Un enfoque orientado al mercado para retener el talento

La idea en resumen

En los mercados hipercompetitivos actuales, es temporada abierta al talento de otras empresas. Entonces, ¿cómo puedes asegurarte de que tus empleados más valorados no se vayan? No tratando de mantener a todos para siempre.

La lealtad general y a largo plazo de los empleados no es posible, ni siquiera deseable, y los esfuerzos de retención genéricos ya no funcionan. Es el mercado, no tu empresa, lo que determina el movimiento de tus empleados. Tu empresa puede ser un excelente lugar para trabajar, pero no puedes contrarrestar la atracción de oportunidades atractivas y reclutadores agresivos.

En su lugar, utilice un enfoque orientado al mercado para retener el talento: decida qué empleados necesita retener y durante cuánto tiempo. Luego influye en quién se va y cuándo, utilizando programas personalizados y específicos.

La idea en la práctica

La retención como marketing no es fácil: necesitas un enfoque analítico y terco para lo que puede parecer un lado «blando» del negocio. Tampoco se trata de un esfuerzo de una sola vez: los cambios subyacentes detrás de la guerra de retención son fundamentales. Estos consejos pueden ser útiles:

Compensación. Las «esposas doradas» (incentivos de pago) son fácilmente igualadas por personas ajenas. Usa estas tácticas en su lugar:

• Pague primas de «habilidades especiales» a los empleados con una experiencia crucial y poco común. Esto los mantiene en su lugar durante períodos críticos, por ejemplo, en las últimas etapas del diseño de un producto clave. Detenga las primas cuando las habilidades estén más disponibles o sean menos importantes para su empresa.
• Paga bonificaciones por firmas por etapas. Associated Communications pagó a su nuevo CEO$ Bono de 20 millones en cinco años.

Diseño de empleo. Para influir en qué personas críticas permanecen durante cuánto tiempo, diseñe cuidadosamente los trabajos. Ejemplo:

Algunas firmas de inversión de Wall Street requerir los analistas junior se van después de tres años. Una vez plagadas por la rotación errática de estos analistas, las firmas ahora saben quién se irá y cuándo, y pueden diseñar proyectos clave para que coincidan con la permanencia de los analistas.

Personalización del trabajo. Adapte los puestos de trabajo a las necesidades de las personas mediante acuerdos de empleo personalizados. Estos pueden incluir horarios a tiempo parcial, reembolso de matrícula y otras oportunidades para que los empleados elijan opciones de desarrollo profesional o de equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Lazos sociales. La lealtad a las empresas puede estar desapareciendo, pero la lealtad a los colegas no. Fomentar los lazos sociales entre los empleados clave cuyas competencias tienen una gran demanda. Para generar compromiso con el trabajo:

• Organiza el trabajo en torno a proyectos Esto les da a los empleados más control sobre su trabajo y fortalece su compromiso.
• Reúne equipos y usa la compensación basada en equipos.

Contratación. En algunos casos, cambie la vista hacia los trabajadores que pueden hacer el trabajo pero que no tienen la mayor demanda. Ejemplo:

Architectural Support Services recluta en colegios comunitarios en lugar de instituciones de élite de cuatro años, después de haber aprendido que contratar solo a los «mejores y más brillantes» generó luchas internas y una alta rotación. El resultado fue una fuerza laboral más leal, sin declive en el desempeño general de la empresa.

Adaptación al desgaste

A pesar de estas estrategias, no siempre puedes tener empleados en particular. En estos casos:

• Adapte sus operaciones a la alta rotación estandarizando los trabajos y formando a los trabajadores; por ejemplo, certifica a los operadores de máquinas en varias máquinas; organiza el trabajo en torno a proyectos a corto plazo con puntos finales claros.
• Utilice la tecnología de la información para preservar la memoria de la empresa que los difuntos eliminarían de otro modo

Si eres como la mayoría de los ejecutivos de hoy, eres un cazador furtivo. Usted busca regularmente fuera de su organización para encontrar personas con talento para ocupar puestos clave. Y cuando encuentras candidatos atractivos, haces lo que sea necesario para alejarlos de sus empleadores actuales. Ofreces grandes bonos de firma, compras opciones de acciones y proporcionas paquetes de compensación enriquecidos por tu cuenta. Al mismo tiempo, sabes que otras empresas están buscando afanosamente en tu propia organización, con la esperanza de rozar a tu mejor talento.

La competencia abierta para las personas de otras empresas, que alguna vez fue una rareza en los negocios, es ahora un hecho aceptado. Los ejecutivos saben que los mercados en rápido movimiento requieren organizaciones de rápido movimiento que se actualicen continuamente con nuevos talentos, y se han vuelto expertos en la contratación externa. (Consulte la barra lateral «Cazar furtivos estratégicos»). Pero si se sienten cómodos aportando talento, siguen siendo claramente incómodos al ver que el talento se va. Cazar furtivamente está bien; ser cazado furtivamente no lo está. Una de las razones de la incomodidad es emocional. Los ejecutivos tienden a juzgarse a sí mismos por su capacidad para inculcar lealtad a su gente, y la partida de un empleado talentoso puede parecer una afrenta personal. Otra razón es racional. En una época de mercados laborales ajustados, el talento puede ser muy difícil (y muy costoso) de reemplazar. Cuando un buen empleado camina, el negocio se ve afectado.

