Un antropólogo entra en un bar...

Resumen.

Reimpresión: R1403F

Cuando «BeerCo» descubrió que las ventas de su pub caían, la investigación de mercado y el análisis competitivo no ayudaron. Así que envió a un equipo de antropólogos sociales a investigar. Los datos resultantes, incluidas notas de campo, fotografías y vídeos, arrojaron perspectivas que llevaron a la empresa a renovar sus materiales promocionales y métodos de capacitación. Las ventas repuntaron en dos años y siguen creciendo.

La historia de BeerCo muestra cómo el enfoque emergente de la «creación de sentido» puede iluminar las verdaderas necesidades de los clientes y facilitar transformaciones exitosas en el desarrollo de productos, la cultura organizacional y la estrategia corporativa. Enraizada en las ciencias humanas (antropología, sociología, ciencias políticas y filosofía), la creación de sentido es un proceso de cinco pasos. Las empresas deben:

• replantear el problema, centrándose en la experiencia del cliente del producto y del mercado
• recopilar datos sin procesar de primera mano
• buscar patrones en los datos
• generar nuevas perspectivas
• traducir esos conocimientos en iniciativas

La creación de sentido puede ayudar a resolver algunos de los problemas empresariales más difíciles y permite a los líderes pensar creativamente sobre el negocio en el que están realmente.

En 2006, una importante empresa cervecera europea a la que llamaremos BeerCo se enfrentó a la caída de las ventas de bares y bares y, a pesar de los intensos estudios de mercado y el análisis competitivo, no pudo entender por qué. A los clientes les gustó su producto principal, una cerveza lager estándar y las ventas en la tienda aumentaron. Pero algo no hacía clic en los bares y las promociones agresivas no ayudaban. ¿Qué pasó?

Tras agotar los enfoques de investigación convencionales, BeerCo encargó a un equipo de antropólogos sociales que visitaran una docena de bares en el Reino Unido y Finlandia para averiguarlo. Los antropólogos abordaron el proyecto como si estudiaran a una tribu desconocida en Borneo. Se sumergieron en la vida de los bares, simplemente observando a los propietarios, al personal y a los clientes habituales sin ninguna hipótesis sobre lo que podrían encontrar. Regresaron con 150 horas de vídeo etnográfico, varios miles de fotografías fijas y cientos de páginas de notas de campo. Durante las semanas siguientes, un equipo de gerentes de BeerCo examinó los datos brutos junto con los antropólogos en busca de temas.

Con el tiempo, surgieron patrones. Aunque BeerCo había pensado que los dueños de bares valoraban sus materiales promocionales (posavasos, pegatinas, camisetas, etc.), en el mejor de los casos esos artículos estaban infravalorados, en el peor de los casos tratados con burla (en un bar, un investigador los encontró hacinados dentro de un armario y etiquetados como «caja de basura»). El equipo también descubrió que las camareras se sentían atrapadas en sus trabajos y les molestaba tener que ser coquetas, una experiencia a la que se referían como «calzones calientes». Además, sabían muy poco sobre los productos de BeerCo y no querían saber nada más; sin embargo, eran el principal canal de ventas.

Estos hallazgos y otros condujeron a un cambio brusco en la forma en que BeerCo se acercaba a los pubs y bares. En lugar de bombardearlos con materiales promocionales de talle único, comenzó a personalizar artículos para diferentes tipos de bares y propietarios de bares. Formó a sus vendedores para que entendieran mejor a cada propietario de bar e inventó una herramienta para ayudar a los propietarios a organizar campañas de ventas. Creó «academias» en el lugar de trabajo para formar a los camareros sobre sus marcas y conquistó a las camareras al proporcionar servicio de taxi a los empleados que trabajaban hasta tarde. Después de dos años, las ventas de bares y bares de BeerCo se recuperaron, y tanto las ventas como la cuota de mercado siguen creciendo.

La mayoría de los empresarios asocian las ciencias humanas (antropología, sociología, ciencias políticas y filosofía) con el mundo académico, y por una buena razón. El trabajo de los académicos en estos campos es notoriamente difícil de entender, y las ideas que ofrecen a menudo parecen tener poca relevancia práctica en los negocios.

