Un enfoque sin manos para la innovación abierta no funciona

En los negocios, ganar suele ser una cuestión de velocidad (para nuevos mercados con nuevas ofertas) en lugar de una carga lenta y constante. Y este es precisamente el problema que tienen muchas empresas en sus esfuerzos por colaborar con sus socios, compartir recursos y conocimientos y crear nuevos productos y servicios.

Para muchos líderes empresariales, el 85%, según un encuesta reciente de Accenture — tal innovación abierta es fundamental para sus planes estratégicos. En particular, las grandes empresas quieren asociarse con pequeñas empresas que han desarrollado tecnologías avanzadas que cambian las reglas del juego. Las pequeñas empresas también ven los beneficios de estas asociaciones, en forma de acceso a recursos que están más allá de su alcance.

Pero muchas asociaciones comienzan sin la debida atención a lo que podría salir mal, y los resultados lo demuestran. Los desafíos de la colaboración entre las grandes empresas y las pequeñas empresas son considerables: culturas diferentes, actitudes diferentes sobre compartir la propiedad intelectual, preocupaciones diferentes sobre el reparto de riesgos y otros. Por lo tanto, no es tarea sencilla alcanzar los objetivos estratégicos de estas asociaciones.

En la encuesta, que examinó 200 colaboraciones en innovación entre grandes firmas y startups tecnológicas (100 en Estados Unidos, 50 en China y 50 en India), identificamos una importante división en la forma en que los altos directivos de las grandes firmas manejaron este desafío. En un lado de la división, los líderes de alto rango adoptaron un enfoque muy despreocuo. No ejercían un gran control en la fase de negociación y, después, cuando surgieron desajustes estratégicos, operativos o culturales entre grandes y pequeños, dejaron que los equipos de innovación los resolvieran: una mentalidad de «arreglarlo a medida que se utiliza». Tal vez eso no suene tan irrazonable, pero considérelo: solo el 38% de los que adoptaron este enfoque dijeron que creían que la asociación para la innovación había alcanzado sus objetivos estratégicos. No es un hallazgo alentador.

Por otro lado estaban los líderes sénior activos o activos de las grandes empresas. Este grupo trabajó para anticipar y resolver los problemas antes de que comenzara el codesarrollo de cualquier producto. Impulsada por esta participación activa de la alta dirección, la tasa de éxito en el cumplimiento de los objetivos estratégicos fue mucho más robusta del 68%, casi el doble que la del grupo de no intervención. ¿Las malas noticias? Solo el 14% de las empresas que estudiamos pertenecieron a la categoría de gestión activa.

Al analizar más a fondo nuestros datos, vimos tres diferencias clave entre lo que hacían las empresas prácticas y lo que intentaban las empresas intermitentes.

Los directores ejecutivos de grandes empresas participaron en las etapas más críticas. Es un lugar común en cualquier iniciativa importante decir que «el CEO debe participar». Pero eso no significa mucho en la práctica, ya que el CEO no puede estar en todas partes todo el tiempo. Lo que descubrimos es que los directores generales de las grandes empresas de los ganadores de nuestro estudio se involucraron en las coyunturas más importantes. Considere la tarea de buscar socios. Para los gerentes prácticos, casi el 80% de los directores ejecutivos asumieron el papel más activo; en cambio, las empresas no intervenidas dependían mucho más de su director de I+D o de su director de tecnología. La etapa más crítica (durante el proceso de desarrollo del producto) es también cuando las cosas pueden desenredarse rápidamente. Para el 40% del grupo de gestión activa, el CEO estaba en el centro, asumiendo el papel más activo; por lo demás, el CEO a menudo estaba ausente o era solo uno de un confuso repleto de líderes.

Se centraron en el talento emprendedor, no en la tecnología. Las empresas no intermitentes se centraron en gran medida en la solución rápida del acceso a las nuevas tecnologías: el 72% lo citó como un resultado «extremadamente convincente» de la colaboración con una pequeña empresa de alta tecnología. Por el contrario, menos del 50% de los gestores activos lo consideraron extremadamente convincente. Se centraron mucho más en trabajar con talento emprendedor: el 65% lo encontró extremadamente convincente, una tasa significativamente más alta que el grupo de no manos libres. La lección es que para las empresas que miran más allá de lo inmediato, la inyección no solo de nueva tecnología sino también de talento emprendedor es esencial.

Utilizan las métricas correctas para medir el éxito. Averiguar si has tenido éxito con una asociación de innovación abierta no es un ejercicio sencillo. Considere las diferencias entre lo que midieron los gerentes proactivos en comparación con los otros grupos. Más del 65% de las empresas que no se dedican a la manipulación ponen mucho más énfasis en crear su propio índice de rendimiento financiero específicamente para el proyecto. Puede sonar prudente, pero abre las puertas a la manipulación interna y a las luchas internas, y los gestores activos parecían reconocer este problema, ya que solo el 25% de ellos siguieron este camino. Mientras tanto, era más probable que las empresas del grupo de gestión activa midieran el dinero y el tiempo que ahorraban al ir más allá de la I+D interna. clientes evaluó los resultados de la asociación.

Teniendo en cuenta estos hallazgos, los ejecutivos que se embarcan en una iniciativa de innovación abierta deben considerar los siguientes pasos:

• Haga que sea una prioridad desde el principio mantener conversaciones honestas y abiertas con socios potenciales. Es fundamental no solo compartir tus objetivos estratégicos, sino también asegurarte de que tu socio realmente los entiende. No asumas que los goles de cada equipo son obvios.
• Trate las interacciones con los socios como investigaciones, no como interrogatorios. Una asociación de innovación abierta no es una simple relación transaccional. Las discusiones deben permitir que ambas partes revelen aspectos «blandos» de su organización, tales como creencias y valores fundamentales. Conocer este territorio ayudará a los socios a identificar posibles áreas de conflicto y soluciones.
• Cree una «arquitectura operativa» que facilite respuestas rápidas a los desafíos potenciales. Los proyectos pueden pararse fácilmente por las consultas sin respuesta sobre la propiedad o el proceso de propiedad intelectual, por ejemplo. El enfoque operativo correcto ayuda a mantener el foco en los objetivos estratégicos.

La innovación abierta está de furia como medio de lanzar rápidamente nuevos productos al mercado. Pero para las grandes empresas, no es tan sencillo como encontrar un socio y decir: «Avanzar e innovar». Es posible tener éxito eventualmente solucionando los problemas a medida que surgen, e incluso manteniéndote alejado de la refriega. Pero en las asociaciones más exitosas, los líderes sénior de la empresa identifican los problemas por adelantado y los resuelven.

— Escrito por Raghav Narsalay, Dave Light Raghav Narsalay,