Un enfoque chino de la gestión
Resumen.
Reimpresión: R1409J
A primera vista, China, conocida por sus grandes empresas estatales, a menudo ineficientes, podría parecer una fuente poco probable de nuevas ideas de gestión. Sin embargo, las empresas chinas tienen mucho que enseñar al mundo sobre los imperativos empresariales actuales: capacidad de respuesta, improvisación, flexibilidad y rapidez. Para hacer frente a su entorno turbulento, los chinos han desarrollado esas capacidades y han aprendido a construirlo todo, desde reclutas cualificados hasta proveedores y fuentes de capital, desde cero. También se manejan de manera muy diferente: evitando las organizaciones matriciales de estilo occidental, prefieren estructuras planas y sueltas que les permiten aprovechar nuevas oportunidades y expandirse rápidamente. Desplieguen nuevos productos constantemente y localizan las ofertas con una venganza. También son expertos en estrategias que no son de mercado, particularmente en la política local y en las relaciones con el estado. De hecho, las empresas emprendedoras chinas pueden ser la vanguardia de una era en la que la capacidad de adaptarse rápidamente, navegar por entornos desordenados y utilizar talentos no probados genera una ventaja competitiva global.
China Inc. podría parecer una fuente improbable de nuevas ideas de gestión. Sus empresas estatales son, en su mayor parte, gigantes regulados que están experimentando con prácticas de gestión occidentales. China aún no ha creado una empresa de clase mundial como GE o Samsung, y fuera del país la mayoría de sus empresarios son más conocidos por acumular riqueza que por ideas innovadoras de gestión. Sin embargo, China ofrece hoy más lecciones de gestión que la mayoría de los demás países.
Por supuesto, las mejores empresas privadas de China aún no son pioneras en nuevos enfoques de gestión radicales, como lo hicieron Toyota y otras empresas japonesas hace 50 años con gestión de calidad total, mejora continua y sistemas just-in-time. En cambio, las empresas chinas nos enseñan los imperativos actuales de la dirección: capacidad de respuesta, improvisación, flexibilidad y rapidez. Estas capacidades les dan una ventaja crítica; estudios (como los de Qiao Liu y Alan Siu de la Universidad de Hong Kong) sugieren que las empresas privadas chinas que no cotizan en bolsa obtienen mayores rendimientos: un 14%, en promedio, frente al 4% obtenido por las empresas estatales.
Las empresas chinas han aprendido a gestionar de forma diferente en los últimos 30 años porque han tenido que hacer frente a un entorno turbulento. Lo que se percibe comúnmente como la marcha altamente controlada del capitalismo de estado es, en realidad, un ecosistema enorme y en rápida evolución, en el que las empresas deben luchar para seguir el ritmo del crecimiento desbocado y las desaceleraciones drásticas, la urbanización masiva y los enormes mercados rurales, la competencia feroz y la corrupción endémica .
Algunos académicos, como Paul Lawrence y Jay Lorsch de Harvard Business School, han vinculado los sistemas de gestión de las empresas con las economías en las que crecen. Los mercados estables y complejos, según su pensamiento, requieren organizaciones estructuradas y gerentes capaces de abordar varias dimensiones, como funciones y tipos de clientes, simultáneamente. Los mercados que cambian rápidamente favorecen los sistemas de gestión poco estructurados, que pueden procesar la nueva información rápidamente y los gerentes que pueden actuar de forma independiente. Las empresas chinas (excluidas las empresas estatales) tienden a caer en el segundo campo. Tienen más energía y son mucho más ágiles que la mayoría de las corporaciones occidentales.
Los líderes empresariales de China también gestionan a las personas de forma muy diferente. Están predispuestos culturalmente a ver a los miembros de sus organizaciones como familia pero, a cambio, les exigen mucho. Los directores ejecutivos suelen tener orígenes humildes: tres de los fundadores de empresas legendarias de China —Zhang Ruimin de Haier, Hou Weigui de ZTE y Lu Guanqiu de Wanxiang— comenzaron en la fábrica y lucharon para liberar a sus empresas de la gestión estatal o colectivista. Otras empresas fueron fundadas por comerciantes, maestros o empleados. Estas empresas crean alianzas constantemente, desarrollan nuevos productos de forma prolífica y se aventuran en negocios no relacionados todo el tiempo. Esperan mantener altas tasas de crecimiento y se sienten cómodos con un ritmo embriagador.
