Uber muestra cómo no aplicar la economía del comportamiento

UN artículo reciente del New York Times sobre cómo Uber utiliza varios conocimientos de la economía del comportamiento para presionar o codazar a sus conductores a que cojan más tarifas, a veces con pocos beneficios para ellos, ha generado bastantes críticas a Uber. Es solo una de las varias historias recientes que han elegido a la empresa en un pobre luz.

Cuando leí el artículo, me recordó a una pregunta que los ejecutivos me hacen a menudo cuando hablo con ellos sobre los beneficios de la economía del comportamiento o les doy ejemplos de cómo podrían utilizarla en sus propias organizaciones: «¿No teme que se utilice con mala intención?»

Siempre respondo que, como muchas herramientas, se puede utilizar para bien y para mal. Antes de ahondar en las diferencias entre ambas, primero debo asegurarme de que está familiarizado con el campo, un tanto nuevo, de la economía del comportamiento.

Según la visión tradicional de la economía, somos agentes racionales, bien informados con preferencias estables, autocontrolados, interesados en nosotros mismos y optimizadores. La perspectiva conductual discrepa con este punto de vista y sugiere que nos caracterizan un juicio falible y unas preferencias y comportamientos maleables, que podemos cometer errores al calcular los riesgos, que podemos ser impulsivos o miopes y que nos impulsan los deseos sociales (por ejemplo, verse bien a los ojos de los demás). En otras palabras, somos simplemente humanos.

La economía del comportamiento comienza con esta última suposición. Es una disciplina que combina conocimientos de los campos de la psicología, la economía, el juicio y la toma de decisiones y la neurociencia para entender, predecir y, en última instancia, cambiar el comportamiento humano de formas más poderosas de lo que cualquiera de esos campos podría proporcionar por sí solo. Durante los últimos años, las organizaciones del sector público y privado han aplicado algunos de los conocimientos de la economía del comportamiento para abordar una amplia gama de problemas, desde reducir las trampas en los impuestos, el estrés laboral y la rotación hasta fomentar hábitos saludables, aumentar los ahorros para la jubilación y acudir a votar (como Escribí anteriormente).

Uber ha utilizado información similar para influir en el comportamiento de los conductores. Como escribe Noam Scheiber en el artículo del Times: «Con cientos de científicos sociales y científicos de datos, Uber ha experimentado con técnicas de videojuegos, gráficos y recompensas no monetarias de poco valor que pueden incitar a los conductores a trabajar más y más y, a veces, en horarios y lugares que les resultan menos lucrativos».

Uno de esos enfoques, según Scheiber, obliga a los conductores a cobrar más tarifas, según la información de las ciencias del comportamiento de que las personas están muy influenciadas por los objetivos. Según el artículo, Uber alerta a los conductores de que están muy cerca de alcanzar un objetivo precioso cuando intentan cerrar sesión. Y también envía a los conductores su próxima oportunidad tarifaria antes de que termine su viaje actual.

Ahora volvamos a la pregunta de cuándo los codazos son buenos y cuándo son malos. Al hablar de este tema con los ejecutivos, primero daré un par de ejemplos. Una de mis favoritas es el uso de listas de control en la cirugía para reducir las complicaciones de los pacientes. Las listas de verificación describen varios procesos asistenciales críticos estándar que muchos quirófanos suelen implementar de memoria. En un artículo publicado en 2009 , Alex Haynes y sus colegas examinaron el uso y la eficacia de las listas de control en ocho hospitales de ocho ciudades de los Estados Unidos. Descubrieron que la tasa de mortalidad de los pacientes operados se redujo del 1,6% al 0,8% tras la introducción de las listas de control. Las complicaciones de los pacientes hospitalizados también se redujeron del 11 al 7%.

En un artículo relacionado publicado en 2013, Alexander Arriaga y sus colegas hicieron que 17 equipos de quirófano participaran en 106 escenarios simulados de crisis quirúrgicas. Se asignó a cada equipo al azar para que trabajara con o sin una lista de verificación y se le indicó que implementara los procesos críticos de la atención.

