Dos mujeres, tres hombres en una balsa

Este artículo se publicó originalmente entre mayo y junio de 1977. Harvard Business School Press lo acaba de publicar como parte de una antología de artículos de HBR sobre la mujer y el trabajo, titulada Alcanzar la cima: las mujeres son los hechos cambiantes de la vida laboral, editado por Nancy A. Nichols. Para su publicación como clásico de la HBR, Robert Schrank y tres mujeres profesionales han escrito comentarios retrospectivos. Uno de los comentaristas acompañó a Schrank en el viaje original en balsa.

Una tarde de junio, salí de los claustros de la Fundación Ford y, en 36 horas, me encontré de pie a orillas del río Rogue en Oregón con otras tres almas inciertas que se habían embarcado en una semana de «entrenamiento de supervivencia» patrocinado por Outward Bound. Era un día nublado y frío, y mientras levantábamos nuestra balsa de goma y contemplábamos el Pícaro, también nos preguntábamos por el otro. Antes de embarcarnos en un galgo con destino al lugar de lanzamiento de la balsa, nos habíamos reunido la noche anterior en el Holiday Inn de Medford. Esa noche, el personal de Outward Bound distribuyó equipo de campamento individual y sacos de dormir o de almacenamiento impermeables entre los 20, casi todos novatos, y nos dio una breve información sobre los peligros de ir por el río Rogue en balsa.

Mientras me explicaban la naturaleza del viaje, los miembros del personal de Outward Bound me recordaron a militares o líderes de safaris experimentados que estaban a punto de llevar a un grupo de desconocedores a un mundo de peligros acechantes. Lo que hablaban era una especie de jerga machista sobre oleadas, cascabeles, líneas de seguridad, portajes y pitones. Como habían conocido los peligros y los habían conquistado, parecía que podían hablar de esas cosas con seguridad. Este tipo de «charla de hombres» nos llamó a un oído primitivo los novatos, y empezamos a percibir los graves peligros que existen como males que hay que superar. En nuestras mentes, teníamos previsto ver a «Big Foot» al día siguiente y, secretamente, nos entusiasmó la idea.

Si la sesión informativa para el personal de Outward Bound se diseñó para que nos sintiéramos cómodos, su efecto, si acaso, fue el contrario. Escuchar el resumen detallado de lo que cabría esperar de nosotros aumentó nuestra ansiedad. «Trabajará en equipos según se le asigne a su balsa», dijo Bill Boyd, director de Northwest Outward Bound, «y será responsable de administrar su balsa, montar un campamento cada noche, cocinar una de cada cuatro comidas para toda la banda y atender todas sus necesidades personales».

El personal nos dividió a los 20 en cuatro grupos, cada uno de los cuales permanecería juntos durante una semana en la balsa. Nunca nos explicaron cómo estábamos agrupados, pero de las cinco balsas del río, nuestra balsa, la número 4, fue la única en la que quedaban dos mujeres y tres hombres. Uno de los hombres era miembro del personal de Outward Bound, un consejero y guía que era considerablemente más joven que sus cuatro cargos.

Los cuatro en la balsa número 4 teníamos cincuenta y tantos años. Cada uno de nosotros había tenido un mínimo de éxito en su vida, y Outward Bound nos había invitado a cada uno de nosotros con la esperanza de que, después de una semana viviendo en el río Rogue, regresáramos del viaje como seguidores y promotores de Outward Bound.

En el río

Como la mayoría de las otras 19 personas del viaje, al principio tenía poca o ninguna idea de qué esperar. Había participado en algunos talleres de encuentros sobre el crecimiento humano, así que estaba preparado para, aunque de nuevo me sorprendió, con qué ganas la gente acepta la autoridad de un líder de grupo completamente desconocido. La mayoría de las personas parecen capaces de participar en todo tipo de comportamientos extraños y, en muchos casos, nuevos sin conocimiento de los posibles resultados. Este grupo no fue la excepción. Todos teníamos alguna idea de Outward Bound, pero no sabíamos nada el uno del otro, ni de nuestro líder de balsa, John, ni de Rogue River.

A pesar de que su charla previa al embarque estuvo llena de la jerga machista que mencioné, el personal no describió lo que realmente cabría esperar que sucediera ni habló de los muchos otros viajes por el río que habían hecho. Supongo que los líderes del personal asumieron que la mejor manera de que un grupo de personas aprendiera sobre sí mismas y sobre las demás es dejar que la experiencia les hable directamente.

El personal usó mucha jerga machista, pero nos contó poco sobre lo que realmente cabría esperar.

Las dos mujeres asignadas a la balsa número 4 se llamaban Marlene y Helen. Marlene se había divorciado recientemente y era madre de cinco hijos de Washington, a quien varios de nosotros habíamos visto en bikini rosa en la piscina del Holiday Inn cuando llegamos. La mayoría de nosotros reconocimos que, por esa complexión, nos encantaría tenerla con nosotros. Marlene llevaba puesto su traje de esquí rojo por la noche y hablaba mucho de los buenos momentos que había pasado en las pistas de esquí. Esquiadora de primera categoría, dijo que se había divorciado de su esposo porque estaba cansada de hacer creer que era mejor esquiador que ella.

Helen, una mujer grande y rubia con un sentido del humor feroz y madre divorciada de dos niños adultos, era en la época de nuestro viaje la presidenta del Fund Center de Denver, un organismo coordinador de fundaciones locales, y activista política. Ella y yo nos convertimos en los payasos del otro, y una noche, en una fogata, se inclinó y me preguntó: «Bobby, ¿es solo otro juguete de los ricos y aburridos, o realmente podemos aprender algo aquí en este desierto abandonado por Dios?» Le dije que no estaba seguro, pero que teníamos que darle una oportunidad, cosa que desde luego hicimos.

