Un ejercicio para ayudar a su equipo a sentirse más cómodo con los conflictos

La capacidad de poner los temas sobre la mesa y resolverlos de manera constructiva es fundamental para tener una cultura sana. Los directivos pueden normalizar los conflictos productivos en su equipo mediante un ejercicio para trazar el valor único de cada función y las tensiones que debería existen entre ellos. Dibuje un círculo y divida ese círculo en suficientes cuñas como para representar cada rol de su equipo. Para cada puesto, pregunte: ¿Cuál es el valor único de este puesto en este equipo? ¿En qué partes interesadas se centra esta función? ¿Cuál es la tensión más común que este puesto pone en las discusiones de equipo? Responda a esas preguntas para cada miembro del equipo y rellene los espacios con las respuestas. A medida que avanza, haga hincapié en las diferentes funciones supuesto estar en tensión el uno con el otro. Con una mayor conciencia y un idioma compartido, su equipo empezará a darse cuenta de que gran parte de lo que han estado interpretando como fricción interpersonal en realidad ha sido una tensión perfectamente sana basada en los roles.

••• ¿Se ha dado cuenta de que su organización se centra tanto en crear una fuerza laboral feliz y comprometida que sus líderes evitan profundamente los conflictos? Veo ejemplos de ello todo el tiempo. Una pista de que su equipo evita conflictos es si la más mínima molestia en una reunión hace que alguien le sugiera que «desconecte». Esto, por supuesto, desencadena el fenómeno de las reuniones después de las reuniones, otro sello distintivo de una cultura que evita los conflictos. Otros ejemplos incluyen a los ejecutivos que permiten que las listas de prioridades se disparen por miedo a decir «no» a alguien; los gerentes crean soluciones injustas e ineficientes en lugar de tratar con un miembro del equipo improductivo; y los empleados dejan que su frustración y resentimiento entre sí se agraven en lugar de superarlos. No es sorprendente que su equipo evite los conflictos. En una era en la que exaltamos el bienestar y la felicidad de los empleados, hemos empezado a pensar que el conflicto es la antítesis del compromiso. No lo es. En cambio, veo los mayores desafíos de participación en las organizaciones que evitan los conflictos. Evitar conflictos significa que no hace las difíciles compensaciones necesarias para priorizar, lo que se traduce en cargas de trabajo abrumadoras. Evitar conflictos significa tolerar un bajo rendimiento, lo que significa que otros empleados tienen que asumir el relevo. Evitar el conflicto significa que no es seguro expresar la disidencia o la frustración, lo que significa que el estrés y el resentimiento aumentan. La capacidad de poner los temas sobre la mesa y resolverlos de manera constructiva es fundamental para tener una cultura sana. No es solo el compromiso lo que se ve afectado cuando se esconden los problemas bajo la alfombra. Evitar conflictos también es malo para los negocios. ¿Su equipo tiende a diluir los recursos en demasiados proyectos para que ninguno tenga éxito? ¿Se mantiene a salvo en sus silos, pero pierde la oportunidad de la polinización cruzada que crea innovación? ¿Sus planes están llenos de riesgos y suposiciones que no se dicen por miedo a iniciar una pelea? ¿Puede pensar en un ejemplo en su organización en el que el hecho de no resolver un conflicto de forma productiva esté frenando a la empresa? No estaría solo. En lugar de resolver los conflictos que ayudarán a nuestras organizaciones a avanzar, los esquivamos, los esquivamos y los aplazamos. El resultado es que la mayoría de nosotros encontramos nuestros equipos a la altura de los ojos en[_deuda conflictiva_](https://www.lianedavey.com/wp-content/uploads/2019/03/GF-Conflict-Debt-Assessment_print.pdf). La deuda conflictiva es la suma de todos los temas no discutidos y sin resolver que se interponen en el camino del progreso. Las deudas conflictivas pueden ser tan pequeñas como retener los comentarios constructivos que permitirían a su colega hacer un mejor trabajo y tan profundas como aplazar continuamente la decisión estratégica sobre cuándo ampliar su nueva línea de productos. Pagar la deuda conflictiva de su equipo es fundamental, pero no será fácil. El problema es que es probable que su equipo carezca de las habilidades y la mentalidad necesarias para utilizar los conflictos de forma productiva. Una de las razones es que estamos programados biológicamente para llevarnos bien con los miembros de nuestro grupo. En segundo lugar, nos educan por ser educados (¿tenía una abuela como la mía a la que le gustaba decir: «Si no puede decir nada bonito, no diga nada?»). En tercer lugar, una vez que entramos en la fuerza laboral, nos recompensan por llevarnos bien con los compañeros y nos perciben mal si agitamos las aguas. Lo aprendí al principio de mi carrera. Llevaba solo tres meses trabajando cuando un sénior me reprendió por dar su opinión directa a un colega que había cometido errores en los informes a los clientes. Mi reputación se vio afectada más por _señalar un error_ que el suyo por _hacer uno_. Nuestra aversión al conflicto es profunda. Hasta ahora, nuestras soluciones no estaban a la altura de las circunstancias. Hemos tratado la falta de conflictos productivos como una brecha de habilidades. Nos hemos basado en libros, artículos y programas para ofrecer a los empleados[palabras correctas para decir](/2014/06/choose-the-right-words-in-an-argument) para superar el conflicto de manera constructiva. Por desgracia, rara vez veo que se utilizan estas habilidades. Pero la aversión a los conflictos es tan fuerte