Caceración furtiva estratégica

Los signos de una explosión en la contratación externa están por todas partes. El brazo de búsqueda de ejecutivos de A.T. Kearney informó que el número de búsquedas realizadas por sus clientes en 1997 fue de 15% mayor que en 1996, que en sí mismo fue un año récord, y que las búsquedas de CEO aumentaron un 28%%. Cuando un cazatalentos de San Luis, John R. Sibbald, rastreó las carreras de 150 ejecutivos prometedores, encontró que en dos años, 80% había cambiado de empleador. Las ferias de empleo, alguna vez principalmente eventos informales sin fines de lucro, se han convertido en extravagancias altamente rentables dirigidas por empresas especializadas que cobran hasta$ 5.000 por empresa de contratación. Y los mercados laborales electrónicos, desconocidos hace un par de años, están repletos de reclutadores y currículos.

Una razón por la que la caza furtiva se ha extendido tan rápidamente es que las empresas han aprendido a utilizar la contratación externa tanto estratégica como tácticamente. Atraen a personas con experiencia no solo para cubrir puestos vacantes, sino también para obtener la experiencia que necesitan para expandirse rápidamente a nuevos mercados o incluso para lanzar nuevos negocios. A medida que las industrias de electrónica de consumo e informática se han introducido en los mercados de la otra, por ejemplo, han comenzado a contratar empleados mutuamente como una forma de aprovechar la experiencia de los demás. La unidad estadounidense del grupo de electrónica de consumo de Mitsubishi contrató recientemente a 20 ingenieros de empresas informáticas para su personal de investigación de una sola vez. «Lo que tienes es el reclutamiento de ejecutivos de electrónica de la NFL», dice Bob Lee, director de Manpower Staffing Services en San José, California.

El uso estratégico de la contratación externa no se limita a la volátil industria de alta tecnología. Hoy en día, cuando una empresa petrolera quiere ampliar las ventas de productos en sus estaciones de servicio, contrata gerentes de Pepsi y Frito-Lay con experiencia en el comercio minorista. Cuando una aerolínea quiere mejorar la gestión de las relaciones con los clientes, contrata ejecutivos de Marriott con experiencia en el servicio al cliente. Cuando una compañía eléctrica se prepara para la desregulación, contrata a personas de una compañía telefónica que ya ha pasado por la transición. Las empresas han descubierto que es más rápido robar nuevas competencias que desarrollarlas desde cero.

La caza furtiva también puede proporcionar una forma relativamente fácil para que las empresas se trasladen a nuevas regiones. En 1995, Ernst & Young aumentó su presencia en España mediante la contratación de casi toda la oficina de Madrid de su competidor Coopers & Lybrand (90 personas en total). Cuando Allegheny Health Systems se trasladó al mercado de Filadelfia a mediados de la década de 1990, hizo una redada en los departamentos de cardiología y cirugía cardíaca del Presbyterian Medical Center para desarrollar una presencia instantánea en esas especialidades. Presbyterian se dio la vuelta y contrató a todos menos a uno de los cardiólogos de Cooper Health Systems en la cercana Camden, Nueva Jersey.

La contratación de ejecutivos externos se considera ahora incluso una alternativa eficaz y, con frecuencia, menos arriesgada, a la adquisición de empresas enteras. Hace unos años, AT&T quería entrar en el negocio de integración de sistemas informáticos, pero le preocupaba si podía incorporar a toda una empresa en su cultura. En cambio, pidió a los reclutadores que encontraran a los 50 integradores de sistemas más importantes del país. AT&T los contrató e inició sus propias operaciones de integración de sistemas.

Sería un error observar toda esta actividad y pensar que es un fenómeno pasajero, un síntoma del auge de la economía y del apretado mercado laboral. Los cambios subyacentes en el negocio son fundamentales, no transitorios, y el uso de la contratación externa como herramienta estratégica solo crecerá en el futuro. Si bien la demanda general de mano de obra subirá y bajará, la guerra por el talento seguirá su curso.

Al tratar de impedir que la gente salte del barco, muchas empresas han retrocedido en los programas de retención tradicionales. Hace poco asistí a una charla de un gerente sénior de DuPont que hablaba de una iniciativa corporativa para «volver a interactuar» con los empleados. Diseñando y promoviendo nuevas trayectorias profesionales a largo plazo e invirtiendo fuertemente en el desarrollo de los empleados, la empresa esperaba recuperar la lealtad de su fuerza laboral. Cuando un miembro del público le preguntó si realmente pensaba que la empresa podía detener la salida de talento, el orador respondió, en un momento de franqueza inesperada, que no lo hizo; la competencia era simplemente demasiado intensa. Pero, continuó, los ejecutivos de la compañía no vieron alternativa. Tenían que hacer el esfuerzo.

El orador tenía razón en una cosa. Es inútil esperar que, al jugar con programas de compensación, trayectorias profesionales, esfuerzos de capacitación y similares, una empresa pueda aislarse del mercado laboral libre de hoy en día. Sin embargo, eso no significa que las empresas deban seguir las mociones. Existe una alternativa: una estrategia de retención orientada al mercado que parte de la suposición de que la lealtad global y a largo plazo de los empleados no es posible ni deseable. El enfoque pasa de los amplios programas de retención a los esfuerzos altamente dirigidos a empleados o grupos de empleados concretos. Pasar a una estrategia basada en el mercado no es fácil. Requiere que los ejecutivos adopten un enfoque analítico y duro de lo que durante mucho tiempo se ha considerado un lado «blando» del negocio: la gestión de las personas. Pero es necesario. No se puede dar marcha atrás al reloj.