Uno de los otros dos hombres era Bill, un exitoso abogado de Darien, Connecticut. Era el único de los cuatro pasajeros que seguía felizmente casado, ya que yo también me divorcié. Bill era un ejecutivo ocupado, pero se las arregló para encontrar tiempo para hacer senderismo, esquí y pesca. Mientras Outward Bound se ocupaba de todas nuestras necesidades alimentarias y médicas, la balsa número 4 tenía su propio oficial de suministros en Bill. Su mochila estaba organizada como el kit de campo de un cirujano de la Guerra Civil. Tenía todas sus mudas de ropa programadas y, cuando llovía, su chubasquero de plástico extra me mantenía seca, ya que la mía goteaba como un colador. Aunque Marlene y él se sintieron obviamente atraídos desde el principio, su charla sobre la «familia feliz» dejó claro que nada iba a cambiar y no fue así.

El otro hombre era John Rhoades, nuestro líder vigoroso y muy bigote, de unos treinta años, que se veía a sí mismo como profesor, educador y entrenador. Como educador progresista, John se dedicó demasiado a la idea de que nadie puede aprender de los demás, ya que el aprendizaje es una experiencia singular y única.

Los hombres y mujeres de Raft No. 4 eran un grupo cálido, amable y extrovertido, cada uno de los cuales ayudó a crear un ambiente agradable y de apoyo.

Cuando llegamos al río, cada uno estaba ansioso por contribuir y hacer su parte. El personal distribuyó las balsas, cada una de las cuales tenía una pequeña bomba de pie, y Bill y yo, siguiendo las instrucciones de John, procedimos a inflar las nuestras. Fue una de nuestras primeras tareas y la hicimos con un fervor machista que sugería que o bien conocimientos previos, o que era obra de hombres o ambas cosas. Marlene y Helen llevaban bolsas de comida, cubos y cuerdas. Era un día frío, una niebla gris se cernía sobre los imponentes pinos de Oregón, y tenía la sensación de que al menos algunos de nosotros, si pudiéramos elegir, habríamos optado por volver al Holiday Inn. Había muchas bromas y bromas forzadas, con las que intentábamos superar algunas de nuestras ansiedades; silbábamos en la oscuridad.

Hubo muchas bromas forzadas cuando tratábamos de superar nuestras ansiedades.

John nos regaló a cada uno de nosotros un salvavidas tipo Mae West y nos dio instrucciones sobre cómo usarlo. Nos dijo: «No va a ir a la balsa sin ella». Ahora que todos salimos de nuestros Mae West, una escala de Richter aplicada a la ansiedad habría registrado un ocho o una crisis nerviosa a gran escala. Al posponer lo inevitable, nos estremecimos, nos preocupamos y nos ayudamos unos a otros a adaptarnos a nuestros chalecos salvavidas. El viaje por el río Rogue empezaba a adquirir una calidad muy seria.

Las balsas que utilizamos eran pequeñas, de unos 10 pies de largo y 4 pies de ancho. Los pasajeros se sientan en el tubo exterior inflado con los pies en el interior. Todos están muy cerca unos de otros con poco o ningún espacio para moverse. Además, a diferencia de un barco, una balsa no tiene mecanismo de quilla ni timón, lo que significa que tiende a rodar y a balancearse por encima del agua. A menos que los ocupantes trabajen en equipo y utilicen sus remos en estrecha coordinación, es muy difícil de controlar.

Cuando aún estábamos en la costa, John se posó en posición de timonel en la parte trasera de la balsa y dijo: «Vale, le voy a enseñar a navegar en el Rogue. Cuando digo «girar a la derecha», las dos personas del lado izquierdo de la balsa van a remar hacia adelante y las dos de la derecha van a remar hacia atrás. Cuando digo «girar a la izquierda», las dos personas de la derecha reman hacia adelante y las dos de la izquierda van a remar hacia atrás. Cuando digo «hacia adelante», quiero que todos claven esa paleta como si su vida dependiera de ello, y cuando «remen hacia atrás», todos remen hacia atrás. Cuando digo «mantenga» todas las paletas fuera del agua. Bien, ¿lo tienen todos o deberíamos volver a repasarlo?» Empujamos la balsa sobre las piedras de la playa y remamos hasta el Rogue, que en ese momento parecía un bonito estanque. John nos gritó sus órdenes y al equipo le fue muy bien en aguas tranquilas.

John nos dijo que éramos la balsa número 4 de cinco balsas, y que era importante para la seguridad de todos que cada balsa mantuviera su posición para que pudiéramos hacer controles periódicos del personal y asegurarnos de que no faltaba nadie. John dio la orden de «adelante» y, como la balsa número 3 ya estaba muy por delante de nosotros y se había perdido de vista, Marlene, Helen, Bill y yo remamos con fuerza.

Mientras avanzábamos río abajo, John anunció: «Cada uno de ustedes será el timonel por turnos». Tras algunos comentarios de Helen, este término se corrigió rápidamente para adaptarlo a la nueva lingüística no discriminatoria, así como para la EEOC, a «timonel». John dijo que esta persona estaría a cargo de la balsa, dirigiendo desde la popa y emitiendo las órdenes.

Cada uno de nosotros debía tomar un turno para girar el timón de la balsa y dar órdenes.

Mientras John hablaba, mi mente estaba a la deriva. De repente, me abrumó la grandeza y la belleza de la gran carretera fluvial salvaje por la que viajábamos. Asombrado por la inmensidad de los árboles, no escuché ni respondí a ninguna orden. John, un tipo muy serio, estaba un poco molesto por mis fantasías y me reprendió diciendo: «Mire, todos tenemos que concentrarnos en nuestro trabajo o nos meteremos en problemas». Y luego explicó la naturaleza de los rápidos que se avecinan.

Nos contó cómo reconocer la lengua de un rápido (entrada), cómo evitar a los «durmientes» (rocas ocultas) y, luego, cómo montar en los «pajares» (las olas entrecortadas que se forman en la desembocadura de los rápidos) a medida que atraviesa los rápidos. Dijo que el arte más importante que aprenderíamos sería cómo cortar nuestras paletas en las olas mientras cabalgábamos por los pajares. Como una balsa no tiene cinturones de seguridad, ni siquiera asientos, a menos que cace con fuerza, las aguas turbulentas pueden hacer que rebote en ella.

