Un asiento en la mesa no basta

' ••• La diversidad en los consejos de administración de las empresas es una prioridad urgente, como destacan los líderes de las empresas y las agendas de las políticas públicas. Por ejemplo, en 2021, la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos aprobó una norma que exigía que la mayoría de las empresas del Nasdaq tuvieran al menos dos directores de grupos subrepresentados (minoritarios, mujeres o LGBTQ+) o que explicara por qué no lo tienen. Estas iniciativas son loables no solo por motivos de equidad: las investigaciones muestran que la heterogeneidad de los grupos mejora la calidad de la toma de decisiones. Sin embargo, pocas pruebas han vinculado de manera persuasiva el aumento de la diversidad de los consejos de administración con la mejora de los resultados de la empresa. Un nuevo estudio explora por qué y sugiere condiciones que pueden ayudar. Los investigadores trabajaron con los auditores de 54 empresas que cotizan en bolsa estadounidenses para codificar las transcripciones de todas las reuniones del consejo de administración entre 1994 y 2006 y determinar el número de minutos de intervención de cada director. Esto reveló, como era de esperar, que las mujeres y los directores negros solían ocupar la palabra mucho menos que los hombres blancos. (La codificación no se extendió a otros grupos infrarrepresentados.) Teniendo en cuenta los diferentes tamaños de los consejos de administración corporativos, cada hombre blanco habló, de media, durante el 11% del tiempo total anual de las reuniones del consejo de administración, mientras que cada hombre negro habló solo el 4% y cada mujer solo el 8% del tiempo. Los investigadores continuaron rastreando las transcripciones tras el cierre del estudio y obtuvieron los mismos resultados: los miembros negros y femeninos seguían sin alzar la voz. «Sin la participación de los directores infrarrepresentados», escriben los investigadores, «se pierden los posibles beneficios de la diversidad de las juntas directivas». Como las transcripciones de la junta son confidenciales, el análisis fue únicamente cuantitativo y, por lo tanto, los investigadores no pudieron documentar por qué esos directores se mostraron tan reticentes. Sin embargo, las pruebas anecdóticas sugieren que el comportamiento de los miembros varones blancos a menudo ejercía un efecto paralizante. Citan la experiencia de Liz Dolan, que renunció al consejo de administración de la empresa de ropa y deportes de acción Quiksilver en 2015 tras enterarse de que había sido excluida de las discusiones críticas. «Incluso cuando una mujer se gana un asiento en la mesa», escribió Dolan en Fortuna, «los hombres pueden ponerlo en una cabina insonorizada». También puede ser que los miembros de grupos subrepresentados se sintieran inseguros y se censuraran a sí mismos. «Es difícil imaginarse que los directores corporativos se dejen intimidar; por lo general, son personas dinámicas y de mucho éxito», afirma Christopher Tuggle, de la Universidad de Arkansas Central, que dirigió el estudio. «Pero el estatus relativo importa incluso en un grupo de viajeros importantes». ## Impulsar la participación Dos factores ayudaron a impulsar la participación de las directoras negras y femeninas. En primer lugar, quienes anteriormente habían ocupado un cargo importante (como CEO, decano o rector de una universidad, general o almirante en el ejército o un cargo político a nivel estatal o nacional) tenían muchas más probabilidades que otros de alzar la voz. Las directoras blancas con esa experiencia participaron, de media, más del doble que sus homólogas de menor rango, mientras que los directores negros de alto estatus participaron un 150% más que las suyas. (Un estatus alto tuvo un efecto mínimo en la participación de los hombres blancos, presumiblemente, señalan los investigadores, porque, como miembros del grupo mayoritario, tenían menos probabilidades de sentirse inseguros). «Las personas de alto prestigio parecían tener la confianza necesaria para alzar la voz, y los hombres blancos parecían ceder la palabra cuando lo hacían», dice Tuggle. En segundo lugar, las juntas con dos o más directoras negras o mujeres tuvieron una participación más equitativa entre los miembros que las juntas con un solo miembro de un grupo infrarrepresentado. Esto sugiere que esos