Los resultados fueron sorprendentes: las listas de control redujeron los pasos omitidos en los procesos de atención del 23 al 6%. Todos los equipos tenían un mejor desempeño cuando las listas de control estaban disponibles. Sorprendentemente, el 97% de los que participaron en el estudio informaron que si una de estas crisis se producía mientras estaban siendo operados, querrían que se utilizara la lista de verificación.

Otro ejemplo que pongo a menudo se refiere al uso de prácticas de vuelo que ahorren combustible y carbono en la industria de las aerolíneas. En un reciente papel, utilizando datos de más de 40 000 vuelos únicos, John List y sus colegas descubrieron importantes ahorros en emisiones de carbono y costes monetarios cuando los capitanes de las compañías aéreas recibieron información mensual personalizada sobre la eficiencia del combustible, junto con objetivos y comentarios individualizados. En el estudio de campo, los capitanes se asignaron al azar a uno de los cuatro grupos, incluido un grupo de control «como siempre» y tres grupos de intervención, y se les entregaron cartas mensuales desde febrero de 2014 hasta septiembre de 2014. Las cartas incluían una o más de las siguientes cosas: comentarios personalizados sobre las prácticas de ahorro de combustible del mes anterior; objetivos y comentarios sobre la eficiencia del combustible del mes siguiente; y una donación de 10 libras a una organización benéfica que elija el capitán por cada uno de los tres objetivos de comportamiento que se cumplan.

¿El resultado? Los cuatro grupos aumentaron su implementación de conductas de bajo consumo de combustible. Por lo tanto, informar a los capitanes de su participación en un estudio cambió significativamente sus acciones. (Es un hallazgo de las ciencias sociales bien documentado llamado Efecto Hawthorne.). La información personalizada con objetivos y comentarios fue la intervención más rentable, ya que mejoró la precisión del combustible, las medidas de eficiencia durante el vuelo y las prácticas de taxi eficientes entre un 9 y un 20%. Al parecer, la intervención fomenta un nuevo hábito, ya que las medidas de eficiencia del combustible se siguieron utilizando una vez finalizado el estudio. ¿La implicación? Un ahorro estimado de 5,37 millones de dólares en costes de combustible para la aerolínea y una reducción de las emisiones de más de 21 500 toneladas métricas de CO2 durante el período de ocho meses del estudio.

Tanto en el caso de los cirujanos que utilizaban listas de control como de los capitanes que recibían comentarios sobre la eficiencia del combustible, uno de los principales objetivos de la intervención era motivar a los participantes a actuar de una manera determinada. Así que, en cierto sentido, los investigadores intentaban fomentar un cambio de comportamiento de la misma manera que los directivos de Uber trataban de provocar un cambio en el comportamiento de sus conductores.

Pero hay una diferencia importante entre estos tres ejemplos. ¿Los empujones se utilizan para beneficiar a ambas partes que participan en la interacción o generan beneficios para una parte y costes para la otra? Si es lo primero, entonces (como sostienen Richard Thaler y Cass Sunstein en su influyente libro Codazo) estamos «dando un codazo para siempre». Thaler y Sunstein identifican tres principios rectores que deben tenerse en cuenta al diseñar los codazos: los codazos deben ser transparentes y nunca engañosos, excluirse fácilmente de ellos e impulsados por la firme creencia de que el comportamiento que se fomenta mejorará el bienestar de las personas que reciben un codazo.

Ahí es donde está la línea entre fomentar ciertos comportamientos y manipular a las personas. Y ahí también veo poca diferencia entre aplicar la economía del comportamiento o cualquier otra estrategia o marco de liderazgo, gestión del talento y negociaciones que enseñe en mis clases. Siempre tenemos la oportunidad de usarlos para bien o para mal.

Si los intereses de una empresa y sus empleados son diferentes, la organización puede explotar a sus propios miembros, como parece haber hecho Uber. Pero hay muchas situaciones en las que los intereses están, de hecho, alineados. No cabe duda de que la empresa se beneficia de niveles más altos de rendimiento y motivación, pero los trabajadores también lo hacen, porque se sienten más satisfechos con su trabajo.

Y ahí es donde veo un gran potencial en la aplicación de la economía del comportamiento en las organizaciones: para crear verdaderos beneficios para todos.