Mientras remábamos por las aguas aún tranquilas, intentando alcanzar la balsa número 3, Helen empezó a quejarse de que ya se estaba cansando. «Simplemente no estoy acostumbrada a empujar una paleta, pero se me da muy bien empujar un lápiz», dijo. Yo también estaba empezando a sentir la tensión de la paleta, pero en lugar de admitirlo ante nadie, me reí y dije: «Por qué esto no es nada, Helen. Debería navegar en canoa por San Juan en Maine. Eso le enseñaría». Bill intervino con: «Sí, esto no es nada comparado con escalar Pike’s Peak».

A medida que avanzábamos río abajo, un rugido débil y lejano rompió el silencio del bosque. Y a medida que nos acercábamos, nuestra emoción aumentaba. Se podría haber pensado que, en lugar de un rápido de cuatro pies, las Cataratas del Niágara estaban muy adelante. Me sentí aliviado cuando, un poco antes de los rápidos, John nos dijo que fuéramos a la orilla, donde desembarcaríamos y estudiaríamos primero los rápidos. Como equipo, entonces decidiríamos juntos qué tipo de curso tomar para superarlos.

Llevábamos unas horas en el río y, como lo sería muchas veces durante el viaje, llegar a tierra firme fue un gran alivio. La vida en una pequeña balsa de goma consiste en sentarse en agua fría hasta los tobillos, anticipando una recarga periódica tanto en el costado de la balsa como en los genitales. Si no hubiera tiempo de salir bajo fianza, nos quedaríamos sentados en el agua fría. Y aunque hubiera tiempo, seguiríamos empapados y fríos de las caderas para abajo. Aunque era nuestra primera oportunidad de escapar del tratamiento de agua fría, aprendimos rápidamente a esperar esas oportunidades. El malestar físico que sentíamos juntos en la balsa estaba superando nuestra sensación de ser desconocidos; cuando desembarcamos por primera vez, éramos una banda de compañeros que lo sufrían.

En ese punto del río, la orilla era muy empinada, así que tuvimos que subir un acantilado rocoso alto para ver bien los rápidos. Justo antes de los rápidos, el río hace una curva pronunciada de 90 grados, lo que crea un peligro adicional. El río que corre rápidamente podría amontonar la balsa en la orilla o contra una roca escondida. Tras una larga discusión, durante la cual Bill y yo tratamos de demostrar a Helen y Marlene nuestros conocimientos previos, si no superiores, de la navegación, acordamos tomar el rumbo de la izquierda hacia la lengua y, al mismo tiempo, tratar de girar a la derecha para evitar que nos arrastraran a la orilla.

Subiendo y bajando por la empinada orilla del río, Bill ayudó a Marlene a cruzar las rocas, cogiéndola del codo. Muy por detrás de ellos, Helen me comentó: «Sinceramente, Bob, Marlene no está tan indefensa». Cuando subimos a la balsa, Bill volvió a ayudar a Marlene y yo, sonriendo tímidamente, le ofrecí mi brazo a Helen. Con la balsa en la mano, dije: «Bueno, si vamos, iremos todos juntos y que acabemos todos en la misma habitación del hospital». Sentándose, Helen preguntó: «¿Quién avisará a los familiares más cercanos, ya que no quedará nadie?» Cuando se sentaron, Bill y yo nos reunimos y estuvimos de acuerdo en que si algo salía mal, él cuidaría de Marlene y yo de Helen.

Una vez de vuelta al río, con John al timón, remamos hasta la lengua del rápido, donde la balsa cobró velocidad. Manteniéndonos a la izquierda pero manteniendo la orientación a la derecha, antes de que nos diéramos cuenta de lo que había sucedido, estábamos rugiendo por la lengua, corriendo por los pajares, gritando de emoción. Llenos de nuestro primer logro real, la balsa inundada de agua helada, nos dimos unas palmaditas en la espalda para lograr nuestro primer gran éxito. Mientras rescatábamos la balsa, nos hicimos cumplidos y nos convencimos de que podíamos dominar el río Rogue.

Pero este fue nuestro primer conjunto de rápidos y, aunque John nos aseguró que lo habíamos hecho bien, también nos recordó los rápidos más malos que están por venir, con nombres tan potentes como Mule Creek Canyon, Blossom Bar, Big Bend, Copper Canyon y Grave Creek. Dios mío, pensé, ¿de verdad teníamos que pasar por todos esos lugares terribles?

Life on the Rogue incluía muchas otras cosas además de fotografiar rápidos. Poníamos lonas todas las noches, llevábamos suministros dentro y fuera de la balsa y nos acostumbramos a las molestias de no tener agua corriente y de estar absolutamente congelados después de estar todo el día en agua fría. Nada une a un grupo como la miseria colectiva, y la gente de la balsa número 4 se preocupaba realmente los unos por los otros como seres humanos que se sufrían mutuamente.

Cada balsa llevaba una bolsa de suministros hermética con sacos de dormir y ropa personal. La bolsa estaba atada a la parte delantera de la balsa y había que llevarla de un lado a otro todas las mañanas y noches. Cuando atracamos en nuestro primer campamento, Marlene y Helen acabaron cada una y empezaron a llevar la bolsa de la balsa hasta la orilla. Bill corrió tras ellos gritando: «Ey, espere. Eso pesa demasiado para usted», y cogió la bolsa. Al ponerlo por encima del hombro, dijo: «No debería intentar hacer cosas tan pesadas». Marlene le sonrió y le dijo: «Bill, en cualquier momento, sea mi huésped». Helen, que parecía un poco molesta, comentó sarcásticamente: «Bueno, es fantástico tener a estos hombres grandes y fuertes por aquí ahora, ¿no?»

Cuando alguna de las mujeres intentó llevar los suministros, Bill gritó: «Ey, espere. Eso es demasiado pesado para usted».

Cuando bajamos de la balsa por la noche, casi todo el mundo se desnudó al instante para ponerse ropa seca, sin importarle ni un higo ni una hoja ni la modestia. Pero a pesar de que a primera vista parecía que las diferencias físicas entre los sexos habían desaparecido, la naturaleza urgente de las cosas ejerció una presión diferente, lo que nos obligó a cada uno de nosotros a «hacer lo que mejor sabe hacer».