Replanteamiento de la retención

Para adoptar la nueva estrategia, primero tienes que aceptar la nueva realidad: el mercado, no tu empresa, determinará en última instancia el movimiento de tus empleados. Sí, puede hacer que su organización sea un lugar de trabajo lo más agradable y gratificante posible; puede solucionar problemas que pueden empujar a las personas hacia las salidas. Pero no puedes contrarrestar la atracción del mercado; no puedes proteger a tu gente de oportunidades atractivas y reclutadores agresivos. El antiguo objetivo de la gestión de RRHH (minimizar la rotación general de empleados) debe reemplazarse por un nuevo objetivo: influir en quién se va y cuándo. Si gestionar la retención de empleados en el pasado era similar a atender una presa que mantiene un embalse en su lugar, hoy es más como administrar un río. El objetivo no es evitar que el agua salga, sino controlar su dirección y su velocidad.

Prudential es una empresa que ha comenzado a adoptar esta perspectiva orientada al mercado. Su programa «Building Management Capacidades», que integra esfuerzos de reclutamiento, retención y capacitación, está orientado a una fuerza laboral cada vez más móvil. «Se acabó la idea de que los empleados se van a quedar en una empresa de por vida», dice Kurt Metzger, ejecutivo de recursos humanos de la empresa. El programa Prudential se basa en un sofisticado modelo de planificación que proyecta los requisitos de talento y las tasas de desgaste. El modelo permite a los gerentes de unidades de negocio desarrollar programas de retención altamente específicos y crear planes de contingencia rentables para cubrir posibles lagunas de habilidades. El modelo también proporciona un mecanismo para medir constantemente el impacto de las decisiones de recursos humanos, una capacidad crucial para gestionar a las personas en este mercado laboral que cambia rápidamente.

Prudential ha comenzado a hacer lo que la mayoría de las empresas evitan: hacer una evaluación verdaderamente honesta de cuánto tiempo la organización desea que los empleados permanezcan a bordo. Este análisis revela inevitablemente que diferentes grupos de empleados justifican esfuerzos de retención muy diferentes. Siempre habrá algunas personas que una empresa querrá mantener indefinidamente: un genio de la ingeniería, un director empresarial inspirador, un diseñador de productos creativo o un trabajador de primera línea profundamente respetado por los clientes. Será importante retener a otro grupo de personas durante períodos más cortos y bien definidos: empleados con habilidades específicas que actualmente escasean, o miembros de un equipo que crean un nuevo producto o instalan un nuevo sistema de información. Y, por último, habrá personas para las que las inversiones en retención no tienen sentido: empleados con empleos fáciles de cubrir que requieren poca formación o empleados cuyas habilidades no tienen demanda en el mercado.

Una vez que sepas a qué empleados necesitas retener y durante cuánto tiempo, puedes usar una serie de mecanismos para animarlos a quedarse. La clave es resistir la tentación de usar los mecanismos de forma generalizada. Adapte sus programas a los requisitos de retención de los distintos empleados y al nivel de demanda de los mismos en el mercado. Veamos algunos de los mecanismos y sus puntos fuertes y deficiencias.

Compensación.

El mecanismo de retención más popular hoy en día es la compensación. La mayoría de las empresas intentan encerrar a sus empleados más valiosos con «esposas de oro»: paquetes de pago ponderados en gran medida hacia opciones no adquiridas u otras formas de compensación diferida. El problema de los incentivos basados en el pago es que son fáciles de igualar para los forasteros. Los reclutadores compran rutinariamente esposas doradas con bonos de firma: «saludos de oro». Los incentivos de retención acaban convirtiéndose en un elemento más de la compensación, contribuyendo más a la inflación salarial que a la retención a largo plazo. (Consulte la barra lateral «La inutilidad de las esposas doradas»).

La inutilidad de las esposas doradas

Hoy en día, prácticamente todas las empresas ofrecen a sus empleados clave algún tipo de compensación diferida con la esperanza de comprar su lealtad. Cuando esos programas de esposas doradas eran nuevos, mantenían a raya a los reclutadores corporativos. Al igual que las alarmas antirrobo redistribuyen el robo a hogares desprotegidos, las esposas doradas redistribuyeron la caza furtiva a las empresas desprotegidas. Algunas empresas, como Emerson Electric, se hicieron famosas por la elegancia y la elaboración de sus esposas.

Pero ahora que casi todas las empresas ofrecen a sus empleados clave algún tipo de compensación diferida, las esposas de oro ya no son un elemento disuasorio. Sin empresas desprotegidas de las que robarles, los reclutadores se han visto obligados a desbloquear las esposas ofreciendo enormes bonificaciones por firmar. En 1996, Alex Mandl, que parecía ser el siguiente en la fila para el puesto de CEO en AT&T, fue atraído a Associated Communications, una pequeña operación que le ofreció un bono de firma de más de$ 20 millones, gran parte de los cuales simplemente compensan la$ 10 millones en opciones sobre acciones de AT&T que perdió al irse. No importa cuán generoso sea el paquete de compensación diferida que ofrezcas a una de tus estrellas, siempre habrá otra compañía más desesperada dispuesta a pagar aún más.