Los líderes empresariales de China también comparten dos perspectivas distintas. Una es la opinión de que tienen que crear sus propios ecosistemas. El fundador y director chino cree que necesitará desarrollar casi todo —habilidades básicas en reclutas, proveedores, lazos gubernamentales, fuentes de capital y, a menudo, escuelas para hijos de empleados— desde cero y a gran escala.
Esto es lo que hace Zhang Yong, quien fundó la cadena de restaurantes de ollas calientes de rápido crecimiento Hai Di Lao, cuando ingresa a un nuevo mercado. Uno de sus factores clave de éxito es la capacidad de detectar, reclutar y retener a adolescentes capaces de convertirse en gerentes de tiendas para cuando tengan 21 años. Zhang pone a prueba a los alumnos asignándoles tareas por encima de su nivel de responsabilidad, como negociar la adquisición de una cadena rival. Eso le permite eliminar a los que tienen poco potencial.
El factor clave del éxito de Hai Di Lao: la capacidad de detectar, reclutar y retener a adolescentes capaces de convertirse en gerentes de tienda a los 21 años
Debido a que la fuerza del banco directivo es la mayor limitación para el crecimiento de su empresa, Zhang profundiza el compromiso de los gerentes ofreciendo incentivos generosos, viajes fuera de China, vivienda y educación para sus hijos. Crea sus propios proveedores ofreciendo contratos a aspirantes a emprendedores que prometen muchos negocios en el futuro. También es un maestro en reunir el capital que necesita de diversas fuentes: gobiernos locales que ofrecen incentivos y subsidios financieros, ángeles del Partido Comunista Chino, fondos de inversión provinciales y amigos de amigos. En gran medida, la capacidad de hacerlo depende de forjar relaciones personales y demostrar que puede ayudar a los burócratas a alcanzar sus objetivos. Las calificaciones crediticias no son necesarias; se trata de quién se puede confiar.
La segunda opinión que comparten los fundadores chinos es que tienen que ser tan expertos en la gestión del estado como en la gestión de operaciones. Durante décadas, el Partido Comunista Chino apenas toleró a las empresas privadas. Las Startups no tenían pie, por lo que las fuentes convencionales de materias primas, talento y dinero estaban cerradas a ellas. Los empresarios chinos todavía tienen que llamar a los funcionarios para obtener licencias para operar, arrendar espacio, encontrar trabajadores, importar materiales y recaudar capital. Sin embargo, han aprendido a hacer que el sistema funcione para ellos.
Los resultados habrían fascinado a Charles Darwin, cuya investigación se centró en cómo evolucionan las diferentes especies en respuesta a las presiones ambientales. Si hay un negocio equivalente al período cámbrico de explosión y extinción de especies, China desde 1991 hasta el presente lo es. Muchos empresarios fracasan en China, pero los supervivientes se convierten en competidores ingeniosos, flexibles y feroces. De hecho, pueden ser la vanguardia de una era en la que la capacidad de adaptarse rápidamente, navegar por entornos desordenados y utilizar talentos no probados genera una ventaja competitiva a nivel mundial.
Prácticas de gestión únicas de China
En los últimos cinco años, hemos estudiado más de 30 grandes empresas privadas chinas. Descubrimos que la mayoría de ellos muestran una mentalidad comercial que valora la alta rotación de activos y el buen momento por encima de la perfección; una preferencia confuciana por estructuras organizativas sencillas, en las que todos suben a la cima; un profundo temor, derivado de la inestabilidad del pasado de China, al exceso de deuda; y habilidad para lidiar con diferentes niveles del poderoso estado. Sin embargo, las buenas empresas se definen por algo más: aspiraciones elevadas y apertura a experimentar con técnicas y prácticas de gestión radicalmente diferentes.
Estructurar organizaciones de forma sencilla.
Los líderes empresariales de China son conocidos por controlar a las empresas desde arriba, pero lo que es menos conocido es cuánto se descentralizan, lo que les ayuda a responder a los cambios del mercado y a añadir rápidamente nuevas líneas de negocio. En China, la necesidad de adaptación es constante y supone mantener el ritmo no solo del mercado sino también de las diferencias en el desarrollo de cada provincia y en el poder de los funcionarios locales.