Bill y yo, por ejemplo, levantábamos las lonas cada noche y acarreábamos agua, mientras que Marlene y Helen hacían las camas, limpiaban el suelo y disponían los sacos de dormir. Nuestra preocupación mutua era evidente; fue una experiencia hermosa de cuidar a las hermanas y hermanos de uno, y me encantó.

Después de colocar nuestras lonas de plástico (que no eran mucho más grandes que las camas de matrimonio) como protección contra la lluvia, los cuatro nos metíamos en nuestros sacos de dormir por la noche. La primera noche Helen dijo que pensaba que éramos «cuatro personas maravillosas que se volvieron locas durmiendo en el suelo duro y frío cuando todos podíamos estar todos en camas de plumas blandas». Nos reímos y nos ayudamos unos a otros a cerrar la cremallera, colocamos los suéteres como almohadas y nos aseguramos de que estábamos todos protegidos. La balsa número 4 era un equipo de verdad.

Durante los días, empecé a aprender lo básico sobre balsas y rápidos. Una vez que la balsa comience río abajo y entre en un rápido que se mueve rápidamente, el timonel debe ceder y la tripulación responder a las órdenes en rápida sucesión para evitar rocas ocultas, pozos de succión, rocas y otros obstáculos, que pueden voltear la balsa o arrastrarla por debajo, haciendo rebotar como una pelota.

Al acercarnos al segundo rápido, volvimos a desembarcar para «revisar nuestra aproximación». Era una mala situación, ya que los rápidos se extendían sobre un lecho de río muy rocoso. Helen sugirió que dejáramos que John pasara por la balsa mientras observábamos. «Ahora, Bob», dijo, «¿de verdad nos importa este maldito río? No me importa si podemos atravesar estas rocas o no. Golpéese la cabeza con ellos o algo así y podría salir herido de verdad». Bill, John y yo nos animamos.

Cuando me convertí en timonel, descubrí lo difícil que es dirigir una balsa. El timonel puede influir en la dirección de la balsa y, como Bill y yo teníamos algo de experiencia en navegación, al menos estábamos familiarizados con la idea de utilizar la paleta como timón. Ni Helen ni Marlene parecían entender cómo usar una paleta de esa manera, ni tenían la experiencia.

Cuando una de las dos mujeres de nuestra balsa —más Marlene que Helen— era la timonel, coreaba: «No puedo hacerlo, no puedo hacerlo». Cada vez que gritaban, ni Bill ni yo respondíamos de inmediato, pero al final tratábamos de convencerlos de que podían. Por lo general, Marlene decía: «No sé distinguir la derecha de la izquierda. Uno de ustedes lo hace; está mucho mejor».

En Copper Canyon, necesitábamos un comando de «extrema derecha». Con Marlene al frente, en su lugar tenemos una «izquierda dura». Bill y yo nos miramos con total disgusto.

Le preguntó a Marlene: «¿Qué pasa, cariño?»

Ella dijo: «No sé distinguir la derecha de la izquierda. Sea el timonel».

Él dijo: «¿Por qué no escribimos en el dorso de su mano las palabras ‘derecha’ e ‘izquierda’?»

Bill bromeaba, pero lo siguiente que supe es que lo estaban haciendo.

Helen se enfadó y me dijo: «¿Es realmente necesario convertirla en un bebé?»

«No», le respondí, «por supuesto que no. Pero en realidad no distingue la derecha de la izquierda».

Como diría Marlene: «No puedo hacerlo», Bill y yo decíamos: «Por supuesto que puede hacerlo. Es fácil; le va muy bien». Todo el tiempo que hablábamos, pensábamos: «¡Sí, dioses! ¿Cuándo se va a dar por vencida?» Cada vez que Marlene o Helen eran timoneles, teníamos la misma conversación; cada vez las seguridades de Bill y las mías eran cada vez más poco entusiastas. En poco tiempo, no respondimos en absoluto.

A medida que pasaban los días, Bill y yo procedimos a hacernos cargo de manera sutil pero segura. El trabajo en equipo se estaba desmoronando. Cuando nos acercábamos a una lengua, si Marlene o Helen fueran timoneles, Bill y yo nos mirábamos y, con muy leves movimientos de cabeza y muecas, indicábamos que estábamos de acuerdo en que las cosas no iban nada bien.

Una vez que nos dimos cuenta de que las cosas no iban bien, no dudamos en tomar nuestras propias medidas correctivas, como intentar desviar la balsa desde nuestras posiciones de paleta delantera, lo que resultó ser algo casi imposible de hacer. Dirigir la balsa desde el frente no solo no ayuda en absoluto a la persona que lleva el timón, sino que, si el timonel no es consciente de las contrafuerzas, la balsa puede girar fácilmente como un carrusel. El timonel inconsciente está entonces totalmente fuera de control. Cada vez que eso pasaba, Marlene decía: «Simplemente no sé qué me pasa», y Helen se hacía eco de ella: «Yo tampoco sé qué me pasa». El disgusto de Bill y el mío aumentaría.

Con el tiempo, John se hartó de la incapacidad del grupo de la balsa número 4 para trabajar juntos, lo que se debió principalmente, según él, a los dos «capitanes» del frente. Como último recurso, nos ordenó a cada uno de nosotros que diéramos una sola orden que gritara según fuera necesario. Mi orden era «esperar», la orden de Bill era «izquierda», la de Marlene era «derecha» y la de Helen era «backpaddle». El objetivo de enseñanza de John para el grupo era que los cuatro trabajáramos juntos, o si no. No hace falta decir que prevaleció «o si no».

El quinto día, Marlene fue timonel. Bill y yo estábamos en la proa, ansiosos en silencio. Incluso la voluble Helen guardó silencio cuando la balsa se acercó a una rampa que se movía rápidamente. En ese momento, solo una orden clara, concisa y directa y una respuesta rápida servirían de algo.