Además de ser ineficaces, los programas de esposas doradas a veces resultan contraproducentes. Cuando Lou Gerstner llegó a IBM en 1993, descubrió que a pesar de todas las opciones sobre acciones no adquiridas que ofrecía la compañía, sus empleados clave estaban siendo eliminados por los competidores de derecha a izquierda. La razón fue la caída del precio de las acciones de IBM durante los años anteriores. Las opciones habían quedado sin valor, para descontento de los empleados. Como lo expresó Gerstner en un Fortuna entrevista, «Lo que tengo es un grupo de empleados sin ningún incentivo para quedarse aquí porque todas sus opciones están bajo el agua».

Los investigadores han identificado otros efectos perversos de las esposas doradas. Un estudio de la industria de los semiconductores descubrió que cuando se distribuían grandes bonos por participación en los beneficios o cuando el precio de las acciones de una empresa estaba en auge, los ingenieros a menudo cobraban sus beneficios y se marchaban para iniciar sus propios negocios. Ese hallazgo encaja con una conclusión a la que llegaron los economistas laborales: cuando los empleados obtienen grandes ganancias inesperadas, tienden a trabajar menos, esencialmente compran más tiempo libre jubilándose temprano o cambiando a trabajos más fáciles con menos horas de trabajo.

En el mejor de los casos, los programas de compensación diferida ineficaces, en el peor de los casos contraproducentes son una necesidad en los negocios de hoy. Dado que todas las empresas las ofrecen, tu empresa tendrá que hacerlo también. El mercado lo exige y el mercado gobierna.

Pero la compensación puede ayudar a determinar quién se va y cuándo. Algunas empresas pagan ahora primas especiales de «habilidades especiales» a los empleados cuya experiencia es crucial y escasean. Los pagos son una forma eficaz de mantener el talento en su lugar durante períodos críticos, por ejemplo, durante las últimas etapas del diseño de un producto importante. Las primas cesan en el momento en que las habilidades están más disponibles en el mercado o el empleador decide que las competencias ya no son tan importantes para su negocio. Andersen Consulting, por ejemplo, recientemente eliminó su prima de habilidades en caliente para los programadores de SAP.

Pagar bonificaciones por firmar por etapas, en lugar de sumas globales, también puede ayudar a mantener a los nuevos empleados en su lugar, al menos a corto plazo. Las bonificaciones por firma diferidas se están convirtiendo en la norma para las contrataciones de nivel ejecutivo. Cuando Associated Communications (ahora Teligent) le dio a Alex Mandl, heredero aparente de AT&T, un$ Bono de firma de 20 millones para convertirse en su nuevo CEO, pagó el dinero en cinco años. Estas bonificaciones también están resultando útiles para retener a los empleados de nivel inferior. Burger King, por ejemplo, ofrece a los trabajadores un bono por firmar pero retiene el pago hasta que hayan estado trabajando durante tres meses. Puede que tres meses no parezcan mucho tiempo, pero en el negocio de la comida rápida, donde el rotación anual es de 300%, es una eternidad.

Un bono diferido no garantiza que un nuevo empleado permanezca durante el período de aplazamiento, por supuesto. Tales incentivos son, después de todo, solo una forma de esposas doradas. Otra empresa siempre puede venir con un gran saludo dorado.

Diseño de empleo.

Para retener a las personas con habilidades críticas durante períodos más largos, las empresas necesitan mecanismos mejores que la compensación. Uno de ellos es el diseño del trabajo. Al pensar detenidamente qué tareas incluir en qué puestos de trabajo, las empresas pueden ejercer una influencia considerable sobre las tasas de retención.

Considere lo que hizo United Parcel Service para mejorar la retención de conductores. UPS reconoció que los conductores tienen algunas de las habilidades más importantes en el negocio de reparto. Conocen la idiosincrasia de las rutas y tienen relaciones directas con los clientes. Encontrar, evaluar y capacitar a un conductor sustituto lleva mucho tiempo; un nuevo empleado puede tardar meses en conocer los detalles de una ruta en particular. Cuando UPS estudió las razones por las que sus conductores se fueron, descubrió que gran parte de la rotación podía atribuirse a la tediosa y agotadora tarea de cargar paquetes al principio de una carrera. Por lo tanto, separó la tarea de carga del trabajo de los conductores y la asignó a un nuevo grupo de trabajadores. La tasa de rotación de los conductores cayó drásticamente.

Por supuesto, el rotación en los nuevos trabajos de carga es de 400 en promedio.% al año. Pero eso no importa. Con salarios altos por hora y bajos requisitos de cualificación, los trabajos de carga son bastante fáciles de llenar para UPS, normalmente con estudiantes u otros trabajadores a tiempo parcial, y bastante sencillos de aprender para los nuevos empleados. Se espera un alto índice de rotación en los trabajos de carga y se puede gestionar. Al utilizar el diseño de puestos de trabajo para mejorar la retención, UPS no intentó disminuir la rotación general; en cambio, se centró en las habilidades específicas que quería conservar. Para los empleados sin esas habilidades, permitía que la puerta giratoria girara libremente.

UPS se centró en las habilidades que quería conservar; para los trabajadores sin ellas, permitía que la puerta giratoria girara libremente.

