Un ejercicio para ayudar a su equipo a sentirse más cómodo con el conflicto

¿Ha notado que su organización se centra tanto en la creación de una fuerza de trabajo feliz y comprometida que sus líderes se están volviendo profundamente evitados de conflictos? Veo ejemplos de esto todo el tiempo. Una pista de que tu equipo está evitando los conflictos es si la menor molestia en una reunión hace que alguien te sugiera que «lo desconectes». Esto, por supuesto, desencadena el fenómeno de la reunión después de la reunión, otro rasgo distintivo de una cultura que evita conflictos.

Otros ejemplos incluyen ejecutivos que permiten que las listas de prioridades se vuelen por miedo a decir «no» a nadie; gerentes que crean soluciones alternativas injustas e ineficientes en lugar de tratar con un miembro del equipo improductivo; y empleados que dejan que su frustración y resentimiento hacia los demás se pudren en lugar de trabajar a través de ella. No es sorprendente que tu equipo esté evitando conflictos. En una época en la que exaltamos el bienestar y la felicidad de los empleados, hemos empezado a pensar en el conflicto como una antítesis del compromiso.

No lo es. En cambio, veo los mayores desafíos de compromiso en organizaciones que evitan conflictos. Evitar los conflictos significa que no puede hacer concesiones difíciles necesarias para priorizar, lo que conduce a cargas de trabajo abrumadoras. Evitar conflictos significa tolerar un desempeño deficiente, lo que significa que otros empleados tienen que tomar el relevo. Evitar conflictos significa que no es seguro expresar disentimiento o frustración, lo que significa que el estrés y el resentimiento se acumulan. La capacidad de conseguir problemas sobre la mesa y trabajar a través de ellos de manera constructiva es fundamental para tener una cultura saludable.

No es sólo el compromiso lo que sufre cuando barres los problemas debajo de la alfombra. Evitar conflictos también es malo para los negocios. ¿Su equipo tiende a diluir los recursos en demasiados proyectos para que ninguno obtenga ninguna tracción? ¿Se mantienen seguros en sus silos, pero pierden la oportunidad de la polinización cruzada que crea innovación? ¿Sus planes están llenos de riesgos y suposiciones que no se dicen por miedo a comenzar una pelea? ¿Puede pensar en un ejemplo en su organización en el que el hecho de no trabajar a través de un conflicto de manera productiva está frenando el negocio?

Serie de tu equipo y tú

Conflicto

• Amy Gallo
• Amit Maimon
• Ron Ashkenas

Cómo controlar tus emociones durante una conversación difícil

Cómo los equipos autogestionados pueden resolver conflictos

Incluso los ejecutivos experimentados evitan conflictos

No estarías solo. En lugar de trabajar a través de los conflictos que ayudarán a nuestras organizaciones a avanzar, los esquivamos, y los aplazamos. El resultado es que la mayoría de nosotros encontramos a nuestros equipos hasta nuestros ojos en deuda conflictiva. La deuda en situaciones de conflicto es la suma de todas las cuestiones no discutidas y no resueltas que se interponen en el camino del progreso. La deuda de conflicto puede ser tan pequeña como retener los comentarios constructivos que permitirían a su colega hacer un mejor trabajo y tan profunda como aplazar continuamente la decisión estratégica sobre cuándo escalar su nueva línea de productos.

Pagar la deuda de conflicto en tu equipo es fundamental, pero no será fácil. El problema es que su equipo probablemente carece de las habilidades y la mentalidad para usar el conflicto de manera productiva. Una razón para eso es que estamos biológicamente conectados para llevarnos bien con los de nuestro grupo. En segundo lugar, estamos socializados para ser educados (¿tenías una abuela como la mía a la que le gustaba decir: «Si no puedes decir nada bueno, no digas nada en absoluto?»). Tercero, una vez que entramos en la fuerza de trabajo, somos recompensados por llevarnos bien con colegas, y percibimos mal si nos metimos en el barco. Aprendí esto temprano en mi carrera. Sólo había estado trabajando durante tres meses cuando fui castigado por una persona mayor por dar comentarios directos a un colega que había estado cometiendo errores en los informes a los clientes. Mi reputación sufrió más por señalar un error que el suyo para hacer uno. Nuestra aversión al conflicto es profunda.

Hasta ahora, nuestras soluciones no estaban a la altura de la tarea. Hemos tratado la falta de conflicto productivo como una brecha de conocimientos. Hemos confiado en libros, artículos y programas para ofrecer a los empleados la palabras correctas para decir para trabajar a través del conflicto de manera constructiva. Desafortunadamente, rara vez veo estas habilidades puestas en uso. Pero la aversión al conflicto es tan fuerte que un nuevo conjunto de habilidades ingeniosas no es suficiente para conseguir que la gente plantee cuestiones polémicas. Incluso si les ayudamos a reunir el valor para resolver conflictos, el gran volumen de conversaciones difíciles que se requieren pronto agota a la mayoría de la gente. Necesitamos una solución más integral que tenga en cuenta nuestra mentalidad y cultura en torno a los conflictos. Durante los últimos diez años, he estado trabajando en métodos para normalizar los conflictos para hacer que los problemas cotidianos sean menos una carga para todos los involucrados.