En lugar de un comando de «extrema derecha», no teníamos ningún mando. Marlene se quedó paralizada, la balsa se deslizó sobre una gran roca y, en un instante, nos volcamos como una tortita en una plancha. La corriente era rápida y nos arrastró a los cinco en diferentes direcciones. Mientras chapoteaba en el agua fría, maldiciendo a esa «Maldita y tonta Marlene», vi a Bill cerca. Los dos empezamos juntos a buscar a Marlene y Helen, a las que encontramos cada una lidiando con las paletas y el equipo que habían cogido al caer la balsa. Nos aseguramos que estábamos bien y nos sentimos aliviados al encontrarnos.

Fríos, húmedos y temblando incontrolablemente, salimos del río. Para calentarnos y mantenernos en movimiento, John nos persiguió por la orilla en busca de leña para una fogata. Nos rellenó de caramelos y otros dulces para darnos energía. Mientras estábamos alrededor del fuego, fríos y húmedos, sin poder dejar de temblar, hablamos de lo que había sucedido y por qué.

Ahora había un motín en el aire y se llegó a un consenso. Los cuatro estábamos furiosos con John y lo culpamos por nuestra situación. John se retiró, pero finalmente estuvimos de acuerdo en que no tendríamos más cosas así. Independientemente de los deseos de John, cualquiera que no quisiera ser timonel podía simplemente pasar por alto. Marlene estaba segura de que no quería participar en el timón, y Helen, aunque menos segura, se alegró de decir: «Sí, solo quiero mantenerme seca. Dejaré que tomen el mando».

Tras secarse un poco, sobria y con un poco de remordimiento, la tripulación de la balsa número 4 regresó al río para reanudar nuestra carrera por el Pícaro. Habíamos perdido nuestra posición número 4, las otras balsas nos habían pasado por alto. John era timonel. Helen y Marlene estaban acomodadas en sus asientos traseros. Bill y yo, molestos por nuestro percance, nos sentimos cohibidos y guardamos silencio pensando en las bromas que recibiríamos de las otras balsas.

Poco a poco superamos las tensiones de nuestra crisis y, cuando el viaje llegó a su fin, volvimos a ser amigos; el quinto día quedó en el olvido. Cuando salimos de la balsa por última vez, Marlene dijo: «Bueno, el próximo viaje en balsa que haga será como pasajero y no como miembro de la tripulación».

Esa última noche en el Rogue, lo celebramos con una gran fiesta. Las mujeres se vistieron con brazaletes y chucherías improvisados. Yo era el maître d’ y ninguno de nosotros pensó mucho en lo que realmente había sucedido en la balsa número 4.

Liberación

¿Qué pasó realmente en el río? ¿Por qué se volcó la balsa? No empecé a entender hasta que regresé a la comodidad de mi oficina, y darme cuenta de la verdad fue tan impactante como cualquiera de las salpicaduras de agua fría en el Rogue. Me quedó claro que no solo no había estado contento con una mujer como timonel, sino que Bill y yo, inconscientemente, por costumbre, habíamos procedido a socavar a las mujeres. Cuando uno de los otros dos hombres estaba al mando, me sentí cómodo, lo apoyé y me esforcé por ayudarlo a ser un mejor timonel. Cuando una mujer estaba al frente, me parecía que dirigía mi actividad a conseguir que la sustituyera rápidamente por uno de los hombres.

Sin embargo, una parte muy reveladora de la experiencia de la balsa no fue tanto la relación de poder entre los sexos, que creo haber entendido, sino la forma en que Bill y yo respondimos de manera inconsciente o automática para proteger nuestro poder de la invasión femenina. Cuando empezó el viaje, sabía que podría tener dificultades para aceptar a una mujer al frente, pero no sabía que la amenaza sería tan grande que me gustaría verla fracasar. En ese viaje hice algo nuevo: traté activamente de sabotear los esfuerzos de Marlene y Helen por liderar.

Bill y yo nos basábamos inconscientemente en las dudas de cada mujer sobre sí misma con un refuerzo negativo de su papel de liderazgo. El efecto de nuestro comportamiento masculino de sabotaje fue aumentar las dudas de Helen y Marlene sobre sí mismas como líderes. Para cada una de ellas, entró en juego su condicionamiento de toda la vida de que una mujer debía ser una persona pasiva y dulce y, finalmente, ambas cedieron el timón porque los hombres «lo hacen mejor».

Si el lector piensa que los hombres solo están amenazados al aire libre, mire lo que nos pasa en interiores. En primer lugar, está el negocio del machismo, que es una forma cultural de conceder el poder a los hombres. Para el macho macho, su función es cuidar a la mujer, sobre todo ante un peligro inminente y, en el transcurso de las cosas, nunca debe ceder ningún poder. En la mayoría de los entornos organizativos, el hombre necesita estar al mando en presencia de mujeres puede ser sutil, lo que puede hacer que sea más difícil de identificar que en una balsa en un río que fluye rápidamente. Si todos los lectores varones de este artículo escribieran una sola forma de socavar a la incipiente mujer ejecutiva, habría una buena lista.

A juzgar por la experiencia de primera mano y los informes de otras personas, creo que lo que ocurrió en Raft No. 4, Inc., ocurre en la mayoría de las organizaciones cuando las mujeres ocupan puestos de liderazgo. Una excepción podrían ser las organizaciones que han estado dirigidas por mujeres desde sus inicios. Como las organizaciones suelen diseñarse como pirámides, el proceso de ascenso implica exprimir a otra persona. Cuanto más arriba en la pirámide, más se aprieta. A medida que las mujeres entran en apretón, los hombres se ven doblemente amenazados; primero, aumenta el número de jugadores que se aprietan piramidales; segundo, dado que los nuevos jugadores son mujeres, nuestra masculinidad está en juego. El resentimiento de los hombres hacia las mujeres directivas también se ve exacerbado por la realidad de un mercado laboral reducido.