Los puestos de trabajo también se pueden definir de tal manera que influyan en el momento en que la gente se va a ir. Las empresas de inversión de Wall Street alguna vez estuvieron plagadas de un rotación errático e imprevisto entre los analistas junior. Las empresas abordaron el problema exigiendo a los analistas que se marcharan al cabo de tres años. Obligar a las personas a renunciar puede parecer una forma extraña de resolver un problema de rotación, pero tiene mucho sentido. El verdadero problema, después de todo, no era que los analistas jóvenes se fueran (se esperaba que muchos fueran a la escuela de negocios), sino que las empresas no podían predecir quién se iría ni cuándo. Como resultado, los equipos de proyecto a menudo no contaban con personal suficiente, lo que provocaba retrasos y problemas de calidad. Ahora que saben que los analistas junior partirán al final de su tercer año, las firmas pueden diseñar proyectos para que coincidan con la permanencia de los analistas. Tener fechas de terminación claras también crea cohortes de empleados grandes y bien definidas, lo que facilita la capacitación y el desarrollo. La aparición del período de tres años como estándar de la industria ayuda a garantizar que los empleados permanezcan durante todo el período porque un trabajo de analista junior que dure menos de tres años se ve mal en un currículum.

Personalización del trabajo.

Además de adaptar los puestos de trabajo a categorías particulares de empleados, las empresas también pueden adaptarlos a las necesidades de los individuos. Prudential está experimentando con un programa de este tipo. Proporciona a los trabajadores una variedad de herramientas para ayudarles a evaluar sus propios intereses, valores y habilidades, y alienta a los gerentes a adaptar las recompensas, los beneficios y las asignaciones a los requisitos individuales. Un acuerdo a tiempo parcial puede satisfacer el deseo de un empleado de perseguir intereses externos o satisfacer una necesidad de crianza, mientras que el reembolso de la matrícula puede ser la clave para mantener feliz a otro empleado.

El programa de Prudential se basa en una serie de opciones de empleo, la mayoría de las cuales están disponibles para todos los trabajadores. Sin embargo, es fácil imaginar programas que vayan aún más allá en la personalización de los trabajos. Los empleados clave podrían llevar a cabo una autoevaluación formal de sus objetivos laborales y no laborales y de cómo podrían alcanzarse mejor esos objetivos en el contexto de las operaciones de la empresa. Las evaluaciones constituirían la base de los acuerdos de empleo individuales, que podrían crearse utilizando programas tipo cafetería similares a los utilizados para asignar beneficios a los empleados. Cada empleado podría asignar una cantidad determinada de dinero a opciones de «compra» en áreas tales como el desarrollo profesional y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. La cantidad disponible para asignar dependería de la importancia del empleado para la empresa.

Por supuesto, las transacciones individualizadas siempre plantean preocupaciones sobre la equidad. Basar las recompensas en las habilidades, en lugar de solo en el rendimiento, es algo nuevo, y seguro que a algunas personas les va mal. Pero hay muchos precedentes. Los salarios se han basado durante mucho tiempo en el mercado laboral: a los que se encuentran en campos calientes se les paga más. La compensación relativa depende habitualmente de criterios ajenos al control de un empleado, como el desempeño de una división o el estado del mercado de valores. Y la mayoría de las empresas siempre han tenido una trayectoria profesional acelerada para los empleados considerados más valiosos que sus pares en medidas distintas del desempeño laboral actual. Dar mayores beneficios a aquellos con habilidades críticas difíciles de reemplazar parece estar en sintonía con estas prácticas establecidas.

El problema más importante puede estar en la forma de las recompensas y no en cómo se distribuyen. Pocas empresas permiten a los empleados diseñar sus propios trabajos, y las que lo hacen suelen ofrecer este tipo de programas en todos los ámbitos en lugar de selectivamente. Este es el caso, por ejemplo, de la mayoría de los arreglos de horario flexible. Las empresas tendrán que considerar detenidamente los efectos sobre la moral y las implicaciones legales de los programas selectivos, pero no deben rechazarlos simplemente porque son inusuales y plantean preguntas difíciles. El mercado es muy creativo a la hora de ofrecer recompensas individualizadas. Las empresas deben ser igualmente creativas.

Lazos sociales.

La lealtad a las empresas puede estar desapareciendo, pero la lealtad a los colegas no. Al fomentar el desarrollo de los lazos sociales entre los empleados clave, las empresas a menudo pueden reducir significativamente la rotación de los trabajadores cuyas cualificaciones tienen una gran demanda. Carl Glaeser, director general de Ingage Solutions, una división de AG Communication Systems con sede en Phoenix, ha llevado la rotación de ingenieros de software a 7% , principalmente mediante el desarrollo de programas que crean una comunidad social en el lugar de trabajo. Las ligas de golf, los clubes de inversión y los escuadrones de softbol crean lazos sociales y vinculan a los trabajadores a sus empleos actuales. Dejar la empresa significa abandonar tu red social de actividades patrocinadas por la empresa.

A las personas que apenas se lo pensarían dos veces antes de abandonar una empresa les resulta muy difícil abandonar a sus compañeros de equipo.

