Un enfoque mejor de las revisiones a posteriori

Astraed

14 ene. 2023 — 8 min read

por Angus Fletcher, Preston B. Cline, y Matthew Hoffman

Resumen En las décadas transcurridas desde que el Ejército creó After Action Review (AAR), las empresas han adoptado la práctica como una forma de aprender tanto del fracaso como del éxito. Pero con demasiada frecuencia la práctica se reduce a nada más que un ejercicio pro forma. Los autores de este artículo describen la historia y la filosofía del AAR original, desacreditan tres mitos sobre la práctica que impiden su uso adecuado y, por último, sugieren tres mejoras que pueden ayudar a los líderes empresariales a aprovecharlas al máximo. ¿Cómo se arregla una operación fallida? ¿Cómo se repite un éxito imprevisto? ¿Cómo se asegura de que la catástrofe no vuelva a ocurrir? Todas las organizaciones tienen que hacer preguntas como estas. En la década de 1970, el Ejército de los Estados Unidos desarrolló una respuesta: la Reseña de After Action, o AAR. En las décadas siguientes, las empresas adoptaron la práctica, que llamó mucho la atención tras la publicación de este artículo fundamental de HBR en 2005. Hoy en día, las principales empresas, entre ellas Microsoft y Boeing, lo practican de forma rutinaria, y se ha convertido en una respuesta común a las crisis en muchas otras organizaciones. La AAR ha alcanzado esta popularidad porque puede ser increíblemente eficaz. Puede impedir que las ganancias bajen en picado. Puede acelerar el crecimiento. Puede evitar que se repitan las tragedias. Pero la verdad es que la mayoría de los AAR no son efectivos. En lugar de hacer un análisis profundo y honesto del error y el descuido, se reducen a un ejercicio pro forma. Los líderes los utilizan para eludir la responsabilidad y encubrir los errores. Las opiniones incómodas se ignoran o silencian. Se evitan las conversaciones duras y la reflexión dolorosa. Los cambios superficiales se anuncian a lo grande y la organización se da palmaditas en la espalda y sigue adelante. Nada de esto es nuevo. Como observó Peter Senge Hace 30 años: «After Action Review (AAR) del Ejército es sin duda uno de los métodos de aprendizaje organizacional más exitosos que se hayan diseñado hasta la fecha. Sin embargo, casi todos los esfuerzos corporativos para incorporar esta práctica verdaderamente innovadora en su cultura han fracasado porque, una y otra vez, la gente reduce la práctica viva de los AAR a una técnica estéril». Hemos pasado los dos últimos años trabajando con equipos de Operaciones Especiales del Ejército de los Estados Unidos para estudiar la ciencia del cerebro de la resiliencia y la resolución creativa de problemas y para desarrollar nuevas técnicas para procesar el trauma y crecer psicológicamente a partir de un revés. En conjunto, tenemos más de 60 años de experiencia en el estudio y la facilitación de los AAR para equipos de todo el mundo, donde las consecuencias del fracaso son catastróficas. A través de miles de AAR, muchos de ellos por incidentes críticos, hemos sido testigos de lo que funciona y lo que no, y hemos vivido las secuelas de ambos. Para abordar el problema de los AAR de bajo rendimiento, lanzamos una colaboración con socios del Ejército de los Estados Unidos. Trabajamos con unidades de misiones especiales del ejército de élite de primer nivel e ideamos una serie sencilla de cambios en el AAR original. Probamos esos cambios cientos de veces fuera del Ejército, en organizaciones que van desde el FBI hasta Gap. Descubrimos que los cambios mejoraron drásticamente la eficacia de la AAR y se tradujeron en importantes aumentos del rendimiento: en un ensayo prolongado, realizado en una gran organización de respuesta a la crisis durante un período de dos años, la productividad posterior a la AAR aumentó más de un 150%. Aquí compartiremos lo que hemos aprendido, primero cubriendo la historia de la AAR, luego desmintiendo tres mitos al respecto y, por último, ofreciendo tres recomendaciones de mejora.