Debido a que estas diferencias pueden ser marcadas, las empresas chinas crean estructuras que dan a las unidades de negocio una autonomía casi total. Pensemos en Midea, el segundo fabricante de electrodomésticos más grande de China, con sede en Shunde, una ciudad al otro lado de la frontera de Hong Kong. Midea fabrica de todo, desde aspiradoras y pequeños calentadores de agua hasta microondas y aires acondicionados. La mayoría de las principales líneas de productos funcionan como empresas independientes en lugar de como parte de una organización matricial más grande. Cada empresa tiene un líder responsable de sus pérdidas y ganancias, que tiene la autoridad para crear una fuerza de ventas, alinear proveedores y minoristas, y construir fábricas donde los mejores incentivos estén disponibles. La noción de sinergias entre unidades se ha dejado de lado en gran medida; la atención se centra en la autonomía y la rendición de cuentas.
Midea empleó a 126 000 personas y generó 18 700 millones de dólares en ventas en 2013; en comparación, Whirlpool tenía 69.000 empleados y 19 000 millones de dólares en ventas en todo el mundo. Por lo tanto, Midea tenía casi el doble de empleados por unidad de ventas, lo que refleja parte de la duplicación de esfuerzos inherente a su enfoque organizativo. Por supuesto, las empresas chinas producen más internamente y pagan menos a los empleados que sus contrapartes occidentales, por lo que las empresas chinas pueden permitirse emplear a más personas. Y en un país con poca infraestructura empresarial, como proveedores logísticos, distribuidores y cadenas minoristas, las empresas necesitan mucha mano de obra para crecer.
Los fundadores chinos que hemos estudiado tienen tantos informes directos como sea posible; estos líderes llevan la idea de la descentralización y las estructuras planas al extremo. Haier, el fabricante de electrodomésticos dominante de China, está formado por miles de miniempresas, todas ellas de las que se informa al presidente. No existen centros de costos puros; incluso el departamento de finanzas funciona de forma independiente, proporcionando servicios de financiación y asesoramiento por una tarifa. Aunque las empresas occidentales creen que varias líneas de información las protegen de riesgos, como normas de productos desiguales o prácticas de contratación, al tiempo que permiten la eficiencia de la escala y los beneficios de aprendizaje, la mayoría de los fundadores y directores ejecutivos chinos evitan esta idea. Persiguen el crecimiento de la línea de negocio a cualquier precio y creen en estructuras que soportan una rápida expansión. De hecho, la improvisación y la rapidez, junto con los bajos costes impulsados por las economías de escala, crean una disrupción considerable dentro y fuera de China.
Las empresas de China operan en dos plazos, ejecutando el negocio actual mientras se preparan para duplicar su tamaño en un plazo de tres a cinco años. Esto implica no solo añadir recursos, sino también incubar nuevos modelos de negocio y lanzar nuevas marcas. En Estados Unidos o Europa, el director de la unidad de negocio normalmente se encargaría de ambos plazos, pero los fundadores chinos suelen nombrar a dos gerentes, cada uno autónomo y responsable de un marco temporal y, efectivamente, compitiendo por los recursos. Los líderes chinos prefieren el conflicto directo a estructuras de gestión cooperativas más complejas que involucran todos sus informes pero que operan fuera de su vista. La mayoría prefiere contratar más brazos y piernas que crear nuevos roles interorganizacionales.
Los ejecutivos chinos inteligentes toman decisiones de manera ad hoc y son microgestores. Los empleados más buscados son emprendedores, están listos para las rudas y tienen menos probabilidades de ser candidatos de primera clase, que tienden a inclinarse hacia las empresas estatales. El problema es que las personas emprendedoras tienden a irse tan pronto como firman, por lo que el rotación en las empresas privadas chinas supera el 20% anual. Además, la mayoría de las empresas han invertido poco en la retención de talento y (a diferencia de Hai Di Lao) son débiles en lo que respecta al coaching, la retroalimentación y la formación.
Localización de propuestas de valor.