directores sentían un parentesco —aunque su raza o género fueran diferentes— que les ayudó a mantenerse firmes en el grupo. Según los investigadores, el proceso de contratación de un segundo miembro de un grupo subrepresentado también puede marcar la diferencia. Imagine que está escuchando a su junta directiva argumentar por qué necesita otra mujer o miembro de una minoría. «Ya ha oído hablar de la importancia de la heterogeneidad», explica Leonard Bierman, de Texas A&M, coautor del estudio. «Eso podría aumentar su confianza para participar y, al mismo tiempo, alentar a los directores blancos a actuar de acuerdo con sus creencias declaradas». El aumento de participación fue particularmente fuerte cuando una de las directoras negras o mujeres tenía una experiencia de liderazgo de alto nivel. Esas personas parecían servir de modelos a seguir y crear un entorno en el que los directores no blancos se sintieran psicológicamente seguros al alzar la voz. Cabe señalar un par de advertencias sobre el estudio: los investigadores no pudieron evaluar el contenido del discurso de los directores, por lo que la baja participación de los miembros de las minorías podría deberse a un efecto «fanfarrón»: es posible que algunos directores blancos hayan hablado mucho sin aportar mucho valor, mientras que los directores negros o femeninos pueden haber sido más incisivos cuando hablaron. Además, los investigadores no tenían forma de medir la diversidad más allá de los aspectos básicos del género y la raza, por lo que las juntas directivas pueden haber sido más homogéneas de lo que sugiere el número de mujeres o directores minoritarios. «Si tiene una directora negra o una directora que creció en la misma clase socioeconómica que los directores blancos, fue a las mismas escuelas y perteneció a los mismos clubes, ¿ha logrado una verdadera diversidad?» Pregunta Bierman. A pesar de esas advertencias, las conclusiones ofrecen varias lecciones para los responsables políticos y las empresas. Para empezar, no basta con añadir una o dos mujeres o miembros de minorías a un grupo grande de directores blancos. «Las juntas directivas deberían pensar más en la proporcionalidad que en los números absolutos», afirma Tuggle. Los investigadores también sostienen que, aunque la SEC haya tenido razón al aprobar la norma del Nasdaq de 2021, no debería haber permitido exenciones a los consejos de administración con cinco directores o menos. «Hay algunas grandes empresas controladas por una familia con consejos de administración pequeños; no se les debería dar esta exclusión», señala Tuggle. Es más, la política gubernamental y otras directrices que restringen el número de juntas directivas en las que puede formar parte un director —promulgadas con el objetivo de desmantelar los antiguos clubes de chicos y promover la diversidad— pueden tener la consecuencia no deseada de limitar el impacto de las directoras femeninas y minoritarias de alto prestigio. «Nadie diría que Vernon Jordan, un líder negro de los derechos civiles, formó parte de un antiguo club de chicos», dice Bierman. «Sin embargo, en un momento dado formó parte de los consejos de administración de casi una docena de grandes corporaciones. Nuestra investigación sugiere que habría aumentado la diversidad de pensamiento de cada uno de ellos». Las normas actuales podrían hacer que ese tipo de contribución sea imposible. Por último, los presidentes de las juntas directivas pueden aumentar las contribuciones de los grupos infrarrepresentados animando a los miembros a exponer sus opiniones sobre temas importantes por escrito antes de la reunión de la junta, lo que puede ayudar a evitar que las voces dominantes se apoderen del debate. Y deberían hacer hincapié en lo importante que es escucharse unos a otros y recordar a los directores los peligros del pensamiento de grupo. «Nuestras investigaciones muestran la importancia del cambio estructural para mejorar la diversidad de las juntas directivas», afirma Bierman. «Pero el liderazgo también importa». _Acerca de la investigación: “[De los asientos en la mesa a las voces en el debate: antecedentes de la participación de directores subrepresentados en las reuniones de la junta](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/joms.12778)», de Christopher S. Tuggle y otros. (_ Revista de estudios de gestión, _próximamente)_