Pero eso está cambiando rápidamente. Un método emergente está dando forma dramática a la forma en que las empresas pueden aplicar las ciencias humanas. Este nuevo enfoque se está abriendo camino en los laboratorios de empresas tecnológicas como Intel, IBM y Samsung; los departamentos de marketing de grandes empresas de productos de consumo como Adidas, Lego y Procter & Gamble; las compañías sanitarias globales como Novo Nordisk y Pfizer; y el pensamiento y la redacción de líderes empresariales y nuevas formas de consultoría que, como la nuestra, fusionan las ciencias duras y las blandas.

Según un reciente estudio global de 1.500 directores ejecutivos realizado por IBM, el mayor desafío al que se enfrentan los directores ejecutivos es la denominada brecha de complejidad. Ocho de cada 10 esperan que el entorno empresarial crezca en complejidad, pero menos de la mitad se siente preparada para el cambio. La investigación también revela que los directores ejecutivos consideran que la falta de conocimiento de los clientes es su mayor déficit en la gestión de la complejidad. Priorizan la obtención de conocimientos de los clientes muy por encima de otras tareas relacionadas con la toma de decisiones y clasifican la «obsesión por el cliente» como el rasgo de liderazgo más importante.

En consecuencia, muchas empresas están recurriendo a la investigación de clientes impulsada por big data y análisis. Aunque este enfoque puede proporcionar imágenes asombrosamente detalladas de algunos aspectos de sus mercados, las imágenes distan mucho de ser completas y a menudo son engañosas. Es posible predecir el siguiente clic o compra de un cliente, pero ninguna cantidad de datos cuantitativos puede indicarle por qué hizo ese clic o compra. Sin esa información, las empresas no pueden cerrar la brecha de complejidad.

En la prisa por reducir los consumidores a cadenas de unos y ceros, los especialistas en marketing y los estrategas están perdiendo de vista el elemento humano. Después de todo, los consumidores son personas. A menudo son irracionales y, a veces, están motivados por motivos que son opacos incluso para sí mismos. Sin embargo, la mayoría de los especialistas en marketing se aferran a suposiciones sobre el comportamiento de sus clientes que han sido moldeadas por su cultura organizacional, los sesgos de los gerentes de la empresa y, cada vez más, el vasto pero imperfecto flujo de datos que fluye.

El enfoque de las ciencias humanas es una forma radicalmente diferente de entender a los clientes. Comienza por examinar las raíces de sus comportamientos, la compleja interacción entre su vida interior y sus mundos sociales, culturales y físicos. Excava en profundidad para obtener información que elude las herramientas empresariales más tradicionales. Este proceso no lineal, que llamamos creación de sentido, revela las motivaciones a menudo sutiles e inconscientes que informan el comportamiento del consumidor y puede conducir a perspectivas que permitan transformaciones en el desarrollo de productos, la cultura organizacional e incluso la estrategia corporativa. Como veremos, la creación de sentido y las herramientas de la ciencia humana son más poderosas a la hora de ayudar a las empresas a abordar problemas novedosos o «grandes incógnitas» en contextos sociales o culturales desconocidos, como nuevos mercados geográficos o nuevas generaciones de consumidores. También pueden ser muy reveladores en los casos en que los mercados actuales o los consumidores han empezado a comportarse de manera inesperada. (Consulte la barra lateral «Cómo identificar las grandes incógnitas»).

Cómo identificar las grandes incógnitas

Muchos problemas empresariales son técnicamente complejos, pero los gerentes los entienden completamente, saben qué datos necesitan para abordarlos y tienen un proceso bien definido para avanzar. Las grandes incógnitas, por el contrario, son problemas empresariales muy desconocidos. Cuanto menos familiarizado esté con un determinado tipo de problema, el mercado y los clientes, menos relevante será la caja de herramientas de investigación convencional y más relevante será la ciencia humana y la elaboración de los sentidos.

La creación de sentido tiene un valor especial cuando quieres entender contextos sociales o culturales desconocidos (nuevos mercados geográficos, por ejemplo, o nuevas generaciones de consumidores) o cuando tus suposiciones sobre tus clientes actuales parecen estar engañándote.