El AAR original

La AAR la desarrolló el Ejército como sustituto de lo que se conocía como crítica de desempeño: una conferencia que imparte un comandante tras completar un proyecto o tarea, en la que se identificaban los errores y se ordenaban los cambios. Su propósito era mejorar el rendimiento, pero en cambio, a menudo generaba distanciamiento, enfado y división. Para solucionar estos problemas, el AAR se diseñó con dos funciones cruciales: En primer lugar, la AAR fue participativa. En lugar de ser una amonestación de arriba hacia abajo, fue una conversación abierta entre los miembros del equipo. El objetivo era sacar a la luz todas las perspectivas, recopilar toda la información existente y garantizar que todo el equipo se sintiera incluido, eliminar la desafección y promover la unidad. En segundo lugar, el AAR era narrativo. En lugar de enumerar directivas, ahondó en la historia del evento. Este enfoque narrativo permitió un análisis más específico. En lugar de resumir los fracasos y los éxitos en principios universales, conectó circunstancias y comportamientos precisos con resultados precisos. Y porque el cerebro humano aprende más de los ejemplos narrativos que de las doctrinas generales, este enfoque también fue más eficaz a la hora de producir un cambio organizativo. Para formalizar estas dos nuevas funciones, el AAR se dividió en cuatro partes, cada una centrada en una pregunta diferente: 1) ¿Qué esperábamos que pasara? 2) ¿Qué pasó realmente? 3) ¿Por qué había una diferencia entre lo que esperábamos y lo que realmente pasó? 4) ¿Qué podemos cambiar la próxima vez? Aproximadamente el 25% del tiempo se asignó a las partes 1 y 2, y el 75% restante a las partes 3 y 4. Para fomentar la plena participación, se utilizó un facilitador externo neutral.

3 mitos sobre el AAR

La AAR es drásticamente mejor que los métodos anteriores de evaluación del desempeño. Pero tres mitos sobre los AAR impiden su uso adecuado: Mito 1: Los AAR son opcionales. No todas las organizaciones publican AAR formales. Pero todos los miembros de todas las organizaciones las dirigen de manera informal. Esto se debe a que, después de cada revés o fracaso percibido, el cerebro humano ejecuta automáticamente un proceso conocido como pensamiento contrafáctico. Identifica el abismo entre las expectativas y la realidad, e imagina: ¿Y si hubiera actuado de otra manera? En la práctica, esto significa que todos los miembros de su equipo llegarán a conclusiones sobre lo que salió mal y lo que se puede mejorar. La pregunta para usted es: ¿Quiere que estos AAR se realicen de forma privada, en salas de descanso y cafeterías, segreguen la información y fracturen su equipo? ¿O quiere que se produzcan de forma colectiva, de modo que todos puedan beneficiarse de la historia completa y que su equipo pueda desarrollar un sentido de propósito unificado? Mito 2: El propósito de los AAR es generar una lista de las lecciones aprendidas. Las listas se ven muy bien en la pared. Pero el objetivo de un AAR es producir cambios en el comportamiento del equipo. Esos cambios requieren cambios de actitud, emociones positivas y elementos de acción específicos. Las tres se generan en el cerebro mediante la narración, es decir, por las historias específicas que la gente se cuenta a sí misma sobre lo que pasó y por qué. El verdadero propósito de un AAR es, por lo tanto, generar una historia colectiva que cada uno tenga como historia, haciendo girar las ruedas de su actuación futura. Mito 3: Los participantes de AAR pueden aceptar estar en desacuerdo. Para que un AAR funcione, todos deben converger en la misma narrativa. La disidencia no puede mantenerse en silos. Las diferencias no se pueden tapar. Los líderes no pueden imponer el consenso. Debe emitirse la experiencia completa del evento de todo el mundo. Hay que mantener conversaciones difíciles. No siempre es posible sacar a la luz la verdad después de los hechos. Pero una organización no debe permitir que sus miembros desarrollen sus propias opiniones atomizadas sobre lo que funcionó y lo que no. La organización debe reconocer explícitamente la ambigüedad y resolverla activamente mediante operaciones futuras.

Tres mejoras

Con esos mitos desmentidos, aquí hay tres formas en las que puede mejorar su próximo AAR.