La mayor parte de China todavía se está desarrollando, lo que significa que está marcada por clientes sin experiencia, empresas poco capitalizadas, marcas sin nombre y costumbres y tradiciones comerciales locales únicas. La definición de calidad, por ejemplo, refleja las necesidades locales. Las empresas constructoras pagarán una prima por el cemento que se seca rápidamente o se puede verter a temperaturas bajo cero, ya que quieren construir a máxima velocidad y operar los siete días de la semana. No pagarán una prima por el cemento que dure 50 años en lugar de 30. Del mismo modo, una cadena minorista china no pagará por accesorios de mayor duración; si remodelas tiendas cada seis meses, la durabilidad no es lo que quieres. La localización proporciona a las empresas una forma de captar valor, a través de lo que ofrecen a los clientes y socios, y cómo se lanzan al mercado.
La marcha de Sany a la cima del negocio de equipos de construcción en China ilustra cuán diferente es la tarea de adaptarse a los clientes locales y al gobierno. Las dos líneas de productos más importantes de la compañía son camiones de cemento premezclado y excavadoras, que en los países desarrollados se venden a contratistas y se espera que dure décadas. En China se venden principalmente a empresas locales de arrendamiento, que las alquilan a contratistas locales trabajo por trabajo. Las empresas de arrendamiento, aunque son pequeñas, están bien conectadas, por lo que compiten por su acceso preferencial en lugar de por su durabilidad, y exigen financiación para poder mantener sus compromisos de capital a un nivel bajo.
El factor clave del éxito de Sany: Adaptación de su oferta de equipos a las empresas locales de arrendamiento, que necesitan compromisos de capital bajos, no durabilidad
Sany fabrica máquinas de gama baja, tiene sistemas de distribución muy locales, vende con poco o ningún pago inicial y ofrece el mayor servicio. Utiliza más gerentes que conocen a más personas, en más lugares, una forma muy diferente de salir al mercado. Rivales multinacionales como Komatsu y Caterpillar, por el contrario, sirven al mercado exclusivo, vendiendo máquinas de gama alta a las pocas empresas constructoras mejor capitalizadas. El modelo de negocio de Sany ha generado enormes economías de escala, por lo que ahora ha levantado la vista, adquiriendo la marca alemana Putzmeister y trasladándose a varios mercados extranjeros.
Desarrollo rápido de productos.
La velocidad con la que las empresas chinas desarrollan nuevos productos a partir de las tecnologías existentes y aumentan la producción a gran escala suele ser impresionante. Es una razón clave por la que los chinos han llegado a dominar el negocio global de paneles solares basados en silicio, lo que obliga a los productores estadounidenses y japoneses a centrarse en la tecnología solar de película delgada más exótica. Goodbaby International Holdings, líder del mercado chino en carritos de bebé y sillas de coche para niños, supera a sus rivales al introducir 100 nuevos productos de media cada trimestre. Las cadenas de comida rápida del país, incluida KFC China, presentan cada año más productos nuevos que sus homólogos estadounidenses, porque las variaciones locales de sabor lo exigen.
La posibilidad de lanzar nuevas ofertas es un subproducto del patrimonio. Empresas como Midea, Wanxiang y Goodbaby comenzaron a fabricar productos que no diseñaban. Aprendieron a crear prototipos rápidamente para satisfacer la demanda de entrega rápida de los compradores; a adaptar los diseños para utilizar diferentes materiales cuando los materiales originales eran demasiado caros o no estaban disponibles; a modificar los equipos para que pudieran fabricar productos diferentes; y, sobre todo, a mantener bajos los costes. Esa flexibilidad ayudó a Wanxiang, por ejemplo, a pasar de fabricar piezas de bicicleta a partir de chatarra, a fabricar componentes para los Tres Grandes de Detroit, a comprar y cambiar las fábricas de fabricantes de componentes automotrices estadounidenses en dificultades.
El enfoque del CEO de Wanxiang, Lu, hacia los Estados Unidos fue de cosecha propia y experimental, y aprovechó sus instintos comerciales y sus fábricas chinas de bajo costo. Lu envió a su yerno, Ni Pin, a dirigir la operación estadounidense. Wanxiang no tenía tecnología de producción o diseños de productos superiores, por lo que se centró en otras tres palancas. En primer lugar, trajo piezas más baratas de sus fábricas en China para alimentar los procesos de mecanizado y acabado de mayor valor en los Estados Unidos. Dos, invirtió en varias empresas que Wanxiang no controla, pero de las que proviene y a las que proporciona coaching de gestión ajustada. Y, finalmente, Wanxiang construyó relaciones más sólidas con los gerentes y empleados estadounidenses de lo que los propietarios anteriores de las operaciones de componentes habían cuidado.