El siguiente diagnóstico, que clasifica los problemas empresariales en tres categorías, puede ayudarle a determinar el tipo de problema al que se enfrenta y, por lo tanto, si podría aplicarse la sensatología. Los gerentes suelen confundir los problemas de nivel tres (grandes incógnitas) con los de nivel dos (hipotéticos) y, en consecuencia, a menudo no utilizan herramientas sensoriales cuando se las necesita.

Nivel 1: Conocidos

• Tienes un alto grado de familiaridad con los clientes y el mercado.
• Tienes una visión clara del futuro.
• Sabes exactamente cuál es el problema del negocio.
• Los datos y análisis convencionales pueden ayudarte a resolverlo.

Ejemplo: Las ventas navideñas de nuestro producto están por debajo del objetivo debido al bajo volumen de clientes relacionado con el clima en las tiendas. Si aumentamos la publicidad televisiva en X y el descuento en Y, las ventas se recuperarán.

Nivel 2: Hipotéticos

• Está moderadamente familiarizado con los clientes y el mercado.
• Puede prever una serie de resultados posibles.
• Tienes una idea del problema y has visto algo parecido antes.
• Puedes enmarcar un conjunto de hipótesis para ponerte a prueba.
• Está familiarizado con las fuentes de datos y el modelo analítico que necesita para encontrar una solución.

Ejemplo: Nuestras ventas por tienda han bajado a pesar de que hemos invertido en más vendedores. Hay varias explicaciones posibles y podemos encontrar formas de probarlas.

Nivel 3: Grandes incógnitas

• No estás familiarizado con los clientes ni con el mercado.
• Tienes poco sentido de los resultados probables.
• No has visto este tipo de problema antes.
• No tienes hipótesis que probar.
• Sus fuentes habituales de datos y análisis no le ayudarán claramente a encontrar una solución.

Ejemplo: Nuestra cartera de innovación está llena, pero nuestros lanzamientos no están generando crecimiento.

Sensemaking en acción

En el centro de la elaboración de los sentidos se encuentra la práctica de la fenomenología: el estudio de cómo las personas experimentan la vida. La ciencia de la gestión puede indicar a Starbucks, por ejemplo, cuántas tazas de café beberán sus clientes al día; la fenomenología revela cómo perciben el café esos clientes experiencia. Starbucks ha aprovechado su comprensión de la fenomenología del café, aprovechando la disposición de los clientes a pagar una prima por la experiencia de Starbucks, a menudo sutil y compleja: los baristas de moda, la comunidad de teletrabajadores, las listas de reproducción elaboradas, a diferencia del café en sí.

Considere cómo el Grupo Lego utilizó la fenomenología para comprender las motivaciones más profundas de sus clientes. Hace ocho años, Lego había perdido el contacto con sus clientes principales y estaba gastando dinero; hoy en día es uno de los fabricantes de juguetes más grandes y respetados del mundo, resultado de un cambio notable impulsado en parte por su compromiso con la fabricación de sentidos.

La espiral descendente de la empresa se vio impulsada por su determinación de aprovechar la marca y entrar en nuevos mercados en lugar de entender lo que sus clientes (los jóvenes constructores y sus padres) querían realmente de jugar con sus productos. Actuando sobre suposiciones erróneas, Lego se ramificó en figuras de acción y videojuegos, creyendo que los niños, cada vez más programados y a menudo distraídos con juegos electrónicos de ritmo rápido, ya no tenían el tiempo ni la paciencia para sus anticuados ladrillos de plástico. Así que los productos Lego tienen un aspecto mucho más fresco y agresivo, pero también requieren menos tiempo y creatividad por parte de los niños que juegan con ellos. Mientras tanto, la nostalgia de los padres por los antiguos Legos comenzó a disiparse, y con ello su impulso de comprar los ladrillos.

El CEO Jørgen Vig Knudstorp comprendió que los clientes habían perdido la conexión con la marca y que las nuevas líneas de productos no eran la solución. Se dio cuenta de que Lego necesitaba entender mejor el fenómeno del juego. ¿Cuál es la experiencia de los niños cuando juegan, qué desean de ella y cómo podría Lego satisfacer esa necesidad?

