco áreas y aborden las acciones más importantes a tomar en cada una para ayudar a los líderes de la empresa a navegar la crisis actual y prepararse para el largo plazo. La alineación es vital: las empresas con un grupo de propiedad unificado pueden actuar con decisión, mientras que una casa dividida no se mantendrá.

Sugerimos que comiencen por organizarse como propietarios para hacer el trabajo y mantenerse alineados. ¿Con qué frecuencia te reunirás? ¿En qué lugar (en persona, conferencia telefónica, vídeo)? ¿Quién se encarga de establecer la agenda y facilitar la reunión? ¿Quién más debería estar en la «sala» cuando se reúna (por ejemplo, CEO de la empresa o CFO, presidente de la junta directiva, director de la oficina familiar)? En una crisis, los hechos sobre el terreno cambian rápidamente. Los propietarios necesitan encontrar la cadencia adecuada que les permita mantenerse al día de la situación sin sobrecargar al equipo directivo.

En ese sentido, el 42% de los encuestados dijo que estaban más involucrados en las decisiones que antes (menos del 5% dijo que estaban menos involucrados). Los propietarios necesitan ayudar a los líderes empresariales encontrando el nivel más constructivo de participación, lo que probablemente será un equilibrio entre intervenir («todos a mano») y retroceder («danos espacio para trabajar»). Busque los lugares en los que debe dar un paso o retroceder.

Al hacer su trabajo, reconocer las emociones y ayudarse mutuamente a través de los altibajos. Concéntrese en su propósito común para lograr que la empresa pase por el otro lado intacta. Permanecer juntos durante la crisis actual es esencial para mantener lo que ya han construido.

Familias empresas poseen características financieras y no financieras que les permiten superar la competencia otros tipos de empresas en entornos normales y de crisis. Son grandes empleadores, contribuyentes positivos a sus comunidades, disciplinados financieramente y tienen dueños comprometidos. Aprovechar de manera productiva el poder de la propiedad familiar ayudará a estas empresas vitales a hacer frente a la tormenta actual.

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— Josh Baron Ben Francois Via HBR.org