1. Influir en una comunidad, no en un proceso.

Los AAR tradicionales se centran en gran medida en el proceso. Y por una buena razón: el proceso es impersonal. Permite a los participantes identificar los errores sin señalar con el dedo, lo que limita la difusión de culpas y la actitud defensiva que inhiben el aprendizaje organizacional. Sin embargo, el cambio requiere un compromiso personal, que se reduce si se hace demasiado hincapié en el proceso. El proceso es abstracto e independiente. Activa los centros cognitivos del cerebro, pero descuida los centros emocionales fundamentales para impulsar la acción. Para evitar que los AAR se conviertan en ejercicios profesionales, concéntrese en el equipo, los clientes y otros miembros de la comunidad. Identifique sus motivos para querer un cambio. Descubra las historias de cómo el suceso les afectó personalmente. Priorice el descubrimiento y el intercambio de esas historias personales.

2. Dedique el 75% de su tiempo a la segunda parte.

Este cambio es simple y revolucionario. En un AAR tradicional, los participantes pasan rápidamente a la segunda parte («¿Qué pasó realmente?») para centrarse en las partes 3 y 4 («¿Qué ha salido mal?» y «¿Qué podemos hacer mejor?»). En nuestro AAR actualizado, casi todo el tiempo disponible se dedica a la segunda parte. Eso permite analizar cada parte del evento desde la perspectiva de todos los involucrados. Este cambio radical en la asignación del tiempo garantiza que salgan a la luz todo el conocimiento existente sobre el suceso. Evita sacar conclusiones precipitadas o silenciar diversas perspectivas. Y reconoce que la percepción colectiva de un hecho puede ayudar a las personas a reflexionar de manera productiva sobre sus propios recuerdos. Puede parecer que este cambio perjudica a las últimas partes del AAR, pero de hecho las fortalece. Permite que los objetos de acción surjan de forma orgánica de una disección de lo que realmente ocurrió, lo que arroja una breve lista de mejoras incisivas y motivadas que tienen una fuente empírica y cuentan con la participación emocional de todo el equipo.

3. Cuente toda la historia.

Los AAR tradicionales buscan promover la inclusión y la franqueza evitando enérgicamente la culpa. Esto tiene buenas intenciones. Pero con frecuencia conduce a una dinámica contraproducente: algunas personas evaden la responsabilidad por su comportamiento, mientras que otras se hacen las mártires y asumen la responsabilidad por los resultados que no son su culpa. De los cientos de AAR que hemos ejecutado, esta dinámica ha sido la principal fuente de fallos. Pero el remedio es sencillo. Siempre que una persona se atribuya la responsabilidad de un resultado específico, o una persona señale la mala suerte o algún otro factor externo como la única causa de un suceso, involucre a todas las demás personas que estuvieron presentes físicamente para que compartan su versión de lo sucedido. En resumen: reconstruya toda la narración del suceso, lenta y completamente, tal como lo recuerda todo el mundo. Esto analizará las causas más profundas de los buenos y los malos resultados.

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Los cambios que hemos expuesto anteriormente mejoran los AAR al ampliar el cambio hacia la participación narrativa. Los hemos visto desplegados para curar a equipos de misión crítica que han sufrido fracasos catastróficos, incluidas muertes, y para fortalecer las grandes organizaciones que han sufrido grandes reveses y éxitos imprevistos. Los cambios funcionan y funcionarán para usted. Tras cualquier proyecto o acontecimiento, se contarán historias sobre lo ocurrido, así que la verdadera pregunta que debe hacerse al llevar a cabo su próxima AAR es la siguiente: ¿esas historias fortalecerán o disminuirán su organización? _

Angus Fletcher es catedrático y profesor de Project Narrative, Universidad Estatal de Ohio. Puede encontrar más información sobre su investigación aquí.
Preston B. Cline es director de investigación y formación en el Mission Critical Team Institute, investigador principal en el Center for Leadership and Change Management y profesor visitante en la Wharton Neuroscience Initiative, The Wharton School, University of Pennsylvania.
Matthew Hoffman es agente especial del FBI y actualmente desempeña el cargo de jefe superior del equipo SWAT del FBI en Miami.