que una nueva e ingeniosa habilidad no basta para que la gente plantee temas polémicos. Incluso si los ayudamos a reunir el coraje para sacar a la luz los conflictos, el enorme volumen de conversaciones difíciles que se requieren pronto agota a la mayoría de las personas. Necesitamos una solución más integral que se adapte a nuestra mentalidad y cultura en torno a los conflictos. Durante los últimos diez años, he estado trabajando en métodos para normalizar los conflictos y hacer que los problemas cotidianos sean una carga para todos los involucrados. Uno de los enfoques con los que he tenido más éxito va directo al meollo de nuestro idioma y a las metáforas sobre el trabajo en equipo. Ataco los tropos equivocados que describen el trabajo en equipo como una empresa armoniosa y feliz. Mi favorito personal (y con eso, me refiero al que me hace arrancarme el pelo) es el póster de la oficina con un equipo de remeros haciendo ondas sincrónicas en las serenas aguas azules. Si eso está colgado en la pared de su sala de conferencias, no sorprende que su equipo tenga problemas con los conflictos. Está enviando el mensaje de que los buenos jugadores de equipo van en la misma dirección. Reproduzca la metáfora del remero por un momento. Si es un miembro del equipo con la expectativa de que todo el mundo sea _en el mismo barco_ y debería ser _tirando en la misma dirección_, entonces, cuando alguien no está de acuerdo con usted, es natural que se generen fricciones. «¿Quién es este imbécil que no está de acuerdo con mi punto de vista?» La fricción lleva a las personas a insistir o a darse por vencidas, dos formas de conflicto muy improductivas. Para conseguir un conflicto productivo, tiene que crear la expectativa de que habrá (y debería haber) tensiones en su equipo. Si puede articular cómo son las tensiones deseables, saludables y productivas, puede evitar que la gente interprete la diversidad de pensamiento como una dinámica disfuncional. Puede ayudarlos a ver eso, por ejemplo, Ventas y operaciones _debería_ estar en tensión el uno con el otro. Si Ventas y Operaciones no se frustran mutuamente, alguien no se está esforzando lo suficiente. Las ventas deberían buscar soluciones nuevas, brillantes y diferenciadas para los clientes, mientras que las operaciones deberían tratar de crear una coherencia que respalde la eficiencia. Ahí hay una tensión natural y saludable. Del mismo modo, hay tensión entre las funciones de investigación y marketing, corporativas y de campo, etc. Puede normalizar los conflictos productivos en su equipo mediante un ejercicio para trazar el valor único de cada función y las tensiones que _debería_ existen entre ellos. He aquí cómo. Dibuje un círculo y divida ese círculo en suficientes cuñas como para representar cada rol de su equipo. Para cada puesto, pregunte: 1) ¿Cuál es el valor único de este puesto en este equipo? ¿A qué debería prestar atención esta persona que nadie más presta? ¿Qué nos perderíamos si este papel no estuviera aquí? 2) ¿En qué partes interesadas se centra esta función? ¿A quién sirve? ¿Quién define el éxito? 3) ¿Cuál es la tensión más común que este puesto pone en las discusiones de equipo? ¿Qué cosa tiene que decir la persona en este papel que con frecuencia hace que los demás se pongan nerviosos? Responda a esas preguntas para cada miembro del equipo y rellene los espacios con las respuestas. A medida que avanza, haga hincapié en las diferentes funciones _supuesto_ estar en tensión el uno con el otro. A medida que avance en el ejercicio, utilice ejemplos de temas polémicos en los que su equipo se haya centrado para ilustrar estos puntos. Observe cómo se iluminan las caras cuando comienzan a darse cuenta de cómo su falta de aprecio por esta dinámica ha provocado muchas de las discusiones y resentimientos en el equipo. Hable sobre cómo utilizará cada una de estas perspectivas diferentes como criterio en la toma de decisiones de ahora en adelante. Una vez realizado este ejercicio, verá que, en la gran mayoría de los casos, cuando se le presente toda la información, el equipo podrá ponerse de acuerdo en torno a una decisión. Cuando no puedan, lo más eficaz es dejar que el líder del equipo tome una decisión teniendo en cuenta todos los puntos de vista. Lo que descubrirá con este ejercicio abrirá muchos debates interesantes. Úselo para abordar temas como: alguien que aboga demasiado por su punto de vista limitado; un miembro del equipo que ha dejado de añadir su valor único y, como resultado, ha dejado al equipo expuesto de alguna manera; un desequilibrio en un equipo con varios titulares en un puesto que superan las funciones de un solo titular; objetivos de rendimiento que no están alineados con los intereses del equipo en general. Con una mayor conciencia y un idioma compartido, su equipo empezará a darse cuenta de que gran parte de lo que han estado interpretando como fricción interpersonal en realidad ha sido una tensión perfectamente sana basada en los roles. Se darán cuenta de que los conflictos y las tensiones no son la antítesis de los equipos multifuncionales, sino que son una de sus principales ventajas. (O como me gusta decir, el conflicto es una característica, no un error en los equipos). Le debe a su organización sacar a su equipo de deudas conflictivas. En lugar de empezar con un entrenamiento en habilidades de conflicto, comience por normalizar los conflictos enmarcándolos como tensiones productivas basadas en los roles. Eso reducirá la frecuencia de los verdaderos conflictos interpersonales a un nivel manejable y le dará a su entrenamiento en habilidades conflictivas la esperanza de ganar terreno.