A medida que más mujeres lleguen a ser directivas en las organizaciones, tendrá que producirse un cambio en el poder. Los hombres que ostentan ese poder en una feroz competencia entre sí no ampliarán la competencia alentando a las mujeres a formar parte de la batalla sin cambios considerables en su propia conciencia. En un entorno salvaje, todas las decisiones, propias o del grupo, tienen consecuencias inmediatas, como que lo arrojen de la balsa, como hemos visto. Lo acertado o incorrecto de las decisiones en las organizaciones no es tan evidente, ya que puede que no tengan efectos perceptibles durante días o incluso meses. Durante este intervalo de tiempo, la actividad inconsciente masculina puede afectar a la mujer.

¿Los hombres que ven amenazado su poder apoyarán, ignorarán o sabotearán inconscientemente a las mujeres que ocupan puestos administrativos? Como saben la mayoría de los administradores con experiencia, un problema importante en la gestión de una organización está directamente relacionado con el nivel de apoyo de los subordinados. ¿Cómo debe ir la organización? En línea recta, espere, gire a la izquierda o gire a la derecha? Estas decisiones son juicios que pueden resultar difíciles, pero el líder debe tomarlos y, a menos que cuenten con el apoyo de los subordinados, es mejor que nunca se hayan tomado.

Un comando de «extrema derecha» se puede ejecutar como dura-dura, semidura y blanda-dura, siendo esta última solo una fachada de cooperación. Esa situación es la más peligrosa para el líder, que presume que las órdenes se están ejecutando, cuando en realidad la balsa se hunde. Sospecho que una de las razones por las que una mujer tiene problemas es porque la falta de apoyo que recibe de un hombre se ve reforzada por otros; es una actividad colectiva. Las cosas podrían haber sido diferentes en la balsa número 4 si hubiéramos estado dispuestos a enfrentarnos. Puede que haya estropeado la diversión, pero puede que todos hayamos aprendido algo.

Al principio pensé que podría no haber mucha analogía entre navegar por un río y una gran burocracia. Ahora creo que sí. Los requisitos resultan ser diferentes y, sin embargo, los mismos. El río se entiende más fácilmente: cómo fluye, su sistema hidráulico, sus traviesas o sus rampas, y las mujeres, como los hombres, pueden aprender estas cosas. Una gran organización también tiene traviesas y paracaídas, pero reconocer su existencia es una tarea mucho más política que intelectual. Las mujeres que intentan navegar por la mayoría de las organizaciones pueden encontrarlas más complejas que The Rogue, pero tienen que buscar peligros similares. Los durmientes y los paracaídas serán grupos de hombres vested que, cuando su poder se vea amenazado, atraparán a cualquier mujer por jugar con sus intereses.

Comentarios retrospectivos

Robert Schrank reevalúa el viaje en balsa por el río Rogue 17 años después.

Después de mi viaje por el río Rogue hace 17 años, sospeché que allí habían sucedido más cosas de las que pensaba al principio. Sin embargo, solo después de un largo período de reflexión, mi mente consciente comprendió lo que mi inconsciente había sabido desde el principio: que durante el viaje había conspirado eficazmente con John y Bill para sabotear la actuación de Helen y Marlene. En el artículo, lo admití.

Antes de que se publicara el artículo, mostré el manuscrito a varias personas, todos hombres. «De verdad, Schrank», la respuesta fue: «No va a publicar esas tonterías, ¿verdad?» Pero sí, y luego otros hombres me preguntaron si realmente creía en «esas tonterías que escribió» o si no había inventado «todo eso sobre lo que le hacemos a las mujeres». Pensaba que sus comentarios sugerían que de alguna manera había traicionado un secreto tribal masculino.

No cabe duda de que las mujeres han progresado en el lugar de trabajo corporativo desde que se publicó el artículo por primera vez, pero desde luego no tanto como esperaban. Tenemos nuevas leyes, normas y políticas relacionadas con las mujeres en el lugar de trabajo, pero lo que no hemos cambiado mucho es el comportamiento masculino. Las mujeres no han alcanzado sus objetivos —de estrellarse contra el techo de cristal, por ejemplo— porque creo que subestimamos la potencia de la necesidad masculina de mantener su poder.

Las mujeres no han alcanzado sus objetivos porque subestimamos la necesidad de los hombres de mantener su poder.

Piglet en Winnie the Pooh se refería a sentir algo de una «manera más o menos por debajo». Eso es difícil de hacer. Podemos cumplir escrupulosamente las leyes, normas y políticas que creamos para garantizar a las mujeres la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo corporativo y, aun así, no superar los problemas que afligieron y, finalmente, hundieron la balsa número 4.

John y Bill pensaban que lo que escribía estaba en mi imaginación, que nunca ocurrió realmente. «¿No intentamos ayudarlos?» preguntaron. Sí, lo hicimos. Les dijimos lo que tenían que hacer. Les dimos sus turnos al mando. Incluso escribimos «izquierda» y «derecha» en las manos de Marlene para ayudarla a llevar la cuenta. Pero en Piglet’s Underground, también hicimos todo lo que pudimos para evitar que tuvieran éxito. ¿Por qué?

¿Por qué nuestro comportamiento «oculto» entró en conflicto tan violentamente con nuestros objetivos declarados? Creo que es porque nunca miramos por debajo.

Cuando las mujeres amenazan con ocupar puestos de poder, los hombres se ven amenazados dos veces: primero, que perderán su autoridad sobre las mujeres y, segundo, que perderán prestigio y posición con los hombres, es decir, los miembros importantes de la tribu. Cuando crecí en el Bronx, ningún chico que se precie habría apadrinado nunca a una niña para que participara en nuestro juego diario de béisbol en la calle. Ahora, como hombres de negocios adultos, todavía escuchamos la voz de ese niño que dice: «Ey, piérdase. Esto no es un juego de chicas».

Necesitamos leyes que afirmen los derechos de las mujeres. Necesitamos las normas y los reglamentos. Pero no podemos confundir la proclamación de la igualdad de oportunidades con su realización.