Para averiguarlo, la empresa integró a los investigadores con familias en los Estados Unidos y Alemania. Los investigadores pasaron meses recopilando datos, entrevistando a padres e hijos, creando diarios fotográficos y en vídeo, comprando con las familias y estudiando jugueterías, en resumen, acumulando una gran cantidad de información. A medida que el equipo de Lego revisó metódicamente los datos, comenzaron a surgir ideas clave. Entre ellos se encontraba que los niños juegan para escapar de sus vidas excesivamente orquestadas y para perfeccionar una habilidad. Esta idea expuso la falsa suposición de que los niños estaban demasiado ocupados para participar en Legos. De hecho, surgió, un subconjunto de niños tienen el tiempo y el deseo de comprometerse con los ladrillos y quieren lograr el dominio.

Como explica Paal Smith-Meyer, entonces director del nuevo grupo empresarial de Lego, «Ahora estamos fabricando productos que se enorgullecen de ser Legos. Si miras una caja, sabes que es Lego. No puedes obligar a alguien a jugar con los ladrillos. La investigación nos permitió tomar una decisión sobre a quién queríamos llegar. Fue una decisión que se convirtió en un mantra: vamos a empezar a hacer Legos para gente a la que le gustan los Legos por lo que son los Legos».

Se trataba de una visión revolucionaria que los procesos de estrategia convencionales (análisis de datos de mercado, análisis conjuntos, encuestas, grupos focales, etc.) habían pasado por alto y que probablemente nunca podrían haber proporcionado.

Comprende lo que realmente quieren tus clientes
Christian Madsbjerg explica el proceso de creación de sentido y cómo puede ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva.

Loading...

El proceso sensorial

Para ilustrar las etapas de la elaboración de los sentidos, recurriremos a un tipo de empresa muy diferente: una firma danesa de tecnología médica. Coloplast se lanzó en 1954 cuando una enfermera llamada Elise Sørensen observó a su hermana recuperarse de una ostomía, una operación que a menudo se realiza en pacientes con cáncer de estómago o colon. Aunque el procedimiento fue un salvavidas, dejó a la hermana de Sørensen avergonzada y aislada socialmente por el estoma resultante, un agujero en el estómago para la descarga de desechos. Temía salir de casa por temor a que su bolsa de estoma casera, todo lo que estaba disponible en ese momento, se filtrara. Sørensen ideó una bolsa de ostomía con un anillo adhesivo para mantenerla en su lugar y nació una empresa.

Cinco décadas después, Coloplast era líder del mercado de productos sanitarios en Europa y había sido calificada por los pacientes como la empresa de atención médica más centrada en el paciente del mundo. Pero en 2008, su división más grande, la de ostomía, estaba estancada, a pesar de que la empresa estaba invirtiendo fuertemente en innovación y ventas.

Coloplast era conocido por su sofisticada I+D y había hecho todo lo que estaba de moda en el manual de estrategias de innovación: estudios de usuarios principales, creación conjunta de usuarios, talleres de pensamiento de diseño, cálculos de VAN,. La cartera de productos estaba llena, pero los lanzamientos de productos no estaban recibiendo ningún tipo de tracción. Era misterioso. Los grupos focales y las grandes encuestas cuantitativas habían descubierto numerosas molestias encontradas por los pacientes de ostomía, y se habían adelantado decenas de ideas de productos para abordarlas: mejores mecanismos de bloqueo para colocar bolsas, nuevos adhesivos, nuevos filtros, nuevos materiales. Sin embargo, ninguna de estas innovaciones impulsaba el crecimiento.

Los líderes de Coloplast se dieron cuenta de que algo debía estar mal con sus suposiciones fundamentales sobre el mercado de la ostomía, creencias que los habían guiado con éxito durante años. La empresa se enfrentó a una gran incógnita: ¿cómo podría encontrar nuevas fuentes de crecimiento? El proceso sensorial de cinco pasos proporcionó la respuesta.

1. Replantee el problema

La sensatología comienza con aprender a pensar en un problema como un fenómeno—es decir, verlo en términos de experiencia humana. Este cambio conceptual requiere que las empresas dejen de mirar el mercado, el producto y el cliente desde su propia perspectiva y, en su lugar, examinen la perspectiva del cliente. (Consulte la barra lateral «Cómo replantear un problema como fenómeno»).

