Un enfoque disciplinado de la evaluación de ideas

••• «Asegúrese de hacer las preguntas correctas en el momento adecuado». Es un consejo memorable de un líder de una potencia de innovación global. Desafortunadamente, es un consejo que se sigue con muy poca frecuencia en las grandes empresas. En muchas empresas, el proceso de evaluación de ideas gira en torno a hojas de cálculo de Excel detalladas, documentos de PowerPoint completos y una secuencia orquestada de reuniones previas que conducen a una reunión de decisión. Este tipo de enfoque disciplinado funciona muy bien cuando las empresas tienen conocimientos que les permiten ser precisos en sus análisis y los ejecutivos tienen la experiencia en el dominio relevante para tomar decisiones informadas. Aplicar esta misma disciplina a las oportunidades incipientes en nuevos espacios puede ser desastroso. La gente pasa días discutiendo hojas de cálculo de Excel que no son más que relaciones matemáticas entre números inventados. Los gerentes que trabajan en ideas descubren que los documentos detallados de PowerPoint son su mayor enemigo, porque los detalles actúan de cebo para los partidarios del diablo quisquillosos. Las interminables reuniones previas desplazan el aprendizaje basado en la acción. La forma general de solucionar este problema parece bastante simple: tenga un proceso mediante el cual evalúe las ideas de diferentes maneras en las diferentes etapas del desarrollo (la mayoría lo llama «proceso de puerta por etapas»). Puede que tenga un proceso «front-end» en el que itere y evalúe rápidamente muchas ideas y un proceso de «lanzamiento» más detallado para optimizar las pocas que llegan a las primeras rondas. Este tipo de proceso puede ayudar a llevar con éxito una idea de una nota Post-It al mercado. ¿Qué significa eso realmente en la práctica? El resto de esta publicación mostrará cómo la rama de inversiones de riesgo de Innosight filtra las ideas, como una especie de guía. (La publicación de la próxima semana aplicará las lecciones de este enfoque a las grandes empresas). El «equipo» de capital de riesgo de Innosight es una tienda para dos personas en Singapur. Formo parte del Comité de Inversiones, junto con el profesor de Harvard Clayton Christensen, y me involucro principalmente cuando nos acercamos a una gran decisión sobre una empresa en cartera actual o potencial. El equipo principal, Pete Bonee y Piyush Chaplot, recorre Singapur para encontrar las mejores oportunidades de inversión. En los últimos dos años, han analizado más de 200 inversiones potenciales. La primera decisión es celebrar una reunión para evaluar una empresa. Responder a esta pregunta es bastante sencillo. Nuestro fondo busca específicamente crear empresas que tengan el potencial de generar disrupción los mercados existentes o crear otros nuevos. Así que, si Pete o Piyush creen que el material que han visto hasta la fecha (que puede ser un resumen ejecutivo de una página, un documento de presentación de 20 páginas, un sitio web aproximado o incluso una descripción por correo electrónico) se ajusta a nuestra estrategia y tiene cierto potencial, procederán a una reunión. Luego, el bar sube. La siguiente decisión es investigar formalmente a la empresa. Hemos desarrollado una pantalla cualitativa con unas 20 características que combinan la teoría de la innovación disruptiva con lo que hemos aprendido en cinco años de actividades de inversión e incubación. En función de lo que hemos visto, evaluamos si la idea es negativa, positiva o neutra en cada una de esas características. No hay una «puntuación» que una idea tenga que superar para llegar a la ronda más formal. De hecho, el proceso es tanto educativo como evaluativo. Esto ayuda a nuestro equipo a entender las áreas en las que hay que investigar más a fondo durante futuros debates o con la debida diligencia detallada. El proceso casi siempre plantea dos o tres grandes problemas que, de no poder abordarse, nos impedirían consumar una inversión. En última instancia, una discusión en equipo determina lo que avanza. No procederemos a menos que una persona levante la mano para liderar el esfuerzo, ya que, en última instancia, esa persona tendrá que pasar un día a la semana o más en la empresa si hacemos una inversión. Si no existe esa pasión individual, no procederemos. Entonces, si nos parece bien que hemos abordado los problemas críticos, decidimos si invertimos. En algunas dimensiones, esta decisión es bastante fácil porque nos hemos limitado a un par de cuestiones clave. Los datos de nuestra investigación abordan esos problemas y procedemos o no. Como nuestro proceso implica tres decisiones distintas (evaluar, investigar e invertir, cada una con criterios específicos y un nivel de escrutinio diferente), la decisión final acaba siendo sencilla. En los últimos dos años, hemos evaluado unas 60 empresas, hemos realizado una investigación detallada de unas 10 e invertido en cinco. Como puede ver, las decisiones implican muchas discusiones y el juicio del equipo. Distintas diferencias separan la forma en que una sociedad y un fondo de capital riesgo abordan la innovación. Mi próxima publicación mostrará cómo se aplica el proceso de evaluación en tres pasos de Innosight Ventures en las grandes empresas.