El factor clave del éxito de Wanxiang: Invertir en las empresas de las que se obtiene y entrenarlas en la gestión ajustada
Otra empresa que adopta un enfoque rápido y flexible es Broad Group, con sede en Changsha. Construye edificios con una velocidad extraordinaria y respetuosa con el medio ambiente, utilizando módulos construidos en fábrica. El uso de un enfoque modular no es nuevo, pero la empresa ha rediseñado los elevadores y las cajas que enmarcan un edificio en piezas más pequeñas y manejables que se pueden construir de forma más eficiente en la fábrica, y ha creado sistemas de manipulación de materiales que mueven los módulos rápidamente y permiten añadir nuevas capas fácilmente. Las unidades tienen todas las utilidades integradas, son compatibles con enchufes y se envían a las obras en contenedores de 40 pies para su montaje las 24 horas del día.
Como ilustran estos ejemplos, las competencias de las que dependen las empresas chinas son principalmente competencias industriales posteriores. No implican la creación inicial de tecnología, diseños originales, selección de materiales y diseño de equipos, ni conocimiento del cliente ni conocimientos de marketing. (Los chinos apenas están empezando a adquirir capacidades de diseño y la estructura de costos más alta que implican). Debido a su orientación descendente, las prácticas de las corporaciones chinas difieren de las de sus contrapartes occidentales en algunos aspectos clave:
Las empresas chinas generalmente mantienen cerca la ingeniería y la fabricación, a menudo las ubican.
Las empresas multinacionales suelen mantener una mayor distancia organizativa entre las dos funciones.
Las empresas chinas tienden a adquirir nuevas tecnologías ya sea mediante acuerdos formales de licencias o mediante ingeniería inversa, pero mantienen internamente el trabajo físico de experimentación y producción.
Las multinacionales, con sus dotaciones de recursos opuestas, hacen lo contrario.
Las empresas chinas contratan a más personal de ingeniería y fabricación de nivel medio, aunque se están volviendo caras.
El diseño de procesos de las multinacionales suele estar impulsado por el deseo de ahorrar pasos de producción y horas de trabajo, pero el ancho de banda añadido de ingeniería y fabricación le da a los chinos el lujo de retocar, lo que puede resolver problemas difíciles. Como mucha gente sabe, cuando Apple tuvo que rediseñar la pantalla de su primer iPhone en el último momento, su proveedor de Shenzhen levantó a sus ingenieros de la cama, desarrolló una pantalla mejor y reformó la línea de producción en tan solo cuatro días.
Tencent, el portal de servicios de Internet líder en China, ilustra cómo las empresas obtienen una ventaja al implementar rápidamente nuevas ofertas en China. Tencent tiene ahora más de 700 millones de usuarios, pero a menudo se le critica por innovar poco e imitar mucho. Fue lanzado en Shenzhen en 1998 por cinco fundadores como un servicio gratuito de mensajería instantánea llamado QQ, con un simpático pingüino con un pañuelo rojo como mascota. Sus principales puntos fuertes son el ritmo al que ha añadido más funciones, como juegos, búsquedas, un mercado de comercio electrónico, música, microblogs e incluso una moneda virtual llamada Q-coins, y la facilidad con la que los usuarios pueden conectarse entre sí. Visite un café en cualquier lugar de China y casi todo el mundo estará conectado a QQ pero hará cosas diferentes. Sin embargo, no hay nada completamente nuevo en el sitio web, que obtuvo beneficios de alrededor de 2.500 millones de dólares en 2013. Tencent le gana a todos los demás.
Usar estrategias no relacionadas con el mercado con prudentes.
Establecer relaciones con el gobierno y otras instituciones es fundamental en China; se necesitan más socios para hacer cualquier cosa allí que en cualquier otro lugar del mundo. Las empresas inteligentes trabajan para comprender los organigramas de los partidos y las agencias estatales y las estructuras de poder subyacentes en cada provincia y ciudad. El truco está en saber a qué funcionarios dirigirse para qué y dónde están sus intereses, de modo que se puedan establecer acuerdos mutuamente beneficiosos.