Cómo replantear un problema como fenómeno

Los «científicos humanos» basan sus preguntas de investigación en la fenomenología, el estudio de cómo las personas experimentan la vida. El objetivo es comprender las formas complejas, sutiles y a menudo inconscientes en las que las personas interactúan con su entorno.

Considere cómo interactúa un chef con una cocina, sus compañeros cocineros, los camareros, la comida, los invitados y una miríada de otros aspectos de su entorno. La mayoría de sus interacciones están por debajo del nivel de conciencia. Abre la nevera con la mano derecha, grita en cierto tono a los camareros y usa otro tono con los cocineros. No mide la cantidad de pimienta que le pone a la carne, pero sabe exactamente cuánto es lo correcto. Prueba la salsa con el dedo meñique y al instante sabe exactamente lo que necesita. Sería incapaz de informar con precisión sobre estos comportamientos momento a momento. Para ver patrones en ellos, tendrías que observarlo de cerca.

Si estás en el negocio de equipos para restaurantes y las ventas están inexplicablemente bajas, probablemente no aprenderás mucho preguntando al chef si le gusta este o aquel producto. Pero si enmarcan el problema como un fenómeno— ¿cuál es la experiencia de cocina del chef? —tendrás más posibilidades de descubrir sus verdaderas necesidades.

Casi cualquier problema empresarial se puede enmarcar como un fenómeno. El truco consiste en cambiar tu perspectiva de adentro hacia afuera (cómo la empresa percibe el problema) hacia afuera hacia adentro (cómo lo perciben los clientes). Por ejemplo:

Problema empresarial: ¿Cómo puede nuestro banco reducir la rotación?

Fenómeno ¿Cómo experimentan nuestros clientes la banca y por qué se van?

Problema empresarial: ¿Cómo podemos crear una oferta premium en café?

Fenómeno ¿Qué es una buena experiencia de café?

Problema empresarial: ¿Cuál debería ser nuestro enfoque de salida al mercado de juguetes en China?

Fenómeno ¿Cuál es el papel del juego en China?

Por lo tanto, Coloplast reformuló la pregunta «¿Cómo captamos nuevas fuentes de crecimiento?» como «¿Cuál es la experiencia de vivir con ostomía?» Sus gerentes sabían mucho sobre las métricas de los clientes: quién compraba qué productos, cuándo, y así sucesivamente. Pero se dieron cuenta de que sabían menos del mundo de sus clientes. ¿Qué se siente ser paciente de ostomía? ¿Cómo afectó a tu imagen de ti mismo? ¿Tu vida social? ¿Qué fue un buen día o un mal día?

Las estrategias de marketing y desarrollo de productos de la empresa se habían basado en dos supuestos sobre los clientes y sus necesidades: que a los dos años de salir del hospital, las personas tenían bajo control la atención de la ostomía y llevaban una vida esencialmente normal; y que la innovación de productos debería centrarse principalmente en mejorando las diversas características de una bolsa de ostomía, una por una.

Es evidente que algo andaba mal con estas suposiciones. ¿Pero qué?

2. Recopilar los datos

Dado que la recopilación de datos en el proceso de creación de sentido está diseñada explícitamente para desafiar las suposiciones, difiere fundamentalmente de los enfoques de análisis e investigación convencionales. En lugar de administrar una encuesta basada en hipótesis, realizar grandes números o llevar a cabo grupos focales cuidadosamente guionados, los investigadores se involucran en la vida de sus sujetos. De manera crucial, abordan la investigación sin hipótesis, recopilando grandes cantidades de información de forma abierta, sin prejuicios sobre lo que encontrarán. Solo mediante una recopilación de datos tan desprejuiciada es posible adivinar la verdadera experiencia del cliente.

El conjunto de datos resultante es puro, personal y de primera mano, no la versión distorsionada de la realidad que producen la mayoría de las herramientas de investigación de mercado. Este feed revelador puede ser tremendamente inspirador para los líderes empresariales acostumbrados a pensar en sus clientes como abstracciones, como segmentos, estados de necesidad u ocasiones de consumo.

El enfoque sensorial puede ser inspirador para los líderes empresariales acostumbrados a pensar en los clientes como abstracciones, como segmentos, estados de necesidad u ocasiones de consumo.