Uno de los enfoques con los que he tenido más éxito va directamente al corazón de nuestro lenguaje y metáforas sobre el trabajo en equipo. Ataco tropos mal guiados que retratan el trabajo en equipo como un esfuerzo armonioso y feliz. Mi favorito personal (y con eso, me refiero al que me hace arrancar el pelo) es el cartel de la oficina con un equipo de remeros haciendo ondas sincrónicas en el sereno agua azul. Si eso está colgado en la pared de tu sala de conferencias, no es de extrañar que tu equipo tenga problemas con los conflictos. Estás enviando el mensaje de que los buenos jugadores del equipo tiran en la misma dirección.

Pon la metáfora del remero por un momento. Si eres un miembro del equipo con la expectativa de que todo el mundo es en el mismo barco y debe ser tirando en la misma dirección, entonces cuando alguien no está de acuerdo contigo, es natural que crea fricción. «¿Quién es este idiota que no está de acuerdo con mi punto?» La fricción lleva a la gente a cavar o a renunciar, dos formas de conflicto muy improductivas.

Para conseguir un conflicto productivo, debe crear una expectativa de que habrá (y debería haber) tensiones en su equipo. Si se puede articular cómo se ven las tensiones deseables, saludables y productivas, se puede evitar que la gente interprete la diversidad de pensamiento como una dinámica disfuncional. Puede ayudarles a ver que, por ejemplo, Ventas y Operaciones debería estar en tensión el uno con el otro. Si Ventas y Operaciones no se frustran unos a otros, alguien no está presionando lo suficiente. Las ventas deben buscar soluciones brillantes, nuevas y diferenciadas para los clientes, mientras que Operations debe tratar de crear consistencia que apoye la eficiencia. Hay una tensión natural y saludable allí. Del mismo modo, hay tensión entre la investigación y el marketing, los roles corporativos y de campo, y así sucesivamente.

Puede normalizar el conflicto productivo en su equipo mediante un ejercicio para trazar el valor único de cada rol y las tensiones que debería existen entre ellos. Así es como. Dibuja un círculo y divide ese círculo en suficientes cuñas para representar cada rol en tu equipo. Para cada rol, pregunte:

1) ¿Cuál es el valor único de este rol en este equipo? ¿Qué debería estar prestando atención esta persona a que nadie más lo es? ¿Qué nos perderíamos si este papel no estuviera aquí?

2) ¿En qué partes interesadas se centra este papel? ¿A quién sirve? ¿Quién define el éxito?

3) ¿Cuál es la tensión más común que este papel pone en las discusiones de equipo? ¿Qué una cosa tiene que decir la persona en este papel que con frecuencia hace que los demás se cerdan?

Responde esas preguntas para cada miembro del equipo, rellenando las cuñas con las respuestas. A medida que vaya, haga hincapié en cómo son los diferentes roles Supuestamente estar en tensión unos con otros. A medida que vaya a través del ejercicio, utilice ejemplos de cuestiones polémicas en las que su equipo se ha quedado atascado para ilustrar estos puntos. Observa cómo las caras se iluminan mientras comienzan a darse cuenta de cómo su falta de aprecio por esta dinámica ha causado muchos de los argumentos y resentimientos en el equipo. Hable sobre cómo va a utilizar cada una de estas diferentes perspectivas como criterios en su toma de decisiones a partir de ahora.

Una vez que realice este ejercicio, verá que en la gran mayoría de los casos, cuando se le presente toda la información, el equipo podrá alinearse en torno a una decisión. Donde no pueden, el camino más efectivo es diferir al líder del equipo para hacer una llamada teniendo en cuenta todas las perspectivas.

Lo que descubrirás con este ejercicio abrirá muchas discusiones geniales. Úselo para abordar cuestiones tales como: alguien que está abogando demasiado por su estrecho punto de vista; un miembro del equipo que ha dejado de agregar su valor único y, como resultado, ha dejado al equipo expuesto de alguna manera; un desequilibrio en un equipo con múltiples titulares en un solo rol que dominan las funciones de titular único; objetivos de rendimiento desalineados con los mejores intereses del equipo en general.

Con una mayor conciencia y un lenguaje compartido, su equipo comenzará a darse cuenta de que gran parte de lo que han estado interpretando como fricción interpersonal ha sido en realidad una tensión basada en roles perfectamente sana. Se darán cuenta de que los conflictos y las tensiones no son la antítesis de los equipos multifuncionales; son uno de los principales beneficios de ellos. (O como me gusta decirlo, el conflicto es una característica, no un error en los equipos).

Le debes a tu organización sacar a tu equipo de deudas de conflicto. En lugar de comenzar con la capacitación en habilidades para conflictos, empezar por normalizar los conflictos, considerándolos como tensiones productivas basadas en roles. Eso reducirá la frecuencia de un verdadero conflicto interpersonal a un nivel manejable y dará a sus habilidades de conflicto la esperanza de obtener tracción.

— Liane Davey Via HBR.org