Los arreglos que ayudan a crear comunidad dentro de una organización tienen un gran inconveniente potencial: hacen que el trauma de cualquier eventual reestructuración sea aún más intenso. Por lo tanto, crear fuertes lazos sociales es inapropiado para los empleados que probablemente serán menos vitales para una empresa en un futuro próximo. Pero puedes lograr un efecto de unión similar, menos las complicaciones a largo plazo, con los equipos. Al crear equipos estrechamente unidos para llevar a cabo proyectos concretos, las empresas pueden aumentar la probabilidad de que los equipos permanezcan intactos durante toda la duración de las iniciativas. A las personas que apenas se lo pensarían dos veces antes de abandonar una empresa les resulta muy difícil abandonar a sus compañeros de equipo. Los equipos también tienen un beneficio adicional: los estudios han demostrado que aumentan el compromiso de los empleados con su trabajo. (Consulte la barra lateral «Compromiso sin lealtad»).

Compromiso sin lealtad

Los ejecutivos han visto durante mucho tiempo la lealtad y el compromiso como dos caras de la misma moneda, y creen que los empleados que carecen de lealtad a una empresa también deben carecer de compromiso con su trabajo. Desde esa perspectiva, la erosión de la lealtad de los empleados da mucho miedo. Después de todo, la investigación ha demostrado una fuerte correlación entre el compromiso y el desempeño. Si tus empleados carecen de compromiso, estás en un gran problema.

Pero hay muchas maneras de generar compromiso con el trabajo sin requerir lealtad a la empresa. Organizar el trabajo en torno a los proyectos es uno de esos métodos. Los estudios han demostrado que cuando los empleados tienen control sobre una pieza de trabajo, tienen un mayor compromiso para que se haga bien. Si sale bien, se llevan el crédito, lo que aumenta su prestigio (y ayuda a construir sus currículums); si falla, su reputación se ve afectada.

Crear equipos es otra forma de generar compromiso. Después de todo, el compromiso es mucho más fácil de establecer entre los individuos que entre un individuo y una entidad abstracta como una corporación. Los miembros del equipo trabajan duro porque no quieren defraudar al resto del equipo. Cuanto más responsable sea un equipo por su desempeño, mayor será la presión de los compañeros sobre los miembros para que hagan sacrificios por el equipo. La compensación en equipo, en particular, ayuda a crear la sensación de que el destino de la comunidad depende del desempeño de sus miembros. Incluso en industrias caracterizadas desde hace mucho tiempo por relaciones hostiles entre empleados y empleadores, como la industria automotriz estadounidense, el rediseño del trabajo de producción en torno a los equipos ha contribuido a mejorar drásticamente la calidad y el rendimiento general, al menos en parte al generar un mayor compromiso de los trabajadores.

La confusión de lealtad y compromiso subyace a otra creencia generalizada pero falsa: que el compromiso solo puede existir en una relación a largo plazo. Sabemos que esto no es cierto por nuestras experiencias en otros ámbitos. Muchas personas están extraordinariamente comprometidas con sus alma maters, por ejemplo, donándoles tiempo y dinero años después de graduarse. Muchas personas tienen relaciones similares con los antiguos empleadores, especialmente con aquellos en los que tuvieron sus primeros trabajos. McKinsey & Company, por ejemplo, es famosa por el nivel de compromiso de sus antiguos consultores, incluso de aquellos que fueron expulsados de la firma.

De hecho, las relaciones a corto plazo suelen crear un mayor nivel de compromiso que las relaciones a largo plazo. Uno de los exámenes parciales que se dan cada año en Wharton pide a los miembros de la clase de primer año que expliquen cómo se les administró en sus trabajos anteriores. Casi sin excepción, los estudiantes que provienen de trabajos «terminales» —aquellos con fechas fijas de salida, como los puestos de analistas junior en bancos de inversión— son los más positivos respecto a sus antiguos empleadores. La ventaja de estas relaciones temporales es que las personas en ellas tienen una idea más clara de lo que se espera de ellas y de lo que ganarán. Entienden que al entrar tendrán que trabajar duro y que después de un cierto período tendrán que irse. Estos empleados no solo están comprometidos con las empresas durante su mandato, sino que sus sentimientos positivos después de irse pagan beneficios adicionales a las empresas, ya que influyen en la reputación de boca en boca, facilitan futuros acuerdos comerciales (¿por qué no tratar con empresas que conoces y que te gustan?) , y crear un grupo de futuros reclutas potenciales.

Ubicación.

Las grandes empresas tienen otro buen mecanismo para gestionar la retención: la ubicación. Al elegir cuidadosamente los sitios para varios grupos de empleados, pueden influir en las tasas de rotación. A una empresa de alta tecnología, por ejemplo, le puede resultar útil tener una operación de investigación y desarrollo en Silicon Valley para aprovechar el pensamiento de vanguardia. La inevitable tasa de rotación será una ventaja: la empresa estará expuesta a un amplio abanico de ideas. Pero un proyecto de I+D con un plazo de entrega prolongado podría verse condenado por un rotación tan elevado. Sería prudente que la empresa estableciera una operación de I+D a largo plazo en un lugar donde las habilidades del equipo de desarrollo no tienen una gran demanda, como una comunidad rural. La gente se irá de vez en cuando, pero la rotación general será mucho menor. En una instalación de Harris Semiconductor (ahora Intersil) en la zona rural de Pensilvania, el rotación recientemente promedió solo 2% un año, muy por debajo de los 20% promedio para la industria de los semiconductores.

Por supuesto, intentar que la gente se traslade a regiones remotas plantea sus propios desafíos. Pero aquí, de nuevo, tiene sentido pensar en las circunstancias y necesidades individuales de su gente. Los empleados que tienen familias jóvenes, por ejemplo, pueden estar muy interesados en mudarse a una comunidad más pequeña y rural. Una vez allí, les será difícil levantar las estacas y marcharse.