Bajo la dirección de Kristian Villumsen, vicepresidente sénior de marketing de Coloplast en ese momento, se enviaron investigadores de ciencias sociales a todo el mundo para pasar dos días con pacientes de ostomía, observándolos con sus amigos y familiares, en la calle y, quizás lo más importante, cuando estaban atrapados en casa debido a la ansiedad o la vergüenza acerca de su condición. Además, los investigadores pasaron un día con enfermeras estomacales para comprender la forma en que eligen los productos para sus pacientes, cómo preparan a los pacientes para el alta y sus preocupaciones sobre la capacidad de los pacientes para manejarlos en casa. Los datos brutos se entregaron a Coloplast en forma de videos, diarios, fotografías, notas de campo y artefactos cuidadosamente organizados, como folletos y empaques.

Aunque esta recopilación de datos de carácter abierto abre una red muy amplia, es un proceso disciplinado y estructurado que debe ser supervisado por científicos humanos expertos en diseño de investigación. Esencialmente, requiere identificar los temas clave que subyacen al fenómeno (es decir, la experiencia que se está examinando) y dividir cada uno en una serie de preguntas.

El fenómeno de la forma en que las personas viven con ostomía se puede desglosar en temas que incluyen:

• ¿Cómo afecta un estoma a la vida cotidiana?
• ¿Cómo planifican los pacientes su vida cotidiana?
• ¿De qué manera los pacientes, enfermeras y médicos perciben de forma diversa la atención de calidad?
• ¿Cuáles son las aspiraciones de atención de los pacientes y los cuidadores?
• ¿Cuáles son las rutinas de atención de los pacientes?
• ¿Cuáles son las necesidades y los desafíos cruciales de los pacientes?
• ¿Cuáles son los procesos de decisión clave a la hora de elegir productos y accesorios?

Con un conjunto de preguntas orientadoras establecidas, resulta bastante sencillo determinar los métodos más eficaces de recopilación de datos relevantes: observación directa, participación en las actividades de los sujetos, entrevistas en profundidad, entrevistas grupales, grabación de vídeo,. Al igual que con cualquier proceso analítico, la recopilación y estructuración de datos debe tener como objetivo hacer que la información de cada flujo sea fácil de comparar. Los datos también deben organizarse y almacenarse para facilitar la búsqueda y el uso compartido sencillos, por ejemplo, codificando la información según los tipos de medios, la geografía e incluso los sujetos de estudio individuales.

3. Busque patrones

Al final de la fase de recopilación, el equipo de Coloplast tenía una base de datos compuesta por 2.000 fotos, cientos de páginas de notas de campo y transcripciones de entrevistas, y dos gigabytes de vídeo. Pero sin análisis, por supuesto, la recopilación de datos no es más que un simple reporte.

Por lo tanto, el equipo estructuró los datos para que pudieran profundizar en la vida de cada sujeto y también resurgir para considerar temas más amplios y las «familias» dentro de ellos (como estrategias para evitar accidentes o la higiene en el hogar, en el trabajo y durante la recreación). Esto le permitió conectar puntos y revelar patrones.

La clave para descubrir patrones es encontrar las causas fundamentales, en este caso, las explicaciones fundamentales del comportamiento de los pacientes y las enfermeras. El proceso es como pelar una cebolla. La capa exterior contiene hechos directamente observables, como la frecuencia con la que los pacientes cambian sus bolsas y los inconvenientes que experimentan al hacerlo. La siguiente capa contiene los hábitos y prácticas que informan el comportamiento y las elecciones de los pacientes. Y, por último, está el centro, las causas subyacentes de esos hábitos y prácticas.

Las percepciones incrustadas en las capas internas no se pueden obtener directamente; emergen a medida que se discernieron patrones en las observaciones. Para llegar a este nivel de análisis más profundo, el equipo de Coloplast aplicó una serie de teorías de las ciencias sociales sobre cómo una discapacidad crónica afecta a la identidad, cómo se acumula el estigma social y el papel de la higiene, la sexualidad y la confianza. Esto le ayudó a ver los datos desde varios ángulos: ¿Podría el estigma social explicar por qué los pacientes evitan salir? ¿Los pacientes tienen diferentes estándares de higiene en casa y en otros lugares? ¿Cómo se ve afectada la vida sexual de los pacientes? ¿Qué pasa con la identidad de una persona cuando vuelve a casa del hospital como paciente crónico?