Los ejecutivos chinos consideran que forjar relaciones personales con los peces gordos del partido es una forma esencial de gestionar los costos, las obligaciones fiscales y el acceso al mercado. A su vez, el partido necesita empresarios para crear una China productiva y hacer crecer la base imponible. También necesita incorporar a los empresarios como una nueva e importante circunscripción política. En resumen, la relación entre los fundadores y los funcionarios a menudo tiene que ver con la resolución de problemas y no con la corrupción.
Durante la recesión de 2008-2009, por ejemplo, los secretarios del partido y los alcaldes querían minimizar los despidos. En una ciudad, un recaudador de impuestos perseguía a un gran empleador privado para resolver una disputa contractual en un tribunal poco confiable, un problema que el secretario del partido de la ciudad podría solucionar fácilmente. El CEO llegó a un acuerdo con la unidad local del partido, prometiendo que no había despidos, y a cambio consiguió que sus problemas fiscales se resolvieran de manera justa y rápida.
Considere también la historia de la mayor empresa china de servicios de IT, Neusoft, fundada en 1991 en Shenyang por tres profesores universitarios. Neusoft apostó la mitad de su capital por un sistema operativo de escritorio, pero fue pirateado rápidamente. El cofundador y CEO Liu Jiren tuvo que luchar para desarrollar software personalizado para clientes B2B que necesitarían los servicios de Neusoft con el tiempo. Con el tiempo, Neusoft comenzó a ayudar a los gobiernos locales y centrales a modernizar sus sistemas de IT, lo que lo hizo indispensable para el impulso de modernización de China. Partiendo de esa base, Neusoft desarrolló las capacidades para atender a clientes exigentes en el extranjero, asociándose con gigantes multinacionales como Harman, Intel, SAP y Toshiba, y estableciendo sistemas internos sólidos.
La peculiar mezcla de un estado poderoso y una infraestructura débil les da a los fundadores conocedores de las relaciones, como Lu de Wanxiang y Liu de Neusoft, los medios para aventurarse en nuevas industrias, porque saben cómo construir desde cero y tienen las conexiones para hacerlo rápidamente. Saltan a los espacios en blanco, sin inmutarse por la falta de experiencia, ya que hay pocos titulares dominantes. Wanxiang, por ejemplo, se está trasladando al negocio de los automóviles eléctricos y Neusoft al negocio de equipos de diagnóstico médico.
Los directores ejecutivos chinos tienen mucho espacio para la creatividad y pueden trabajar en todo el estado si no quieren comprometerse con él. Eso es lo que hizo Wang Shi, el fundador de la promotora inmobiliaria Vanke Group, con sede en Shenzhen. El desarrollo inmobiliario chino solía ser un asunto local, y los gobiernos locales obtienen ganancias rápidas al reutilizar tierras agrícolas y venderlas a empresas constructoras en subastas. Este último levantó edificios de mala calidad y creó comunidades mal planificadas, dejando a los residentes de clase media insatisfechos e incapaces de encontrar viviendas que se ajusten a sus necesidades.
Wang forjó un camino diferente. Evitó las subastas y compró tierras directamente, siempre que fue posible, a cooperativas y gobiernos. Eso le permitió reducir los costos de adquisición de tierras, aunque las ubicaciones no se encontraban en zonas privilegiadas. Luego construyó complejos residenciales de buena calidad, creó carreteras y plazas comerciales, y convirtió a Vanke en una marca de renombre. Los funcionarios de la ciudad comenzaron a buscarlo para hacer negocios en sus términos, y Vanke aprovechó su reputación para convertirse en el mayor desarrollador residencial de China. Las empresas chinas tienen que ver con la adaptación al contexto. La gestión que crece desde las condiciones fronterizas del país es más casera, vertical y local. En muchos sentidos, la gestión china es un retroceso a los días de Henry Ford, RCA y Standard Oil, cuando los mercados nacionales y la gestión profesional estaban tomando forma en los Estados Unidos. Por el contrario, las multinacionales estadounidenses de hoy tienen que trabajar duro para mantenerse ágiles y ágiles a pesar de utilizar muchos mecanismos para coordinar, integrar y controlar sus unidades de negocio. El futuro de la gestión se encuentra entre la reforma descendente de las corporaciones occidentales y la maduración ascendente de las empresas chinas. Tienen mucho que aprender unos de otros.
— Escrito por Thomas Hout Thomas Hout David Michael