Contratación.

Cuando las empresas salen a contratar, a menudo se centran en atraer precisamente a aquellas personas que serán las más difíciles de retener. Al cambiar su mirada hacia los trabajadores que pueden hacer el trabajo pero no tienen una gran demanda, las organizaciones pueden protegerse de las fuerzas del mercado. Micro-board Processing, un ensamblador de componentes electrónicos con sede en Connecticut, contrata a un tercio de sus ensambladores de solicitantes de alto riesgo, incluidos beneficiarios de asistencia social, ex drogadictos y personas con antecedentes penales. A menudo, la empresa inicia a los nuevos empleados en trabajos sencillos de paisajismo para ver cómo les va antes de trasladarlos a la operación de montaje. También les da mucha holgura durante los primeros meses de trabajo mientras se acostumbran a la disciplina del trabajo en la fábrica. A cambio, la compañía dice que está recibiendo un grupo de empleados trabajadores que están agradecidos y leales a Microboard por darles una oportunidad.

Cuando las empresas contratan, a menudo se centran en atraer precisamente a aquellas personas que serán más difíciles de retener.

Architectural Support Services, una empresa de diseño asistido por computadora que proporciona soporte técnico a arquitectos, también utiliza la contratación para reforzar la retención. En sus inicios, la empresa siguió las prácticas de recursos humanos de libros de texto, contratando a los mejores y más brillantes profesionales disponibles. Sin embargo, encontró sus operaciones en un caos debido a la mala moral y al alto volumen de negocios, todo causado por las luchas internas entre el personal de alto poder. La empresa pensó mucho en su fuerza laboral y se dio cuenta de que no necesitaba ocupar todos sus puestos con trabajadores dotados. Comenzó a reclutar en colegios comunitarios en lugar de instituciones de élite de cuatro años. La empresa ha sido recompensada con una fuerza laboral mucho más leal y comprometida, y sus resultados no se han resentido en lo más mínimo.

Adaptación al desgaste

A veces no habrá una forma efectiva de garantizar la retención de un empleado o grupo de empleados en particular. Las fuerzas del mercado serán demasiado fuertes. Mira los problemas que tienen las empresas aferrándose a sus tecnólogos de la información. El mercado laboral extremadamente ajustado ofrece a los técnicos talentosos una gran cantidad de oportunidades, y los requisitos de habilidades cambiantes del campo les dan un incentivo para buscar nuevos proyectos que les permitan mejorar su experiencia. Las empresas con una fuerte necesidad de retener habilidades de IT específicas (por ejemplo, para mantener sistemas heredados) se encuentran en un aprieto. Su mejor opción suele ser evitar el problema de la retención por completo mediante la externalización de las habilidades requeridas. J.P. Morgan es una de las muchas empresas que han tomado la ruta de la externalización. Colaboró con varias empresas de IT para establecer Pinnacle Alliance, que ahora administra las operaciones de IT globales de Morgan. Morgan descubrió que la mejor manera de lidiar con una escasez de habilidades intratable es dejar que otra persona se ocupe de ello.

A veces es imposible garantizar la retención de un grupo concreto de empleados; en esos casos, las empresas pueden aprender a adaptarse.

En otros casos, las empresas han descubierto que el alto rotación no es un problema tan grande como parece. El hecho de que una empresa dependa de las habilidades de ingeniería, por ejemplo, no significa que tenga que esforzarse mucho para retener a sus ingenieros. Si hay un gran grupo de ingenieros disponibles, es posible que desee centrarse en la contratación en lugar de en la retención. Eso es exactamente lo que han estado haciendo varias compañías de electrónica en Irlanda. Las universidades irlandesas están produciendo una oferta constante de ingenieros talentosos formados en las últimas tecnologías. Las compañías de electrónica contratan agresivamente en estas escuelas, pero hacen relativamente poco esfuerzo para retener a sus ingenieros actuales. De esa manera, infunden continuamente a sus organizaciones las habilidades más actualizadas. Además, dado que las nuevas contrataciones tienen salarios más bajos que los empleados a largo plazo, las empresas pueden ocultar los niveles de compensación.

También hay formas de adaptar las organizaciones y las operaciones a una alta rotación. La simplificación y estandarización de los puestos de trabajo y la formación cruzada de los trabajadores en varios puestos hacen que las empresas dependan menos de un individuo. Muchas empresas de semiconductores, por ejemplo, han respondido a las altas tasas de rotación entre los operadores de máquinas certificando a los operadores de más máquinas y rotándolos a nuevas posiciones cada tres meses aproximadamente. Pasar de los sistemas heredados, incluso si se ajustan a las necesidades de la organización, a sistemas más comunes y listos para usar ayuda a garantizar que las habilidades necesarias estén fácilmente disponibles en el mercado. Además, organizar el trabajo en torno a proyectos a corto plazo con puntos finales claros puede facilitar la gestión de la rotación. Las empresas pueden centrar sus esfuerzos de retención en mantener a los empleados hasta que se complete un proyecto, una tarea mucho más fácil que fidelizar a largo plazo.