Creo que lo que tenemos que hacer, especialmente los hombres, es seguir intentando llegar a nuestro lado inferior. Los instintos y las hormonas son cosas misteriosas, no se entienden fácilmente y no son excusa para nada. Pero son la razón de cierto comportamiento. Tenemos que entender más sobre lo que motiva el comportamiento que subyace bajo nuestras acciones e intenciones superficiales. No para que podamos justificarlo, sino para que podamos cambiarlo.

Faith Wohl se retiró a finales de 1993 como director de recursos humanos en DuPont tras una carrera de 20 años en la empresa. Ahora trabaja en la Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos en Washington, D.C., donde, como directora de iniciativas laborales, supervisa el cuidado de niños, el cuidado de personas mayores y el teletrabajo de los empleados federales.

La aventura en Rogue River contiene una lección antigua y una nueva. Como describe el comportamiento de las mujeres y los hombres en una situación laboral, podría haber ocurrido ayer —o quizás mañana— en lugar de hace casi 20 años. Esa constancia es lo que hace que el artículo sea un clásico.

Como mujer que ha trabajado en el mundo de los negocios desde la década de 1950, sé que lo que Bob Schrank vivió en el río ocurre todos los días en un entorno de trabajo normal. Las tensiones y atracciones sexuales siguen invadiendo; los hombres siguen socavando a las mujeres de manera inconsciente y deliberada; las mujeres siguen disminuyéndose a sí mismas por falta de confianza o experiencia; y los hombres y las mujeres siguen recelosas de ver a las mujeres en puestos de liderazgo. Schrank tenía razón en su revelación —por sorprendente que pareciera en la década de 1970— de que incluso si se sustituye Mae Wests por Armanis, el conflicto entre hombres y mujeres persiste.

Recuerdo haber leído el artículo cuando se publicó por primera vez y lo vi como un espejo que mostraba con claridad lo que sucedía a mi alrededor y a mis compañeras de trabajo. Todos sabíamos, con la convicción de nuestra propia experiencia personal y nuestra decepción, que eran precisamente estos comportamientos los que nos impedían a las mujeres ascender en los escalafones corporativos. Los hombres actuaban para preservar sus posiciones de poder y sabían cómo hacerlo con comportamientos tanto sutiles como obvios.

Hoy he leído la historia de forma muy diferente. Ahora lo veo como una historia sobre lo que ocurre cuando los directivos no logran crear el entorno en el que un equipo diverso pueda lograr la confianza y el respeto mutuo. El resultado fue una frase desechable en la historia: la balsa perdió su lugar en la fila. Traducción: perdió una posición competitiva. Quizás en las aguas más tranquilas de la década de 1970, cuando el crecimiento y el éxito parecían infinitamente posibles, la balsa pudiera encontrar otra línea y volver a intentarlo. Hoy en día, la disciplina del mercado probablemente dejaría la balsa sobre una roca, como lo ha hecho tantas empresas conocidas recientemente.

Así que la reveladora anécdota de Schrank trata realmente sobre lo que ocurre cuando la dirección no aborda los problemas críticos de los recursos humanos en las «aguas blancas permanentes» que un importante consultor de gestión ha definido como el clima empresarial actual.

¿Por qué ocurrió esto en la balsa y qué podemos aprender de ello? Estaba claro que a los hombres solo les interesaba estar al mando. Curiosamente, lo vieron en el papel de timonel (timonel, en una torpe charla políticamente correcta de los 70). Sin embargo, el timonel no estaba realmente al mando. De hecho, en esa balsa, nadie estaba al mando excepto, quizás, el río. Mientras los hombres se esforzaban por tomar el poder y se confabulaban contra las mujeres para que pudieran dar sus órdenes simplistas, seguían el ahora anticuado estilo de mando y control de las grandes organizaciones burocráticas. Los rápidos de hoy exigen algo muy diferente: equipos de trabajo con gran capacidad de respuesta cuyos miembros puedan actuar de forma independiente y colectiva sin que los «dirija» un dador de órdenes.

Los rápidos actuales exigen miembros del equipo con una gran capacidad de respuesta que puedan actuar solos o juntos sin que nadie los dirija.

Leído en el contexto de la década de 1990, este clásico revela muchos puntos que deberían preocuparnos. Nos demuestra que la diversidad no puede ser un programa del tipo «sabor del mes». Las empresas han hablado el idioma de la diversidad durante los últimos 20 años sin entender realmente el mensaje. De hecho, la diversidad es una estrategia empresarial clave que hay que aprender y practicar porque está vinculada al éxito de la empresa. Nos demuestra que crear un equipo es un problema complejo que implica algo más que simplemente asignar un grupo de personas a una tarea común. Crear el entorno en el que un equipo pueda desarrollarse a partir de un grupo de personas exige un esfuerzo reflexivo. Y la historia nos muestra que el éxito no alcanzará a todas las empresas, ya sean náuticas o empresariales, dirigidas por personas que no entiendan estas lecciones, especialmente cuando la corriente es tan rápida y el agua está tan agitada como en el mundo empresarial actual.

Sheila Wellington es presidente de Catalyst, la organización independiente sin fines de lucro que trabaja con las empresas y las profesiones para lograr cambios en las mujeres a través de la investigación, los servicios de asesoramiento y la comunicación.

Si bien es posible que el Bill, Bob y John de 1994 sigan comportándose de forma tan corrosiva como en 1977, un viaje por el río Rogue hoy revelaría a Marlene y Helen muy cambiadas. No se quedarían ni un minuto sentados pasivamente y dejarían que los hombres tomaran el timón porque son «mucho mejores» en la dirección. En los últimos 17 años, las mujeres han aprendido algunas cosas. Una de ellas es que dirigir un negocio hoy en día tiene muy poco que ver con hacer rafting en aguas bravas y fotografiar en los rápidos.

La metáfora de la balsa número 4 está anticuada. El mundo empresarial ya no gira en torno a la fuerza física del cazador que mata a la bestia y la arrastra hasta su casa (ni en la destreza del navegante fluvial, de hecho). El exitoso «guerrero» empresarial actual se caracteriza por la conciencia del mundo cambiante y las habilidades de liderazgo y formación de equipos que demuestran inteligencia, no fuerza, metafórica o de otro tipo.