Junto con investigadores capacitados, Villumsen y sus colegas se infiltraron en los conjuntos de datos y en la vida de sus sujetos. Vieron que algunos pacientes estaban frustrados, mientras que otros hablaban de vergüenza o vergüenza o de incomodidad con una pareja romántica. Muchos mencionaron ese horrible momento —en una boda, en una reunión de negocios, en clase— cuando se dieron cuenta de que tenían una filtración.

Al volver repetidamente al fenómeno, ¿qué es el experiencia de vivir con un estoma? —Coloplast empezó a comprender los efectos de las diferencias entre la atención en un entorno clínico y la atención domiciliaria. Se sabía que cuando los pacientes estaban en el hospital, a menudo estaban acostados, estaban rodeados de expertos, podían estar por debajo de su peso normal debido al cáncer y se centraban casi por completo en la atención del estoma. Pero la empresa nunca se había dado cuenta de las implicaciones. Cuando los pacientes regresaban a casa, por lo general no tenían la ayuda de un experto. Tuvieron que lidiar con desafíos relacionados con cómo habían cambiado sus cuerpos: algunos tenían cicatrices, otros tenían la piel flácida por perder peso, otros habían recuperado el peso tan rápidamente que ahora eran obesos y muchos tenían hernias desarrolladas después de regresar a casa. Las soluciones y rutinas establecidas en un entorno hospitalario tenían cada vez menos sentido a medida que pasaba el tiempo. Los productos elegidos con la enfermera en el hospital encajaban menos, el régimen de tratamiento era más complicado y empezaron a surgir problemas en torno a las fugas.

De hecho, Coloplast se dio cuenta de que el problema que creía haber resuelto en gran medida (las fugas) seguía siendo, de hecho, un desafío formidable que alteraba la vida. La empresa había malinterpretado los hallazgos de su investigación convencional, concluyendo que debido a que los pacientes generalmente dejaron de quejarse de las fugas después de un tiempo, el problema ya no existía. El proceso de reconocimiento de patrones reveló que las quejas habían desaparecido no porque el problema se resolviera, sino porque las personas habían adaptado radicalmente sus estilos de vida para evitar el riesgo de accidentes, aceptando que sus nuevas vidas, en palabras de un paciente, «probablemente eran lo más buenas».

En realidad, el patrón triste y recurrente se veía así: después del choque inicial de la cirugía, volver a la vida cotidiana era difícil, pero los pacientes intentaron reanudar su vida social: salir a cenar, ir al cine, ver amigos. Sin embargo, después de la primera filtración en público, comenzaron a mapear sus entornos para lugares privados donde pudieran abordar accidentes. Pronto dejaron de explorar, limitándose a entornos que conocían bien. Después de unas cuantas filtraciones más, limitaron aún más sus vidas: no más restaurantes ni otros lugares de alto riesgo. En dos años muchos dejaron de salir por completo. Así que aunque los pacientes, de esta manera, habían logrado cierto grado de control sobre el problema, y por lo tanto ya no se quejaban de él, habían perdido la riqueza de sus vidas en el proceso.

4. Cree la información clave

Solo cuando los directivos de Coloplast descubrieron que las fugas persistían y tenían efectos tan profundos en la calidad de vida empezaron a cuestionar seriamente su hipótesis de negocio principal: que el enfoque innovador de la empresa en la tecnología de polímeros y adhesivos había resuelto en gran medida el principal problema de los clientes.

Volviendo a los datos con una nueva lente, el equipo preguntó: «¿Qué nos falta?» Buscó brechas entre los supuestos de la industria y las experiencias de los pacientes. Esta vez, también, al examinar los datos, comenzó a surgir un tema. En entrevistas y videos, muchas enfermeras observaron: «No hay un producto perfecto, porque no hay un paciente perfecto» y «Es un buen producto, pero no es adecuado para todos». Paralelamente, hubo comentarios de los pacientes sobre las dificultades que a veces experimentaron para asegurar sus maletas. No importa cuán alta tecnología sean los polímeros y los adhesivos, muchos pacientes simplemente no podían obtener un ajuste fiable. Probaron todo tipo de soluciones caseras, experimentando con accesorios como anillos, pasta, pegamentos especiales y cremas para proteger la piel de fugas.