La tecnología de la información también puede ayudar a los empleadores a hacer frente a la rotación al preservar parte de la memoria institucional que los empleados de otro modo se llevarían con ellos. El software de relaciones con los clientes automatiza las ventas y da a los empleados acceso a los historiales de los clientes, incluidos los pedidos anteriores y las quejas, lo que permite a los empleados familiarizarse con las cuentas de las que no saben nada. Las aplicaciones de software grupal como Lotus Notes pueden estandarizar las interacciones y mantener registros de decisiones e información contextual crucial, proporcionando algo así como un registro electrónico del conocimiento de los empleados. Otros programas, como Livelink de Open Text, permiten a todos los empleados realizar un seguimiento y compartir documentos en una intranet. El nuevo software de simulación para la gestión de proyectos en equipo, como Project Challenge de Thinking Tools, ayuda a los nuevos equipos a aprender a trabajar juntos mucho más rápido de lo que permitiría la experiencia en el trabajo.

Incluso una tecnología tan simple como el correo electrónico puede resultar un regalo del cielo cuando se pierden empleados clave, como descubrió recientemente Pamela Hirshman, directora de proyectos de Young & Rubicam. Fue llamada para hacerse cargo de un proyecto después de que todo el equipo original del proyecto se había ido. «El archivo del proyecto tenía un registro de todos los correos electrónicos entre el equipo y el cliente», dice, «y después de revisar unos 50 de ellos, estaba al tanto de los problemas del cliente y hacia dónde se dirigía el proyecto».

Cooperación con los competidores

Debido a la intensidad de la guerra de talentos, las empresas consideran instintivamente la retención y el reclutamiento como ejercicios competitivos, una perspectiva que les ha impedido buscar ayuda mutua. Pero la historia demuestra que la cooperación, incluso entre competidores, puede ser una de las formas más eficaces de hacer frente a la escasez de talento. En la década de 1950, las grandes compañías aeronáuticas como Lockheed, McDonnell-Douglas y Northrop compitieron ferozmente por los contratos gubernamentales que eran su elemento vital. Cuando una empresa ganaba un nuevo contrato, se enfrentaba al desafío de contratar rápidamente personal cualificado para llevar a cabo el trabajo. Cuando una empresa perdía un contrato o simplemente terminaba un proyecto, tenía el problema del exceso de personal.

Una solución surgió en el sur de California, donde muchas de las empresas tenían operaciones. Comenzaron a «prestarse» equipos de empleados entre sí. Una empresa que perdió un contrato de luchador, por ejemplo, contrataría a un equipo de empleados experimentados para la empresa que lo ganó. Los miembros del equipo seguirían siendo empleados de la primera empresa. Lockheed informó que su programa, conocido como Lending Employees for National Development (LEND), tenía una amplia gama de beneficios. Además de evitar despidos, la empresa mantuvo su inversión en empleados clave, mantuvo su capacidad de licitar en contratos futuros y amplió la experiencia de sus empleados arrendados.

La industria aeroespacial vio otro tipo de cooperación, una entre contratistas principales y subcontratistas. Los componentes complicados para proyectos grandes se creaban en un subcontratista y luego se trasladaban al contratista principal, donde se ensamblaban en un módulo más grande y se pasaban a un ensamblador final antes de entregarlos a un cliente como la NASA, un proceso que podría llevar años. Los empleados clave del subcontratista siguieron el componente hasta el contratista principal, convirtiéndose en empleados del contratista principal y trabajando junto a su personal.

Quizás el ejemplo actual más amplio de cooperación en la contratación sea Talent Alliance, que comenzó en AT&T y ha crecido hasta incluir a unas 30 grandes empresas. Comenzó como una especie de bolsa de trabajo sofisticada durante la era de la Reducción de personal y el alto desempleo. Las empresas que tuvieron que despedir a trabajadores calificados podían comercializarlos a otros empleadores que podrían estar buscando tales habilidades. Desde entonces, Talent Alliance ha ampliado su estatuto. Ahora proporciona pruebas estandarizadas para evaluar y evaluar a las personas y para emparejarlas con los puestos de trabajo de las firmas miembro.

Otras colaboraciones, más ad hoc, están apareciendo entre empresas no competidoras. Cascade Engineering, un fabricante de piezas de plástico en Grand Rapids, Michigan, se ha asociado con un Burger King local para coordinar el reclutamiento. A los candidatos que no tienen las habilidades necesarias para los puestos de producción de Cascade pero que por lo demás parecen buenos trabajadores se les ofrece trabajo en Burger King. Los empleados exitosos de Burger King que comienzan a buscar puestos más cualificados reciben asesoramiento vocacional en Cascade. La perspectiva de mudarse a Cascade proporciona un incentivo para que las personas se unan y se queden con Burger King, y los empleados de Burger King se convierten en un grupo de trabajo confiable para Cascade. El desarrollo profesional que los individuos en el pasado habrían experimentado en una sola empresa ahora se lleva a cabo en dos empresas.

La cooperación con otras empresas para desarrollar empleados y trazar posibles trayectorias profesionales va en contra de la gestión tradicional de RRHH, que se basa en la suposición de que los empleados son activos cautivos y propietarios. Pero está en sintonía con la realidad actual de la fuerza laboral impulsada por el mercado. Una cosa es segura: a medida que se desarrollen los primeros años de nuestro nuevo siglo, los ejecutivos tendrán que abandonar sus viejas formas de pensar y adoptar formas cada vez más creativas de gestionar, retener y, sí, liberar su talento. Aquellos que empiecen ese difícil proceso ahora estarán un paso por delante del juego.

— Escrito por Peter Cappelli