Los Marlenes y Helens de hoy en día están tan educados como los Bills and Bobs, si no más. En 1991, las mujeres obtuvieron más licenciaturas (53,9%) y másteres (53,5%) que los hombres (en comparación con el 46,1% y 47% respectivamente en 1977). También ganaron 43% de todos los títulos de derecho (en vez del 22,4)% en 1977) y más de un tercio de todos los MBA (en comparación con solo uno de cada siete en 1977).

Además, las mujeres han entrado en las filas de la dirección corporativa. El porcentaje de empleados ejecutivos, administrativos y gerenciales que son mujeres se ha disparado desde tan solo el 2,5% en 1977 a 42% en 1993. Aunque las mujeres no han alcanzado los niveles más altos de la dirección corporativa en gran número, hay una masa crítica en proceso. En 1977, 46 mujeres eran directoras de las principales empresas de los Estados Unidos. Hoy en día hay 500 mujeres de este tipo, no lo suficiente, sin duda, pero más de diez veces más que hace 15 años.

No descartaré la posibilidad de que uno o más de los hombres de la balsa también hayan cambiado en 17 años. Hoy en día, muchas empresas progresistas están dirigidas por hombres que han respondido positivamente al desafío de asimilar a las mujeres en sus lugares de trabajo. Son lo suficientemente inteligentes como para buscar al mejor talento en cualquier forma, tamaño y color del que se presente. Saben que si Marlene y Helen no tienen su turno al mando y el apoyo que necesitan para hacer su trabajo, es muy probable que al menos una de ellas se vaya a remar en su propia canoa. (Por cierto, amigos, puede que se convierta en un transatlántico.) Estos líderes se han dado cuenta de que todos estamos en la misma balsa y que mantenernos secos o no depende menos de la fuerza del timonel que de la habilidad colectiva del equipo y sus miembros.

Eleanor Petersen fue la primera mujer presidenta de la Comisión de Prácticas Laborales Justas de Illinois, fundadora y funcionaria de una entidad federal de ahorro y préstamo creada para conceder préstamos hipotecarios a minorías, y fundadora y presidenta del Foro de Donantes de Chicago, una asociación regional de donantes. Lleva ocho años jubilada y vive en Chicago.

Yo era «Helen» en la balsa de Bob Schrank, y cuando leí su artículo en la revista hace 17 años, me enfadé. Estaba enfadado con Bob y los otros dos hombres por los juegos a los que habían jugado, y estaba muy enfadada (y disgustado) por mi propia falta de conciencia de lo que estaba pasando. Se necesitó el artículo para mostrarme lo cargada que había estado la baraja en nuestra contra.

Ahora, 17 años después, sigo enfadado. No para Bob, cuya visión de su propio comportamiento fue esclarecedora y, de hecho, valiente, y ya no para mí, porque me he esforzado por mejorar las cosas para las mujeres y las minorías. Estoy enfadado con la sociedad estadounidense. Estoy impaciente y desalentado por el poco progreso que hemos logrado en casi 20 años. He llegado a creer que las estructuras de poder de nuestras instituciones políticas, educativas y corporativas son profundamente conservadoras y autoritarias, que las autoridades que conservan siguen siendo abrumadoramente hombres y blancos, y que el cambio es insultantemente lento.

Nos dicen que se necesita tiempo para triunfar en cualquier profesión u organización. ¿Cuánto tiempo? Las mujeres llevan al menos 30 años esforzándose contra el techo de cristal en los ascensos empresariales, pero 30 años no son suficientes. Los negros han estado presionando por la igualdad de oportunidades desde el final de la Guerra Civil, pero cinco generaciones no son suficientes. El movimiento sufragista comenzó su lucha por la igualdad de derechos políticos hace más de un siglo, y ahora tenemos 7 senadoras de cada 100. ¿Se supone que debemos estar orgullosos de ese logro? ¿La vergüenza no sería una reacción más apropiada? El argumento del oleoducto es una farsa y una vergüenza.

Durante muchos años, he trabajado con fundaciones. Durante las últimas dos décadas, con el fin de conseguir más dinero para las mujeres, hemos hecho un esfuerzo enorme y exitoso para que las fundaciones contraten a más mujeres y una cantidad igual menos esfuerzo exitoso para ascenderlos a puestos de toma de decisiones y a puestos en los consejos de administración de la fundación. En todos esos 20 años, las subvenciones de la fundación a organizaciones de mujeres y niñas han pasado de 3% de la donación total de la fundación: a 4%. Así que ahora, por fin, las mujeres han empezado a crear sus propias fundaciones, dirigidas por mujeres para recaudar dinero para las mujeres.

Las mujeres, especialmente las jóvenes, tienen que empezar a hacer lo mismo en los negocios y la política, porque el ritmo del cambio «aceptable» es demasiado cortés, demasiado femenino, demasiado complaciente. Muchos miembros de mi generación aceptaron ese ritmo de cambio pausado e improductivo, exactamente como lo hicimos Marlene y yo en esa balsa. Dejamos que los hombres se ocuparan de nosotros. Nos permitimos estar cómodos e irresponsables. Todos fuimos víctimas, por supuesto, hombres y mujeres por igual, porque en lugar de aprender nuevas habilidades y nuevas formas de trabajar juntos, todos repetimos viejos roles en un mundo viejo y autoritario.

Hoy ya no dejaría que eso sucediera. Me obligaría a asumir el mando y la responsabilidad sin importar el miedo que tuviera. Y haría que los hombres me lo dieran. No puede provocar el cambio cortésmente. Tiene que ser duro. Tiene que ser grosero.

Hoy yo diría hacer los hombres me dan la responsabilidad. No puede ser educado con los cambios. Tiene que ser grosero.

Antes del movimiento por los derechos civiles, la gente les decía a los negros: «No traten de actuar demasiado rápido». Pero después de 100 años de espera, perdieron la paciencia y, por lo tanto, tomaron el cambio en sus propias manos. Las mujeres deben hacer lo mismo.