A medida que el equipo revisó los datos, surgió una visión revolucionaria: los cuerpos de los pacientes con estoma son tan diferentes que no existe una solución única. El principal desafío no era el tipo de estoma que tenía un paciente, sino el tipo de cuerpo que tenía el paciente. Puede parecer un punto obvio, pero el proceso de innovación de Coloplast había cegado a los ingenieros de gestión e I+D por igual ante esta posibilidad. Del mismo modo que las personas pueden sufrir un sesgo de confirmación (una búsqueda reflexiva de solo información que respalde una posición existente), también lo pueden hacer organizaciones enteras.

Al igual que las personas pueden sufrir un sesgo de confirmación (una búsqueda reflexiva de solo información que respalde una posición existente), también lo pueden hacer las organizaciones.

El adhesivo de Coloplast funcionó perfectamente en un cuerpo perfectamente ajustado y uniforme. Pero los múltiples cambios en el cuerpo de los pacientes, ya sean cicatrices y protuberancias de la cirugía o cambios de peso a partir del cáncer, comprometieron gravemente el ajuste.

Este era un problema importante y, increíblemente, nadie en la industria de miles de millones de dólares lo había abordado. De inmediato quedó claro que Coloplast necesitaba categorizar los tipos de cuerpo y crear productos diseñados específicamente para cada uno. Nada en su proyecto, nada en el camino de nadie, estuvo ni cerca de lograrlo. El potencial empresarial era enorme.

5. Genere el impacto en el negocio

Los conocimientos, por supuesto, deben traducirse en iniciativas. Si bien los pasos uno a cuatro introducen a los ejecutivos en el proceso de creación de sentido y, por lo tanto, suelen ser nuevos, el último paso exige que los líderes empresariales hagan algo familiar: crear estrategias de innovación.

Coloplast invitó a miles de clientes a enviar fotos de sus cuerpos en varias posiciones y utilizó las fotos para identificar cuatro tipos básicos de cuerpo. El estudio «Fit to Real Bodies» tuvo implicaciones directas para todas las divisiones comerciales de la empresa. La I+D necesitaba inventar nuevas tecnologías; la fabricación tenía que desarrollar nuevas herramientas; el marketing necesitaba crear una historia convincente; las ventas tenían que vender un nuevo tipo de producto; y el servicio de atención al cliente tenía que crear un sistema de atención al paciente.

La línea de productos BodyFit, introducida en 2010, ha sido un éxito rotundo, tanto como solución para los pacientes como para el negocio. Las dos familias de productos que contiene hasta la fecha han cumplido sus objetivos comerciales y en 2014 se lanzarán nuevas innovaciones. El negocio de ostomías de Coloplast está creciendo más rápidamente que el mercado general de productos para ostomías.

El proyecto BodyFit, junto con iniciativas similares en otras divisiones, también ha dinamizado la cultura de la empresa. Los empleados, desde la I+D hasta las ventas, tienen un sentido renovado de propósito y un espíritu más innovador, animados por el cambio de un enfoque tecnológico a un enfoque orientado al cliente y el impacto demostrable de las nuevas líneas de productos en la vida de los clientes y en la fortuna de la empresa. Las empresas han utilizado durante mucho tiempo herramientas etnográficas en la investigación de mercado. La innovación en la creación de sentidos tiene menos que ver con la técnica de investigación que con el análisis basado en las ciencias humanas. Un número creciente de organizaciones en todo el mundo han comenzado a aplicar la creación de sentido, habiendo reconocido que puede ayudar a resolver algunos de los problemas empresariales más difíciles, como encontrar un nuevo crecimiento, ganar en nuevos mercados y capitalizar el cambio cultural. La creación de sentido revela respuestas que las herramientas convencionales no pueden, y permite a los líderes empresariales pensar creativamente sobre el negocio en el que están realmente.

— Escrito por Christian Madsbjerg Christian Madsbjerg Mikkel B. Rasmussen